Силы конкуренции на рынке

С практической точки зрения важно понимать, какие конкретные факторы конкуренции воздействуют на фирму. Наиболее удачная систематика сил конкуренции, действующих на рынке, была предложена профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером. Его модель включает в себя пять сил, представленных на рис. 7.1 Г.

Рис. 7.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли.

К этим силам М. Портер причислил следующие:

• 1) борьба с существующими конкурентами;
• 2) угрозы со стороны новых конкурентов;
• 3) возможность проведения торгов с поставщиками;
• 4) возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;
• 5) угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (товар-субститут).^[1]

Степень остроты конкуренции между фирмами, уже действующими на рынке, зависит от ряда обстоятельств^[2]:

• • количество фирм, уже работающих на рынке. Чем больше игроков на рынке, тем острее конкуренция;
• • соотношение потенциалов конкурирующих фирм. Наиболее остра конкуренция между фирмами, которые сопоставимы по своим потенциалам. Конкуренция между крупными и малыми фирмами незначительна или совсем отсутствует;
• • динамика спроса на товар. Растущий спрос снижает накал конкурентной борьбы. Стагнация спроса и его уменьшение способствует усилению конкуренции;
• • состояние технологии в отрасли. Если большинство фирм, действующих на данном товарном рынке, обладают современной высокопроизводительной технологией, это способствует усилению противостояния. Отсталая технология фирм снижает противостояние;
• • степень технологической однородности товаров у разных поставщиков. Технологическая разнородность конкурирующих товаров закрепляет покупателя за конкретной фирмой и ослабляет остроту конкуренции.

Отметим, какие обстоятельства способствуют появлению новых конкурентов на сложившемся рынке, а какие препятствуют.

Обстоятельства, препятствующие вторжению на сложившийся рынок новых игроков:

• • патентная защита со стороны традиционных производителей;
• • вторжение на сложившийся рынок означает риск крупных капитальных вложений. Новым производителям необходимо начинать производство в больших масштабах, чтобы выйти на уровень себестоимости товаров традиционных производителей;
• • старые фирмы имеют на своем рынке устойчивый имидж, новым его нужно создавать.

Обстоятельства, способствующие вторжению на рынок новых игроков:

• • сторонняя фирма может получить доступ к технологии, снижающей себестоимость товара в отрасли или улучшающий его качество;
• • сторонняя фирма может иметь доступ к более дешевым источникам сырья и рабочей силы, необходимым для производства товара.

Покупатель объективно заинтересован в усилении конкуренции на рынке, так как это позволяет ему покупать более качественный товар по более низкой цене. Обстоятельства, определяющие степень воздействия покупателя на конкурентную ситуацию рынка:

• • количество покупателей (чем их меньше, тем выше степень влияния);
• • степень эластичности потребности, которую удовлетворяет данный товарный рынок (если альтернативы товару нет, степень влияния покупателя снижается);
• • степень информированности покупателей о ситуации на данном товарном рынке;
• • степень технологической однородности продукции у разных производителей на рынке.

Как и покупатель, поставщик заинтересован в максимальной конкуренции за свой товар. Обстоятельства, определяющие степень воздействия поставщика на конкурентную ситуацию рынка:

• • количество фирм-поставщиков (чем их меньше, тем выше степень влияния);
• • степень эластичности потребности, которую удовлетворяет данный поставщик (если альтернативы сырью, комплектующим изделиям и т. п. нет, степень влияния поставщика повышается);
• • степень информированности поставщиков о ситуации на данном товарном рынке;
• • степень технологической однородности продукции у разных производителей-поставщиков на рынке.

Появление товара-субститута для любого рынка представляет собой очень серьезную угрозу: вплоть до ликвидации традиционного рынка. Однако существуют три фактора, которые позволяют на определенный период времени приспособиться к сосуществованию с товаром-субститутом:

• • в течение определенного периода предложение аналога на рынке ограничено из-за неразвитости производственных мощностей по его производству;
• • обычно значительный временной период товар-субститут дорог и недоступен значительной части покупателей;
• • достаточно долго можно продавать традиционный товар сегменту покупателей-консерваторов.

Исследование М. Портера показало, что традиционно существовали три основные стратегии бизнеса, позволяющие добиться конкурентных преимуществ^[3]:

• 1) стремиться стать производителем с низкими издержками производства, выпускающим продукцию с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса;
• 2) стремиться к дифференциации изделий и услуг, чтобы более оперативно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять нужды и запросы потребителей, что обычно предполагает более высокий уровень цен;
• 3) сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, рассчитывая на удовлетворение нужд н запросов строго очерченного круга потребителей, за счет либо низкой цены, либо высокого качества.

Соответственно, сегодня добиваться конкурентных преимуществ на рынке можно только решая одновременно как минимум три задачи:

• 1) повышать качество и потребительские свойства продукта;
• 2) снижать издержки и сохранять максимально приемлемый уровень цен;
• 3) ориентировать свою продукцию на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Для достижения этого результата сегодня необходима стратегия, сочетающая гибкое производство, быстрый ответ на возможный вызов конкурентов, постоянно возрастающую инновационную активность и расширение ассортимента продукции.

Чтобы принять в расчет факторы конкурентоспособности на практике, предприятию необходимо:

• • выявить всех своих конкурентов (прямых и косвенных, уже существующих и тех, кто может появиться в будущем);
• • определить, каких стратегий придерживаются конкуренты, действующие на тех же сегментах рынка, что и вы;
• • уточнить те цели, которые преследуют ваши конкуренты;
• • проанализировать все сильные и слабые стороны конкурентов;
• • попытаться оценить, какова будет их реакция на ваши действия по повышению вашей конкурентоспособности.

При анализе сильных и слабых сторон своего предприятия и конкурентов необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• • какие планы существуют у конкурентов в отношении доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объемов продаж?
• • какой рыночной стратегии придерживаются ваши конкуренты в настоящее время? С помощью каких средств они обеспечивают ее реализацию?
• • какие действия можно ожидать в будущем?

Важнейшим условием конкурентоспособности фирмы на рынке является конкурентоспособность ее товаров.

• [1] Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1994. С. 378.
• [2] 2 Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. М, 1991. С. 201.
• [3] Портер М. Международная конкуренция.