Классификации организаций. 
Корпоративная педагогика

Корпоративная педагогика использует классификации организации, разработанные в других науках, и стремится к созданию собственных классификаций, отражающих специфику реализации педагогических функций в организации.

В качестве заимствованных в корпоративной педагогике могут быть использованы классификации, выполненные по следующим основаниям:

• • по общественно-правовой форме;
• • по признаку цели;
• • по степени открытости;
• • по психологическим характеристикам.

Самостоятельный интерес для корпоративной педагогики приобретает интерес классификация организаций по содержанию деятельности и типу совместной деятельности, ибо в них могут быть отчетливо очерчены педагогические функции организации.

Проведем обзор заимствованных классификаций организаций, которые представлены в различных источниках.

По организационно-правовой форме организации делятся на коммерческие и некоммерческие. К коммерческим организациям относятся государственные предприятия, акционерные общества, товарищества с ограниченной ответственностью и т. д.

К некоммерческим организациям относятся:

• • объединения граждан, осуществляющих совместную деятельность для защиты общих интересов и достижения уставных целей;
• • общественное движение, выдвигающее социально-политические и иные общественные цели, поддерживаемые ее участниками;
• • общественный фонд, формирующий свое имущество на основе добровольных взносов, иных, не запрещенных законом, поступлений и использующий данное имущество на общественно-полезные цели;
• • общественное учреждение, оказывающее различного вида услуги, отвечающее интересам его участников и соответствующее его уставным целям и др.

Любая организация представляет собой инструмент достижения целей, совокупность которых определяют основные заинтересованные группы (в первую очередь собственники, высшее руководство, трудовой коллектив, потребители, общество и т. д.). Целенаправленность — одна из важнейших характеристик организации, в которой всегда присутствуют общие и индивидуальные цели, которые находятся в диалектическом противоречии. Общая цель, которую часто рассматривают как овеществленную цель, содержит планируемые и желательные для организации результаты, принимаемые членами трудового коллектива, которые становятся субъектами общей цели. Общая цель становится основанием для создания организационной структуры организации. Она лежит в основе её структурных и процессуальных характеристик, определяет характер взаимодействия между отдельными подразделениями и работниками. Наряду с общей целью, в организации существует множество индивидуальных целей, которые являются определяющими для профессионального поведения работников и в этом контексте организация представляет собой противоречивый процесс взаимодействия людей, обладающих различными, а порой и противоположными индивидуальными целями, и в тоже время причастными к общим усилиям и совместной деятельности по достижению конечной цели. Это противоречие влияет на организационное поведение персонала. С одной стороны, индивид стремится к сотрудничеству, к интеракции в группе, к поиску общих целей и интересов; с другой стороны, у него возникает чувство протеста и желание избегать давления со стороны организации. Он не готов безоговорочно подчинять свои индивидуальные цели требованиям организации. И только диалектическое единство общей цели организации и индивидуальной цели её сотрудников может сохранить целостность организации. Однако, гармонизация общей и индивидуальных целей не наступает автоматически. Она становится результатом целенаправленного корпоративного воспитания, превращающего индивида в субъекта общей цели, которая обогащается за счет синтеза многообразных индивидуальных целей сотрудников.

Независимо от организационно-правовой формы, организация всегда действует по схеме, т. е. является целенаправленной системой деятельности. Она создастся и развивается на основании конкретной совокупности целей (задач), к достижению которых направлено се существование.

Практически любую организацию можно классифицировать, но признаку цели. Для этого достаточно ответить на вопрос: с какой целью объединяются люди и (или) группы людей? То есть, с какой целью создаются те или иные организации? Ответы на эти вопросы содержатся в предлагаемой далее типологии организаций по целевому признаку (табл. 3.1).

Типология организаций по целевому признаку.

Таблица 3.1

Цель создания организации.	XАРАКТЕРИСТИ КА ОРГАНИЗАЦИИ.	Примеры организаций.
Обобществление или раздел ресурсов.	Организация создается для достижения преимуществ, связанных с интеграцией или разделением материальных, кадровых, информационных и других ресурсов. Основным стратегическим ориентиром является стратегия выживания.	Региональный университет создается на базе автономных ведомственных вузов с целью достижения нового качества образования и оптимального использования ресурсного потенциала.
Оказание специфического социального влияния на определенные группы людей.	Организации оказывают социальное воздействие на определенные группы людей. К мерам такого воздействия относятся: • оказание социальной помощи и поддержки;	Социальные учреждения, лечебно-профилактические, исправительно-трудовые учреждения и др.

Цель создания организации.	Характеристика организации.	Примеры организаций.
	• перевоспитание или коррекция определенных поведенческих образцов; • восстановление нравственного, психического и физического здоровья.
Достижение более высокого эффекта деятельности организации за счет взаимодополнитсльности (комплементарности) отдельных компонентов различных систем.	Организация, обеспечивающая эффективность деятельности за счет объединения подсистем, имеющих различные цели, но взаимодополняющие друг друга при взаимодействии в общем пространстве организации.	Примером такой организации является фирменный магазин, состоящий из подсистем деятельности, цели которых не являются общими (отдел сбыта, отдел закупок и хранения товаров и др.). Между целями этих систем существует противоречие, например, отдел закупок не может обеспечить отдел продаж неограниченным количеством товаров. Однако, в комплекте с такими подсистемами, как отдел финансов и отдел рекламы, образуется жизнеспособная система деятельности, целенаправленная система фирменного магазина.
Бесконфликтное или взаимовыгодное использование ситуации.	Временные объединения, создаваемые в рамках единой программы действий, направленные на достижение политических, общественных, коммерческих или иных целей.	Блок политических партий, созданных для совместной предвыборной кампании или лоббирования важного решения.
Обобществление, разделение, формирование новых.	Создание функциональных отделов, мобильных команд, конструкторских бюро для объединения.	Отделы на заводах или в НИИ, интегрирующие деятельность специалистов, создающих новые методики.

Цель создания ОРГАНИЗАЦИИ.	Характеристика ОРГАНИЗАЦИИ.	Примеры ОРГАНИЗАЦИЙ.
операторов деятельности.	высококвалифицированных специалистов, способных к инновационной деятельности и реализации проектных идей.	и расширяющих возможности инструментальной базы предприятия.

В рамках предложенной типологии организаций их организационно-правовая форма нс имеет принципиального значения. В ней выделяются приоритетные задачи, которые позволяют организации выявить ключевые проблемы, влияющие на её развитие и осуществить поиск новых форм жизнедеятельности.

Важной классификацией организаций является их типология по признаку открытости (закрытости). Понятие закрытой системы порождено естественными науками. Такая система, будучи самоподдерживающейся, почти не реагирует на внешние воздействия. Совершенная система этого типа вообще не воспринимала бы энергию от внешних источников и не отдавала бы свою энергию во внешнюю среду. Закрытая организационная система находит ограниченное применение, так как ее основные функции — самовыживание и саморепродуцирование. Она не может быть подсистемой системы экономических и социальных отношений в обществе и, соответственно, нс может выполнять значимую для общества миссию и осуществлять экономическую или иную деятельность [2].

Открытая система, напротив, взаимодействует с окружающей средой. Организации, представляющие собой системы данного типа, получают извне сырье и человеческие ресурсы, поэтому они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира. Открытость системы определяется как способность воспринимать и учитывать актуальные изменения среды в целях собственного развития.

Открытыми также могут быть образовательные системы. Открытое образование является сложной социальной системой, которая: осуществляет интенсивный взаимообмен и взаимодействие со средой; интегрирует общее (формальное) и дополнительное (неформальное) образование; проявляет способность гибкого реагирования на меняющиеся социально-экономические реалии и соответствующие им индивидуальные и групповые образовательные потребности и запросы; предоставляет широкий спектр образовательных услуг, сочетающих обучение в рамках государственного стандарта с индивидуализированными образовательными программами. В полной степени идея открытости реализуется через создание системы непрерывного (в течение всей жизни человека) образования, обеспечивающей каждому индивиду условия для свободного развития его образовательных, индивидуальных и деятельных возможностей на протяжении всей жизни.

Степень открытости меняется в результате каких-либо изменений в рамках системы. Открытая система может приобрести черты закрытой, если со временем контакты с внешней средой становятся ограниченными. Возможна и обратная ситуация.

Для открытых систем характерна тенденция к усложнению и дифференциации, иными словами, по мере роста они стремятся к большей специализации элементов и усложнению структуры, нередко раздвигая свои границы или создавая новую суперсистему с более широкими границами.

Все системы (организации) имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары, услуги, прибыль, отходы и т. п.

Сущностными характеристиками открытых систем являются незавершенность и способность к взаимообмену со средой. Незавершенность обеспечивает динамику развития системы, постоянное стремление к совершенствованию, наличие ситуативно меняющихся перспективных линий, быстрое, мобильное реагирование на происходящие изменения условий индивидуального и социального развития. Способность к интенсивному взаимообмену со средой обеспечивает, с одной стороны, использование внешних ресурсов: информационных (общенаучные, педагогические и другие идеи), человеческих, материально-технических; с другой — обогащение среды за счет продуктов и достижений самой системы.

Существует граница, отделяющая систему от ее окружения. Изменения в окружающей среде влияют на один или несколько элементов системы, и наоборот. Внешняя среда вуза как организации схематически представлена на рисунке 3.2.

Открытые организации характеризуются адаптивностью, которая отражает способность внутренней среды организации приспосабливаться к изменениям внешней среды, а также способность предприятий и учреждений осуществлять организационные изменения. Не мене важной чертой открытых систем является обратная связь, под которой понимают введение в систему информации после реализации части продукции или услуг, способствующей модификации производства или осуществления выпуска новой продукции.

Открытая система характеризуется отрицательной энтропией, т. е. она способна реконструировать сама себя, поддерживать свою структуру, избегать ликвидации и даже расширяться, потому что имеет возможность получать энергию извне в большем количестве, чем она отдает. Постоянный приток ресурсов в систему и постоянный отток результатов обеспечивают ее определенную динамическую сбалансированность.

Классификация организаций по психологическим критериям разработана профессорами менеджмента и практикующими психоаналитиками из Канады М. К. де Врие и Д. Миллером. Они перенесли на организацию ряд психопатологических критериев и выделили следующие виды организаций: «параноидальные», «принудительные», «драматические», «депрессивные», «шизоидные» [1].

«Параноидальные» организации характеризуются атмосферой страха, недоверчивости, чрезмерной мнительности и крайне осторожных действий. Психологический климат в таких организациях не является благоприятным из-за системы взаимной слежки, постоянного контроля и наблюдения. Сотрудники постоянно держатся в напряжении, связанном с надвигающимися внутренними и внешними угрозами. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить эти угрозы и подготовиться к встрече с ними. Власть сконцентрирована в высших эшелонах, инициатива сотрудников, их творчество и готовность пойти на риск не приветствуются. Люди боятся показаться слишком изобретательными, авантюристичными или расточительными. В организации не ставятся четкие стратегические цели, сотрудники не вовлекаются в процесс стратегического планирования. Не принимаются управленческие решения, связанные с риском. Для того, чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое благодаря совершенным контрольным системам. Взаимоотношения в коллективе отличаются дистанцированностью, рационализмом и прагматизмом, социально-педагогическая интеракция затруднена.

«Принудительные» организации отличаются перфекционизмом, проявляющимся в постоянном стремлении к совершенству. Руководители и сотрудники испытывают синдром отличника. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Для персонала характерен педантизм (важное значение придается мелочам) и бюрократизм (в таких организациях накопленные за много лет циркуляры, руководящие установки и указания занимают целые шкафы). В «принудительной» организации решающую роль играет иерархия, и социальный статус приобретается по определенному положению в ней. Деятельность принудительных организаций является целенаправленной, тщательно продуманной. Рынки, на которых она действует, тщательно отобраны; не существует смешанных концернов. Вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления, «принудительные» организации оказываются негибкими, немобильными, не готовыми к быстрым изменениям. Однако, это не приводит к кризисным явлениям, так как подобные организации опережают своих конкурентов в определенных отраслях. «Принудительные» организации часто характеризует неповоротливость. Вместе с тем, благодаря своей организованности, постоянному контролю за ситуацией, обработке значительного массива информации, эти организации продолжают функционировать долгие годы, но инерции, иногда утратив основную цель и смысл своей деятельности.

«Драматические» организации напоминают сцену, на которой разворачиваются драматические представления и показательные шоу. Для действий руководителя и персонала характерны: внешняя эффектность, экзальтированность, гиперактивность, импульсивность, предприимчивость и непринужденность. Драматургия важнее результата. На предприятии укрепляется культ личности руководителя. Вокруг него создается ореол непогрешимости и грандиозности. Отсутствует упорядоченная система управления и долгосрочная система развития предприятия, ибо стратегическое планирование и управление считается скучным и нетворческим занятием. Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя, опирающегося на свою интуицию. Структуры такого предприятия не успевают развиваться, практически отсутствуют системность и контрольные механизмы. Рабочий процесс превращается в непредсказуемую гонку. Неформальные отношения в коллективе отличаются нестабильностью. Сотрудники либо чрезмерно идеализируют друг друга, либо не замечают друг у друга достоинств. Постоянная неупорядоченность, хаотичные действия руководства, непродуманные скачки от одного рынка к другому, в конечном счете, могут привести драматические организации к банкротству.

«Депрессивные» организации отличаются крайней пассивностью, отсутствием убедительной стратегии, неуверенностью в будущем, крайним консерватизмом, нежеланием идти на риск и проявлять инициативу. Депрессивные организации часто живут старыми заслугами, консервируют накопленный опыт, нс дают «зеленый свет» новым разработкам и любым инновациям, мало внимания уделяют корпоративному обучению персонала, нс заботятся о повышении его профессиональной компетентности. В трудовом коллективе господствует чувство бессилия и апатии. Пассивность, безинициативность и низкая эффективность руководителей, не способных принимать жизненно важных управленческих решений, приводит к инертности сотрудников, которые не видят смысла в каких-либо изменениях. Основная установка депрессивных организаций — сохранить статус-кво, выжить в стабильном окружении в условиях стабильного рынка, без существенной конкуренции.

«Шизоидные» организации в значительной степени зависят от своих руководителей, образ мыслей которых можно сформулировать следующим образом: человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход — сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей. В среде последних проявляется повышенная деловая активность, которая, однако, не направлена на достижение процветания фирмы и плодотворного сотрудничества, а служит их личным амбициям. Карьеризм линейных руководителей превращает информацию в инструмент власти, способствующий созданию агрессивных коалиций и обстановки взаимной подозрительности. Психологически неблагоприятный климат не может способствовать эффективному развитию предприятия. Ощущая свою несостоятельность руководитель шизоидной организации почти полностью лишен социальных контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях и скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене (как и в «депрессивных» организациях). От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия, которое в конечном счете обречено на банкротство.

К особенностям психопатологической классификации можно отнести отождествление организации с руководителем и применение психоанализа в рассмотрении деятельности организации как деятельности живого организма. Несомненно, канадские исследователи предложили оригинальный взгляд на проблему морального климата в организации, столь важного для разработки правильной стратегии корпоративного обучения и воспитания персонала. При рассмотрении деятельности группы в корпоративной педагогике необходимо учитывать психологические характеристики каждого, так как производственный процесс неотделим от межличностного общения и продуктивного взаимодействия между сотрудниками, хотя необходимо признать, что динамика группы может развиваться по другим законам, нежели законы развития личности.

Как уже было сказано выше, собственно педагогическими являются классификации организаций по содержанию деятельности и типу совместной деятельности. Типология организаций, но содержанию деятельности, в которой выделяется 8 типов организаций, представлена в таблице 3.2.

Виды организаций, но содержанию деятельности.

Таблица 3.2

Тип ОРГАНИЗАЦИИ.	Характеристика.	Педагогические функции.	Примеры организаций.
Обучающая организация.	Организация и учреждения, оказывающие различные виды.	Управление образовательным процессом;	Учреждения общего, профессионального,.

Тип ОРГАНИЗАЦИИ.	Характеристика.	Педагогические ФУНКЦИИ.	Примеры организаций.
	образовательных услуг. Решают воспитательные и образовательные задачи с помощью специально подготовленных педагогов. Педагогические функции являются доминантными, ведущими.	непосредственное педагогическое взаимодействие с субъектами и объектами процесса обучения и воспитания.	дополнительного образования, государственные и негосударственные образовательные центры.
Коммерческая. (предпринимательская).	Организация является экономической единицей, осуществляющей предпринимательскую деятельность, направленную на получение прибыли и обеспечивающую производство и обмен товаров и услуг.	Внутрифирменное обучение; формирование корпоративной культуры организации; социальное и профессиональное развитие сотрудников.	Предприятия, фирмы, сервисные службы, коммерческие агентства и т. д.
Правоохранительные и организации надзора.	Охрана и соблюдение прав и интересов граждан, общества, государства. Осуществление надзора за соблюдением действующего законодательства.	Гражданскоправовое воспитание персонала; формирование сознательной дисциплины и социальной ответственности обучение и повышение квалификации персонала.	Налоговая инспекция, пожарный, санитарный, экологический надзор, милиция, суд, отделы юстиции, прокуратура и т. д.
Социальные и благотворительные организации.	Организации, оказывающие помощь и поддержку социально незащищенным слоям населения.	Социальнопедагогическая помощь и поддержка; педагогическая коррекция; перевоспитание; консультационная и компенсаторная деятельность.	Детские дома и приюты, интернаты для сирот, реабилитационные центры, интернаты для лиц преклонного возраста, благотворительные.

Тип ОРГАНИЗАЦИИ.	Характеристика.	Педагогические функции.	Примеры организаций.
			фонды, волонтерские службы ит.д.
Духовномировоззренческие организации.	Организации, осуществляющие объединение индивидов и социальных групп на основе единых для них духовно-нравственных и идеологических ценностей, мировоззренческих установок.	Духовное наставничество; идейное просвещение и воспитание; формирование идеалов общинности и соборность.	Церковь, партии, общественные союзы и организации.
Научноисследовательские организации.	Организации, осуществляющие научную и исследовательскую деятельность различных направлений, осуществляющие фундаментальные исследования в различных областях знания.	Творческое развитие персонала; создание педагогических условий для самореализации и саморазвития работников; актуализация инновационного потенциала организации.	Научноисследовательские и академические институты, научные экспедиции.
Рекреационные организации.	Организации, осуществляющие различные виды досуговой деятельности: спортивнооздоровительные; культурно-массовые; развлекательные; художественно-творческие.	Педагогически целесообразная организация творческих дел.	Молодежные организации, творческие союзы, объединения по интересам.
Силовые структуры.	Поддержание обороноспособности государства, противостояние силам противника, борьба с терроризмом.	Военнопатриотическое воспитание; обучение военному делу.	Армия, подразделения специального назначения, службы государственной безопасности.

Помимо содержания деятельности важной характеристикой организации является тип совместной деятельности, который в социальной психологии понимается как способ взаимодействия между участниками группового решения задач или проблем.

Согласно классификации Л. И. У майского, к числу базовых можно отнести три типа совместной деятельности: совместновзаимодсйствующую, совместно-последовательную и совместноиндивидуальную [6; ].

Совмеспто-взаичодействующий тип деятельности характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. При этом интенсивность труда исполнителей, как правило, примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участников. Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное перемещение тяжестей.

Совместно-последовательный тип деятельности отличается от совмсстно-взаимодсйствующсго временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т. д. Особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей совместного преобразования исходного сырья в конечный продукт. Типичный пример совместно-последовательного типа взаимодействия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса переходят к другому, становится для последнего предметом труда. Так, например, при изготовлении досок вначале кто-то спиливает дерево, потом кто-то перевозит его на фабрику, затем кто-то отделяет ствол от ветвей, потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок может получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол поступает на распиливание.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное, непосредственное взаимодействие, может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через телефон, компьютерные сети и т. д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет груда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности — индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ различных аспектов одного и того же явления разными специалистами.

В последнее время специалистами выделяется особый тип совместной деятельности — совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого «сумасшедшего» видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. С одной стороны, особенности совместно-творческого типа деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, — синергетический (взаимообогащающий) эффект дает мощный импульс развитию самой группы, выполняющей деятельность. Однако, в деятельности такого типа «следы» индивидуальных вкладов участников принципиально нсвычленимы.

Члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от стоящей перед группой задачи. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Так работают творческие коллективы, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и тем не менее достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта.

От типов совместной деятельности зависят особенности организационного поведения персонала. Для людей в ситуации совместно-взашюдействующей деятельности характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но мало ориентированными на понимание особенности работы коллег, концентрирующимися скорее на проблемах собственной деятельности, чем на проблемах организации в целом.

Участникам совместно-творческой деятельности свойственна, как отмечалось, особая ориентация — ориентация на профессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности, в данном случае речь идет нс столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессионал в отличие от специалиста способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментами других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем.

Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становятся: достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и итоговое решение в обязательном порядке должно оставлять возможность реализации законных интересов меньшинства, их нрава никогда не могут быть нарушены.

Исходя из основных признаков организации, многие авторы пытаются определить ее структуру. Так, например, Т. Питерс и Р. Уотерман рассматривают организацию как единство семи основных переменных: структуры, стратегического менеджмента, системы развития персонала, технологии, стиля управления, персонала и корпоративной культуры [4].

С позиции корпоративной педагогики организация представляет собой единство таких элементов, как: стратегический менеджмент, стиль управления, развитие персонала, социальная структура, штатная структура, ролевая структура, организационная структура (рис. 3.3).

Как видно из представленной выше схемы, стратегический менеджмент и вытекающий из него стиль управления определяют основные направления развития персонала в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. В зависимости от этих перспективных линий, определяются различные виды организационных структур: социальная, штатная, ролевая и организационная [2].

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.). Знание социальной структуры позволяет организаторам корпоративного обучения дать предварительную оценку исходному образовательному уровню персонала, его возрастным особенностям, полоролевым позициям. Это необходимо как для конструирования личностноориентированных программ корпоративного обучения, так и для формирования корпоративной культуры.

Любая организация заинтересована в том, чтобы иметь оптимальный штат сотрудников, с одной стороны, нс требующий избыточных расходов на содержание, а с другой стороны, способный обеспечить высокое качество производимых продуктов или оказываемых услуг. Соблюсти такое оптимальное соотношение затрат на персонал и качество, представляется достаточно сложным. Многие обратили внимание на то, что в эпоху информационно-технической революции внедрение современных технических устройств в сферу сервиса и услуг, привело к значительному сокращению персонала, но не всегда способствовало повышению качества обслуживания клиентов. Очень часто пассажирам, пользующимся различными видами транспорта, не хватает «дамы в окошечке», которая могла бы дать справку, оказать консультационную помощь, выразить сожаление в связи с доставленными неудобствами. Во многих развитых странах в последние годы покупатели в супермаркетах жалуются на отсутствие необходимого количества консультантов торгового зала, которые своевременно могли бы дать консультацию по поводу той или иной покупки, а посетители ресторанов сетуют на ухудшение качества обслуживания из-за недостаточного количества официантов. Уменьшение штатных единиц в организации, приводит к дополнительной нагрузке других работников, усиливает полифункциональный характер их груда, что должно быть учтено при организации профессионального корпоративного образования.

В педагогическом плане значительный интерес представляет собой ролевая структура, которая характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям. Ролевая структура практически отражает характер неформальных отношений в коллективе, статусно-ролевые позиции отдельных работников. Эти роли необходимо учитывать при формировании корпоративных ценностей организации, выработке стиля корпоративного поведения, а также при создании проектных команд, ответственных за тс или иные инновационные проекты.

Структура — это тот элемент, без которого нс может существовать ни одна организация. Этим понятием описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. Структура организации — это «совокупность предписанных ролей и взаимоотношений, распределение функций между отдельными подразделениями, распределение власти между административными должностями и формальная коммуникационная сеть» [2].

В связи с тем, что структура организации представляет собой ролевые взаимосвязи, предписанные взаимодействия и невещественные социальные отношения, описание и классификация различных организационных структур требуют специфических подходов и методов. Организационные теоретики предложили различные структурные измерения организации.

В наиболсс’общсй классификации организационных структур выделены две большие группы: механистические и органические. К первым относят организации, характеризующиеся большой сложностью (т.е. с высокой вертикальной и горизонтальной дифференциацией), высокой формализацией поведения работников, ограниченным информационно-коммуникативным обменом (преимущественно с нисходящими информационными потоками) и пассивным участием исполнителей в принятии решений [2].

В таких организациях право принятия ключевых решений обычно принадлежит малой группе лиц, которые либо назначены, либо избраны членами организации, либо оказываются у руководства организации после длительной внутриорганизационной борьбы. Как правило, здесь имеется совет директоров или избранный законодательный орган, который делит с назначенным руководителем всю полноту власти в организации.

В механистической структуре связи между элементами четко формализованы, основные организационные процессы определены линиями власти, координация усилий обеспечивается жесткой иерархией (рис. 3.4).

Механистическая структура обычно характерна для больших разветвленных организаций, имеющих, как правило, специальное подразделение, ответственное за работу с персоналом. Планирование корпоративного обучения осуществляется централизованно, исходит из корпоративных ценностей организации и установок её руководителей, ориентировано на массового слушателя, слабо учитывает индивидуальные потребности и запросы сотрудников, не уделяет внимание обратной связи. Корпоративное воспитание сводится, в основном, к директивному управлению, прямым педагогическим требованиям, направленным на поддержание дисциплинированности и исполнительности.

Органическая организационная структура, напротив, характеризуется низкими сложностью и формализацией, интенсивным и разнонаправленным информационным обменом, а также включенностью персонала в принятие решений. Органическая структура более демократична. При такой структуре происходит постоянный обмен мнениями между администрацией и сотрудниками, согласованием усилий руководства и интересов отдельных работников (рис. 3.5). Это позволяет создать на предприятии гибкую и адаптивную систему корпоративного профессионального образования. Распространение получают андрагогические модели корпоративного обучения, которые дают возможность сотрудникам определить индивидуальный образовательный маршрут. Более дифференцированной становится и система корпоративного воспитания, которая позволяет работникам выработать индивидуальный стиль трудовой деятельности и профессионального поведения, гармонизировать корпоративные и личностные ценности.

Предложенная дихотомическая классификация, разумеется, является довольно условной, и только в редких случаях можно говорить, например, об организации, однозначно удовлетворяющей требованиям органичности. Тем не менее, такое разведение двух типов организаций, несомненно, полезно для представления некоего структурного континуума, на одном конце которого находятся организации армейско-бюрократического типа с централизованной системой корпоративного профессионального воспитания, а на другом — организации, в значительно большей мере соответствующие природе современного человека, характеру изменяющегося динамичного мира, и предоставляющие широкие возможности для развития вариативной системы корпоративного обучения и воспитания.

К структурным концепциям может быть отнесена модель ключевых элементов организации, предложенная X. Минцбергом. Указанные элементы представлены на рисунке 3.6. Согласно Минцбергу, любая большая организация имеет 5 ключевых элементов: оперативное ядро (operating core), стратегический апекс (strategic apex), среднюю линию (middle line), техно-структуру (technostructure) и вспомогательный персонал (support staff) [18].

Оперативное ядро — это часть организации, занимающаяся выполнением основной производственной или обслуживающей деятельности. Оперативное ядро, в первую очередь, отвечает за выполнение задач, связанных с производством конечного продукта из исходного сырья, а именно: закупкой, получением, продажей, распределением, простейшим обслуживанием машин. Оперативное ядро постоянно нуждается в повышении квалификации, необходимой для качественного выполнения требований заказчиков продукции и услуг. Таким образом, оперативное ядро является объектом непрерывного корпоративного профессионального образования и требует особого внимания со стороны руководства организации.

Стратегический апекс ответствен за общую миссию организации. Он состоит из высших исполнителей и лиц, обеспечивающих их деятельность. В задачи стратегического апекса входит формулирование политики, формирование стратегических планов, определение основных направлений развития персонала, программ его непрерывного корпоративного образования, определение ресурсных возможностей для реализации таких программ.

Средняя линия — это менеджеры среднего и низшего звеньев, которые соединяют стратегический апекс с оперативным ядром. Средняя линия реализует решения, принятые стратегическим апексом, информирует его о выполненной деятельности, руководит и координирует деятельность подразделений оперативного ядра, а также их взаимодействие между собой и другими частями организации.

Непосредственно развитием персонала занимается техноструктура, призванная сделать деятельность всех других частей организации более эффективными. Техноструктура проектирует рабочие процедуры набора, отбора, а также технологии обучения и воспитания персонала.

Вспомогательный персонал состоит из организационных подразделений или индивидов, которые оказывают косвенную помощь другим частям организации, при этом, непосредственно не участвуя в работе, выполняемой оперативным ядром.

Различные возможности компоновки организационных элементов позволяет выделять: линейную, функциональную, линейнофункциональную и адаптивные (матричную и матрично-штабную) организационные структуры [2; 4; 5]. Рассмотрим особенности этих структур.

Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма. Она предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Этот вид структуры особенно характерен для нижних уровней управления: начальник участка — старший мастер — мастер; директор школы — учитель. Линейная структура возникла в армии Древнего Рима более 2000 лет назад. Римская армия делилась на легионы, центурии и когорты. Теоретическое описание линейной структуры развития сделал позднее Наполеон.

Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Вместе с тем здесь есть определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения всего комплекса работ, но управлению, включая педагогические функции (рис. 3.7).

Масштабы и высокая техническая оснащенность крупных промышленных и сервисных организаций делают эту задачу все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяется все реже, так как она преимущественно приспособлена к решению текущих оперативных задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, связанные с непрерывным профессиональным образованием персонала, поскольку в широком спектре, функции, которые выполняет руководитель, их педагогическая составляющая становится для него второстепенной, которой сложно уделить необходимое внимание. Поэтому с точки зрения корпоративной педагогики линейная структура не является оптимальной для развития организации и её персонала.

Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии. Для выполнения этой задачи и была разработана функциональная структура управления.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию (рис. 3.8).

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, строится по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У. Тейлором в начале XX века и в настоящее время характерна для высших уровней управления экономикой.

Функциональная структура создает условия для формирования аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы, в том числе за вопросы корпоративного обучения и воспитания персонала организации. Такая децентрализация и специализация позволяет более квалифицированно осуществлять руководство персоналом организации, обеспечивать единый содержательный и технологический уровень программ корпоративного образования, избегать дублирования в решении задач управления.

Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков, среди которых можно отметить следующие:

• • принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
• • построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Это приводит к ослаблению горизонтальных связей и необходимости, для повышения эффективности управления, создания координирующего органа, объединяющего все функции управления и исключающего установление приоритета какой-либо из них. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Преимущества функциональных организационных структур:

• • более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
• • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение отдельных функций, включая функции обучения и воспитания;
• • высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями [2].

Наиболее универсальной формой организации управления является линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Эта структура обеспечивает качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 3.9).

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Она реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность — только первым руководителем единолично. Данная структура синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалификационная подготовка решений). Линейно-функциональная структура возникла в феодальных государствах, а затем получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве — с появлением специалистов. Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной в образовательных учреждениях, в которых функции управления четко распределены между первым руководителем — директором школы и функциональными руководителями — заместителями директора по учебной, воспитательной и административно-хозяйственной работе.

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Так, например, при организации непрерывного корпоративного образования персонала, руководитель устанавливает стратегические приоритеты и основные направления развития персонала, устанавливает очередность в решении комплекса задач, обеспечивающих повышение профессиональной компетентности сотрудников и развитие корпоративной культуры организации. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения этих задач. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления. Однако, с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:

• • отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели;
• • решение производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний, вызывает постоянную необходимость в согласовании принимаемых решений.

Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов, что при решении проблемных задач делает линейно-функциональную структуру малоэффективной.

В настоящее время ведется интенсивный поиск новых моделей эффективной организационной структуры. При этом всё больший акцент делается на проектном управлении, которое обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов над решением конкретных задач. Для проектного управления создаются организационные адаптивные структуры, к которым можно отнести: проектную и матричную структуры.

Проектная — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается.

Матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме. Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю. Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников. Она стала применяться в начале 50-х годов прошлого столетия в США и СССР для реализации атомных и космических проектов, а затем получила распространение в крупных международных компаниях. Матричная структура также используется в образовательных учреждениях при реализации масштабных научно-образовательных проектов. Так, например, руководителем сетевого международного проекта, охватывающего несколько школ, может стать учитель, являющийся наиболее компетентным в соответствующей отрасли знаний. Как работник организации в рамках линейно-функциональной структуры, он подчиняется директору и завучам, в то же время руководители школ как участники проекта выполняют требования руководителя проекта. Таким образом, речь идет о «двойном подчинении», осуществляемом в рамках матричной организационной структуры [2; 4; 5].

С педагогической точки зрения матричная структура является наиболее эффективной, поскольку она позволяет гибко использовать кадровый потенциал организации, выращивать управленческие кадры, позволяет сотрудникам чередовать роли организаторов и исполнителей, что, по мнению многих выдающихся педагогов, является условием творческой самореализации личности в коллективе.