Организация процесса корпоративного обучения

Корпоративный университет

Современная корпорация заинтересована в подготовке высококвалифицированных кадров, способных обеспечить ее эффективное развитие в долгосрочной перспективе. Такая задача решается различными способами: посредством традиционного корпоративного обучения, создания бизнес-школ, формирования конкретных учебных программ, ориентированных на бизнесобразование и реализуемых в классических университетах по заказу предприятий. Следует, однако, отметить, что востребованные сегодня бизнесом комплексные образовательные продукты, которые в различных комбинациях содержат компоненты бизнесобразования и менеджмента, не в полной мере находят отражение в системе государственных образовательных стандартов. Это и побуждает некоторые крупные компании создавать собственное структурное подразделение, обеспечивающее корпоративное профессиональное обучение её сотрудников и являющегося важным элементом разработки и реализации стратегии развития. Следовательно, корпоративный университет представляет собой образовательное учреждение неформального характера, создаваемое на предприятиях для реализации его стратегических целей. Корпоративный университет, как правило, нс имеет своего аудиторного фонда, не выдает государственных дипломов, не нуждается в государственной аккредитации. Задачи корпоративного университета не ограничиваются только повышением квалификации работников. В отличие от тренинговых подразделений или компаний, корпоративный университет должен влиять на повышение конкурентоспособности корпорации, опираясь на философию и идеологию компании, вытекающую из её базовой стратегии. Как показывает опыт ведущих компаний, создание корпоративных университетов осуществляется с целью объединения и систематизации разрозненных систем обучения компании в единую систему развития персонала как элемента стратегии. Корпоративный университет представляет собой брэнд, фокусируется на образовательных потребностях компании, распространяет корпоративные ценности и культуру.

Создание корпоративных университетов в различных странах мира опиралось на идею о соединении теоретической подготовки специалистов с их практическим опытом и индивидуальной карьерой. Сама по себе эта идея не является новой, поскольку работодатели всегда были в большей степени заинтересованы в специалисте, обладающем большими компетенциями, нежели только теоретическими знаниями.

Идея о соединении теоретической подготовки специалистов с их практическим опытом и индивидуальной карьерой не является новой, поскольку работодатели всегда были в большей степени 'заинтересованы в специалисте, обладающем большими компетенциями, нежели только чисто с теоретическими знаниями. В то время как корпоративное профессиональное образование в Германии является изолированным от других видов профессионального образования, в США такие границы являются достаточно условными. Высшие учебные заведения, которые готовят специалистов непосредственно для предприятий, входят в общую систему высшего профессионального образования. Само понятие «университет» в его классическом понимании не столь трепетно оберегается в США, как в Германии и ряде других европейских стран, поскольку американские университеты становятся ориентированными на потребности рынка труда. Предвестником корпоративного университета в США было учреждение повышения квалификации.

Crotonville, открытое на фирме General Electric в 1955 году. Широкое распространение корпоративные университеты получили в США в 80-е годы прошлого столетия. К концу века здесь уже насчитывалось более 1000 учебных заведений такого типа.

В Германии корпоративные университеты начали развиваться на крупных фирмах, которые предъявляли своим сотрудникам квалификационные требования особого стандарта, которые не могли обеспечить государственные учреждения высшего профессионального образования. Первый корпоративный университет— Гамбургский университет, появился в 1961 году в компании Макдональдс. Он обучал различным аспектам ведения бизнеса сотрудников ресторана Макдональдс, которые находились в различных странах мира. По замыслу руководителей компании во всех её ресторанах, независимо от их расположения и социокультурных особенностей страны, должно было быть обеспечено высококачественное обслуживание по единому стандарту.

В Европе большое распространение корпоративные университеты получили в 90-е годы прошлого столетия. В августе 1998 г. корпоративный университет появился на фирме DaimlcrChryslcr. Впоследствии такая форма обучения взрослых получила распространение и в других крупных фирмах Германии: Allianz, Bertelsmann, Deutsche Bank, Lufthansa, Merck, Siemens. В последнее время появились примеры открытия корпоративных университетов в менее крупных фирмах. В качестве такого примера можно привести фирму Lotto Rheinland-Pfalz. По данным эксперта Ричарда Гринберга с 1988 по 1990 год количество корпоративных университетов в мире увеличилось в 4 раза от 400 до 1600.

Успешное развитие корпоративных университетов в начале XXI столетия за пределами США свидетельствует об их значительной популярности и востребованности у работодателя, который видит в них гарантию высокого образовательного стандарта для своего персонала. Не случайно в корпоративных университетах разрабатывалось не только новое содержание образования, но и апробировались такие инновационные образовательные технологии, как дистанционное обучение, смешанное обучение, использование информационных порталов в учебных целях. В 2000 году 92% американских корпораций из списка Fortune 500 запустили проекты по веб-обучению. Согласно опросу, проведенному Corporate University Xchange, доля аудиторных занятий в корпоративных университетах сократилась за последние годы с 80% до 50%.

Предприниматели считают, что вложение средств в развитие корпоративных университетов является достаточно выгодным, поскольку такие инвестиции обеспечивают сравнительно быструю отдачу и, в конечном счете, повышение конкурентоспособности фирмы, благодаря повышению квалификации ее сотрудников.

Анализ деятельности корпоративных университетов за рубежом позволяет выделить ряд признаков, по которым корпоративные университеты отличаются от традиционных. К таким признакам можно отнести:

• • нацеленность всего содержания образования на улучшении профессиональной деятельности обучающихся;
• • соответствие форм и методов обучения возрастной специфике взрослых слушателей;
• • возможное отсутствие физического «кампуса», т. е. здания и аудитории для традиционного построения учебного процесса;
• • активное участие в сети различных образовательных учреждений, включая классические университеты и центры повышения квалификации;
• • широкое использование новых информационных технологий, мультимедиа средств, обеспечивающих учебную коммуникацию в дистанционном режиме («Hybrid Learning», «Blended Learning»)',
• • участие руководителей предприятия в организации деятельности корпоративных университетов, в определении их стратегических целей и задач, непосредственно в организации ряда учебных мероприятий, например, организации форумов «лучшей практики» и других учебных мероприятий (три дня в месяц руководители работают в качестве тренеров, консультантов, преподавателей);
• • широкое вовлечение клиентов фирмы в процесс обучения. Так, например, клиенты, приобретающие высокотехнологичное, дорогостоящее оборудование на предприятии обучаются надежным способам его эксплуатации.

Как правило, корпоративные университеты за рубежом выполняют следующие базовые функции:

• • корпоративное обучение сотрудников;
• • корпоративное воспитание, требующее превращение университета в единый центр корпоративной культуры и распространение корпоративных ценностей;
• • управление знаниями посредством обобщения и распространения профессионально-личностного опыта сотрудников;
• • внедрение инноваций в образовательные и производственные процессы.

В. Ш. Каганов называет четыре типичные причины создания корпоративных университетов за рубежом. Первая причина заключается в необходимости реализации нового бизнеса, последовавшей после слияния или поглощения компаний. В качестве примера можно привести корпоративный университет DaimlerBenz, который после слияния с компанией Chrysler, позволил оптимизировать менеджмент во вновь образованной компании. Студентами университета стали 5 тысяч менеджеров высшего и среднего звена из объединенных компаний, для которых были разработаны специально адаптированные образовательные программы. В качестве второй причины автор называет необходимость адаптации новых сотрудников и удержание наиболее ценных работников в компании с высокой текучестью кадров. Примером может служить учебный Центр развития руководящего персонала Wolfsberg Объединенного банка Швейцарии. Для поддержания репутации банка, текучесть кадров в котором установилась на уровне 20—25% в год, сотрудники должны были придерживаться установленных правил, кодекса поведения. В течение 2000 года из 30 тысяч работников банка 13 400 сотрудников прошли обучение по программе подготовки дипломированных специалистов, 7400 человек обучались по специализированным техническим программам, 5125 работников изучили курс развития лидерских и управленческих навыков. Третьей причиной является сохранение и поддержание ценностей и традиций в организации, развитие её корпоративной культуры. Для приведения в соответствие целей и ценностей корпорации с индивидуальными особенностями и возможностями отдельных сотрудников, в образовательные программы корпоративных университетов вводятся курсы, направленные на приобщение работников к корпоративной культуре организации. Четвертая причина указывает на необходимость непрерывного корпоративного профессионального образования персонала организации. Например, Motorola U, являясь одним из крупнейших корпоративных университетов мира, уже более 20 лет ежегодно затрачивает более 100 млн. долларов на обучение и воспитание персонала компании [11,22].

Обобщая опыт деятельности западных корпоративных университетов, Джек Филлипс в статье «12 факторов корпоративных университетов», которая появилась в 2007 году, разработал ряд рекомендаций для руководителей этих образовательных подразделений. Д. Филлипс считает, что программа университета должна четко соотноситься со стратегическим планом развития компании, только в этом случае университет будет восприниматься не только как ещё один канал обучения, а как стратегический партнер. Корпоративные университеты должны иметь поддержку первых руководителей компании. Их заинтересованное участие в развитии таких университетов обеспечивает успех деятельности университетов. Так, например, после того как Гэлвин перестал быть руководителем компании «Моторола», корпоративный университет, созданный при его поддержке, практически прекратил своё существование и превратился в аутсорсинговый проект компании. Университет должен вовлекать менеджеров и специалистов в цикл обучения. Чем выше уровень вовлеченности руководителей в работу университета, тем больше пользы он принесет компании. Д. Филлипс рекомендует ориентировать решения и услуги университета на бизнес-компании, управлять корпоративным университетом как бизнесом, заботясь о бюджете, финансовой отчетности и привлечении финансовых ресурсов за счет увеличения объемов услуг [17].

В настоящее время выделяются следующие типы корпоративных университетов:

• • эволюционный (Reinforce and Perpetuate (Evolution)), развивающий уже имеющиеся образцы профессионального поведения за счет рефлексии собственного профессионального опыта, включения новых элементов в профессиональный «репертуар» специалиста, изучения лучших образцов мировой практики, соответствующих корпоративной культуре предприятия и ее стратегическим целям;
• • революционный (Manage Change (Revolution)), направленный на «демонтаж» устаревших образцов профессионального мышления и профессионального поведения и замену их новыми, более совершенными моделями, отвечающими требованиям научно-технического прогресса и целям организационного развития фирмы. Формы обучения являются часто психологически болезненными для слушателей, поскольку связаны с ломкой сложившихся стереотипов, устоявшихся методов и приемов трудовой деятельности. Поэтому процесс обучения требует продуманного психолого-педагогического сопровождения образовательного процесса, направленного на преодоление у его участников страха перед изменениями и новшествами, состояний фрустрации и неуверенности, депрессивных синдромов;
• • опережающий (Drive and Shape (Vision)) — связан с созданием стратегии и идеологии фирмы будущего. В процессе совместной образовательной деятельности преподаватели и слушатели коллективно создают видение будущего своей организации, определяют ее профили, миссию, тактику поведения в конкурентной среде. Они приобретают аналитические и прогностические умения, а также опыт стратегического планирования, создания целевых программ и проектов.

Корпоративный университет выступает значимым ресурсом для различных процессов, протекающих в организации. Во-первых, он является ресурсом для технологического развития фирмы (Resource for Technology Development), что и было первоначальной целью создания университетов, когда предприятия нс могли найти на рынке труда квалифицированных сотрудников, способных осуществить технический прогресс в компании и обеспечить высокий технологический уровень производства. Поэтому предприятия вынуждены были готовить для себя специалистов, способных эффективно решать проблемы технологического развития.

Во-вторых, корпоративные университеты выступают как ресурс развития качественных сервисных услуг (Resource for Quality and Service Development). В процессе обучения слушатели знакомятся с широким спектром различных сервисных услуг, а также с современными формами их оказания, с учетом специфики той или иной фирмы. Такое обучение способствует появлению более высоких стандартов сервисного обслуживания, что положительно влияет на развитие предпринимательской культуры в целом.

В-третьих, корпоративные университеты являются ресурсом для развития персонала организации (Resource for People Development), который получает уникальную возможность совершенствовать свою профессиональную компетентность, сочетая учебную и трудовую деятельность.

Основными формами обучения в зарубежных корпоративных университетах, которые выступают в качестве координационных центров менеджмента знаний, включающих партнеров, поставщиков и клиентов, являются:

• — аудиторные занятия (семинар);
• — виртуальные занятия (дистанционное обучение);
• — обучение на рабочем месте.

Учебные модули в образовательной программе корпоративного университета строятся таким образом, чтобы они могли быть признанными при выдаче государственных дипломов, степеней бакалавра и магистра. Для процесса обучения характерно тесное взаимодействие образовательных структур и структур, отвечающих за производство. Это способствует созданию совместных образовательных продуктов, опирающихся на знание конкретных производственных ситуаций и способных улучшить реальную производственную практику.

Формы организации обучения в зарубежных корпоративных университетах являются довольно гибкими и включают краткосрочные курсы для специалистов, децентрализованное индивидуализированное обучение, системное повышение квалификации, обучение «мультипликаторов» (распространителей передового опыта), семинары для руководящих кадров, семинары для специалистов узкого профиля. В зависимости от целевых групп, корпоративные университеты предполагают такие формы организации обучения, как: «урок топ-менеджмента» (top management lesson), «профессиональный тренинг» (training department), «центр организационного развития» (organizational development), «обучающаяся лаборатория» (learning lab), «образовательная коммерция» (educational vendor).

Урок топ-менеджмента предназначен для руководителей высшего звена. Проводится в диалоговом режиме, предполагает интенсивный обмен информацией и активную творческую деятельность, направленную на развитие инновационных проектных идей. Организаторы таких уроков стремятся избежать наукообразности учебного материала и связать процесс обучения с практикой на производстве и управлением на предприятии.

Профессиональный тренинг направлен на повышение квалификации специалистов, решающих специфические управленческие и производственные задачи. Осуществляется в тесном взаимодействии с университетами и другими учреждениями высшего профессионального образования, имеющими опыт работы в рыночных условиях.

Центр организационного развития осуществляет подготовку сотрудников к выполнению особых профессиональных функций, специфичных для данного предприятия, с целью обеспечения ему преимуществ в конкурентной среде. Такое обучение способствует эффективному развитию организации и улучшению внутрифирменного менеджмента знаний.

Обучающаяся лаборатория является прообразом обучающейся организации, которая распространяет свое влияние не только на сотрудников организации, но и многие целевые группы вне ее. В рамках обучающейся лаборатории в процесс обучения включаются не только специалисты и управленцы, работающие на предприятии, но и также его внешние партнеры: клиенты, поставщики, представители смежных предприятий.

Образовательная коммерция предполагает не только распространение знаний внутри организации, но и их производство, генерирование и передачу внешним клиентам за определенное вознаграждение. Так называемые «самородки знаний» (knowledge nuggets), то есть знания высокого качества, продаваемые клиентам, укрепляют бренд организации и предают ей определенный академический статус. В большинстве случаев образовательные программы, распространяемые в коммерческих целях, проходят государственную аккредитацию и аттестацию.

Образовательный процесс в корпоративных университетах за рубежом периодически подвергается как внутренней, так и внешней экспертизе, к которой привлекаются как представители предприятий, имеющих образовательные структуры, так и широких академических кругов.

Корпоративные университеты в России начали появляться с конца 90-х годов прошлого столетия. Наиболее активными инициаторами такой инновации стали сетевые компании, которым необходимо было обучить одновременно значительное количество сотрудников с учетом высокой текучести кадров и появлении новых географических сегментов. Первый корпоративный университет «Билайн», был создан компанией «Вымпелком» в 1999 году. В настоящее время сеть корпоравтивных университетов значительно расширилась. Их имеют, например, такие компании, как «Ингосстрах», «ОКБ Сухого», «Ростелеком», «Росинтер», «Северсталь», «Норильский никель», группа компаний «Волга-Днепр» и др. Анализируя создание корпоративных университетов в России, И. Шкарин пишет о том, что основной задачей корпоративного университета является развитие персонала в нужном для компании направлении. Поэтому университету необходимо выявить ключевые компетенции, необходимые для достижения целей организации, и донести до сотрудников базовые ценности корпоративной культуры компании, познакомить их с её миссией, он должен обеспечить профессиональное и личностное развитие работников в процессе их трудовой деятельности. На Западе основной причиной появления корпоративных университетов было обострение конкуренции в условиях глобализации экономики. По мнению В. Ш. Каганова, эта причина не всегда является доминирующей в России. Так, например, создание корпоративного университета в компании «ОКБ Сухого» было мотивировано необходимостью закрепления молодых специалистов на предприятии. Корпоративные университеты помогают компании в решении многих важных задач. Это может быть слияние нескольких бизнес структур, решение кадровых вопросов, создание обучающейся организации, развитие корпоративной культуры, подготовка менеджеров среднего звена. Корпоративные университеты уделяют большое внимание обучению менеджеров, которые исповедовали бы единую управленческую культуру, ибо наличие квалифицированного управленческого персонала становится фактором стратегического преимущества организации [11].

Большинство крупных Российских компаний, стремящихся к развитию непрерывного образования своих сотрудников, с целью завоевания лидирующих позиций в своей отрасли, всё чаще делают выбор в пользу корпоративного университет, который представляет собой заключительный этап становления системы непрерывного обучения персонала в компании. Центральной задачей университетов, наряду с корпоративным воспитанием, становится создание и реализация корпоративных образовательных программ.

Корпоративные образовательные программы часто создаются с привлечением ведущих специалистов университетов, отраслевых вузов и институтов повышения квалификации, нередко на основе договоров между компаниями и этими образовательными учреждениями. Примером такого сотрудничества могут служить программы совместно создаваемые и реализуемые компанией «Нефтехим Татнефть» с Институтом нефтегазового бизнеса; особенностями которых являются корпоративная направленность, учет современных тенденций развития отрасли, новых технологий управления, постоянное поддержание связей между наукой и практикой. Социальные партнеры успешно реализуют трехуровневую адаптационную открытую систему корпоративного обучения административно-управленческого и инженерно-технического персонала организации. Первый уровень открытой системы предполагает выявление проблем профессиональной деятельности сотрудников холдинга, определение целей программ корпоративного обучения, разработку принципов набора слушателей (обязательность смешанных групп, целевая направленность, разграничение на уровни принятия решений). Так, во время анализа сложившейся ситуации в холдинге, проведенного ведущими специалистами института, была выявлена неготовность его персонала к внедрению новых бизнес-моделей. В частности, несостоятельность используемых в компании традиционных принципов финансового анализа и обоснования решений на базе бухгалтерского учета, котловых методов калькуляции.

Была выявлена также такая причина ограниченности возможностей бухгалтерской модели управления компанией, как ее статичность и односценарность. Холдинг нуждался в грамотно выстроенной конкурентной стратегии с осознанием рычагов (драйверов, элементов), позволяющих обеспечить устойчивый рост. Эксперты обратили внимание также на несовершенство мотивационных программ. Для преодоления вышеназванных недостатков, руководители и экономисты организации должны были быть обучены новым управленческим технологиям и бизнес-моделям. Выявленные проблемы обусловили цели, содержание, формы и методы, заложенные в создаваемые институтом и компанией совместные корпоративные образовательные программы, реализация которых отражает второй уровень адаптационной открытой системы.

Третьим уровнем стала разработка программ долгосрочного сотрудничества Института нефтегазового бизнеса и нефтехимического холдинга в области дополнительного образования и повышения квалификации работников различных направлений деятельности. В рамках сотрудничества создавались открытые программы, позволявшие сотрудникам через определенный промежуток времени еще раз принимать участие в них, с учетом вновь возникших потребностей. Например, в области финансового управления основной блок программы был сконцентрирован на вопросах разработки финансовой отчетности. Аддитивными блоками программы стали модули, посвященные процессам разработки стратегических планов, бюджетов, оценочных показателей, программ мотивации. Таким образом, постепенное «скольжение» слушателей от основных к дополнительным блокам, делает процесс корпоративного обучения непрерывным.

Один из старейших корпоративных университетов «Билайн» начал свою историю с реализации корпоративной программы NBA в 2002 году. В том же году в рамках программы «Навыки эффективного обслуживания клиентов» прошли обучение более 800 человек из 40 филиалов компании. В последние годы корпоративные образовательные программы реализуются в университете с применением технологий дистанционного и смешанного обучения. В последние годы корпоративный университет внедряет в образовательный процесс корпоративные программы коучинга, активного обучения, открытого пространства. В университете «Билайн» работают 260 внутренних тренеров. Уникальность этого корпоративного университета заключается в том, что к преподаванию привлекаются топ-менеджеры самой компании, достигшие реальных успехов в реальном бизнесе. Как опытные управленцы они эффективно обучают линейных менеджеров и руководителей среднего звена. Университет реализует такие корпоративные образовательные программы как «Программа адаптации молодого руководителя», «Программа воспитания лидера». Целью данных программ являются: воспитание молодых амбициозных руководителей, готовых выполнять функции топ-менсджсров; формирование квалифицированного кадрового резерва линейных руководителей и менеджеров проектов; формирование институ тов заместителей.

Значительный интерес представляют образовательные программы корпоративного университета «Норильский никель», который был создан в октябре 2006 года в статусе негосударственного образовательного университета. Причинами принятия такого решения были следующие: потребность системы подготовки кадров в дальнейшем развитии и совершенствовании; выделение из основной организации активов в самостоятельные предприятия и связанная с этим необходимость поручить обучение специально созданной компании; поиск новых форм внедрения ведущих принципов корпоративной культуры посредством воспитания и обучения; повышение требований к квалификации персонала, связанное с появлением активов в зарубежных странах и трансформацию компании в транснациональную. Корпоративные программы в университете осуществляются на основе модульного подхода и реализуются с привлечением внешних провайдеров. Их опыт работы, репутация, технологии обучения соответствуют особенностям взрослых обучающихся, часто являющихся опытными профессионалами. Особенностью образовательной деятельности корпоративного университета «Норильский никель», является разработка корпоративных стандартов, которые отражают требования к профессии, ограничиваясь рамками и представлениями специалистов конкретной компании. Влияние и распространение этих стандартов остается в пределах организацииразработчика. Они не могут быть предложены системе государственного образования в качестве основы для образовательных стандартов всех уровней. На базе корпоративных стандартов формируются корпоративные образовательные стандарты [11].

Требования рынка и современных производств постоянно меняются. Ускоренно формируются новые требования к базовым знаниям и компетенциям сотрудников, а также выпускников заведений высшего и среднего профессионального образования. В то же время подготовка специалистов в системе государственного образования не является достаточно гибкой и не успевает достаточно изменяться в соответствии с меняющимися требованиями к профессиям. Следовательно, постоянно изменяющаяся система корпоративных образовательных стандартов по экономической деятельности может являться связующим звеном между сферами труда и образованием. Следует отметить значительное влияние на содержание профессиональных стандартов процессов глобализации, которые являются важными при гармонизации требований к ключевым профессиям в различных странах. Компания «Норильский никель» ощутила такое влияние, когда приобрела в 2007 году металлургические и горнодобывающие активы Финляндии и Австралии, и вплотную подошла к проблеме взаимодействия со службами персонала зарубежных компаний. Опережающее внедрение корпоративных профессиональных стандартов позволяет не только упорядочить работу по управлению персоналом, но и осуществить постепенный переход к реализации стратегии постоянного корпоративного обучения и обеспечения конкурентоспособности рабочей силы. Такая задача может быть решена на основе концепции управления знаниями. Корпоративная система профессиональных стандартов позволяет сотрудникам определить свой профессиональный уровень, повысить квалификацию, подтвердить её сертификатом, разработать индивидуальный маршрут в системе корпоративного обучения. Руководители всех уровней могут существенно повлиять на уровень профессиональной компетенции сотрудников, качество их труда, повысить их мотивацию эффективной трудовой деятельности во имя корпоративных целей организации. Итак, для корпоративного университета профессиональные стандарты являются основой для разработки образовательных стандартов, корпоративных образовательных программ и учебных модулей. Они выступают в качестве инструмента развития системы профессионального образования и обучения в соответствии с потребностями рынка груда, работодателей.