Последствия неудовлетворенности работой

К возможным последствиям неудовлетворенности работой относятся:

• • отторжение работы;
• • ухудшение результативности работы;
• • выбор индивидуалистической модели поведения на работе.

Двумя наиболее известными формами отторжения работы выступают: 1) абсентеизм; 2) добровольное увольнение. Абсентеизм — это стремление работника отсутствовать на рабочем месте. В исследованиях установлено, что между неудовлетворенностью работой и абсентеизмом существует слабая положительная связь, т. е. чем выше уровень неудовлетворенности, тем выше и вероятность отсутствия на рабочем месте. В модели возникновения прогулов выделяют два фактора, влияющих на присутствие человека на работе: с одной стороны, это мотивация (или желание) присутствовать, а с другой — объективная возможность присутствовать (табл. 4.3). На желание присутствовать, в свою очередь, влияют две основные причины: неудовлетворенность работой и политика организации в отношении прогулов. Понятно, что если в организации существует «жесткая» политика в отношении прогулов, то влияние неудовлетворенности работой ослабевает, поскольку отсутствие на рабочем месте без уважительной причины будет серьезно наказано, вплоть до увольнения. Иными словами, неудовлетворенность работой существенно влияет на абсентеизм только в условиях «мягкой» политики организации в отношении прогулов — в этих условиях она становится причиной прогулов.

Таблица 43

Факторы возникновения прогулов.

Другим важным следствием неудовлетворенности работой является увольнение сотрудника, но собственному желанию. Связь между уровнем неудовлетворенности работой и текучестью кадров является более сильной и устойчивой, чем связь с абсентеизмом (здесь корреляции доходят до значений 0,4). Исследователи рассматривают феномен добровольного увольнения как результат индивидуального процесса принятия решения, в котором человек считает, что увольнение является более эффективным способом разрешения трудной ситуации, чем, к примеру, повышение продуктивности своей деятельности. В последнее время проблема текучести кадров и особенно кадров высокой квалификации приобретает для организаций все большее значение. Это связано с тем, что, во-первых, организации инвестируют в высококвалифицированных сотрудников большие средства; во-вторых, становится все сложнее найти на рынке труда подходящую кандидатуру; в-третьих, сам по себе поиск сотрудника является достаточно затратным процессом. Так, в одном из зарубежных исследований было посчитано, что замещение вакансии менеджера среднего звена крупной компании, работающей в условиях насыщенного рынка, обходится примерно в 64 тыс. долл. В эту сумму входят затраты на поиск нового сотрудника, потери из-за временного отсутствия сотрудника; затраты, связанные с переездом, адаптацией и обучением. Необходимо также учитывать, что уход хорошего работника наносит ущерб и эмоциональной атмосфере компании. Таким образом, задача удержания высококвалифицированных специалистов и менеджеров является для организации задачей первостепенной важности.

Общая процессуальная модель увольнения по собственному желанию показана на рис. 4.2.

Согласно этой модели возникновение желания уволиться зависит от двух факторов: удовлетворенности работой и преданности организации. При этом важную роль в принятии решения об увольнении играет ситуация на рынке труда: она влияет и на саму возможность появления мысли об уходе, и на реализацию этого намерения. Исходя из этой модели организациям следует активно заниматься проблемой удовлетворенности работой, так как неудовлетворенность может «запустить» процесс сначала мысленного, а потом и реального увольнения по собственному желанию. Своевременная диагностика уровня удовлетворенности и адекватные меры по его повышению являются важным профилактическим инструментом для предотвращения добровольного увольнения работников.

Рис. 4.2. Общая процессуальная модель увольнения по собственному желанию.

Многочисленные исследования связи между удовлетворенностью и результативностью работы свидетельствуют о том, что между ними существует прямая, но не очень сильная положительная связь. Другими словами, снижение уровня удовлетворенности работы не ведет к заметному снижению показателей результативности. Исследователи предлагают два варианта объяснения этого интересного факта.

Во-первых, достаточно часто отсутствует возможность для существенного изменения качества и продуктивности выполняемой работы. В этих случаях работа организована так, что работники должны строго выполнять заданный стандарт качества и количества выпускаемой продукции (или услуги) — при нарушении этого стандарта автоматически следует наказание в том или ином виде. Особенно отчетливо это можно наблюдать в работах конвейерного типа, где на первый план выходит жесткое соблюдение технологической дисциплины. В таких условиях результативность труда имеет очень маленький «коридор» для изменений и, соответственно, мало зависит от отношения к работе — удовлетворенности или неудовлетворенности работой.

Во-вторых, можно предположить, что удовлетворенность и результативность связаны не напрямую, а зависят от третьего фактора — получения различного рода вознаграждений. В этом случае достигнутые показатели выполнения работы ведут к получению как материального, так и нематериального вознаграждения. Если работник считает эти вознаграждения заслуженными, то он тем самым признает существование связи между вознаграждением и результативностью. Это, в свою очередь, ведет к двум последствиям: 1) большему усердию и достижению высокого качества работы; 2) высокому уровню удовлетворенности. Если же вознаграждение оценивается работником как незаслуженное (незаработанное), то заметного влияния на усердие и удовлетворенность работой оно не оказывает.

В отличие от слабой связи между удовлетворенностью и результативностью, существует сильное влияние удовлетворенности на выбор модели социального поведения на работе. Как правило, модель социального поведения на работе в организациях жестко не регламентируется, что оставляет достаточный простор для добровольного выбора модели работником. На одном краю диапазона социальных моделей находятся модели коллегиального поведения, а на другом — индивидуалистического. Модели коллегиального поведения реализуются на работе в таких формах поведения, как помощь коллегам в решении сложных задач; предотвращение дефектов общей работы; борьба с негативными явлениями (воровство, вандализм и др.); упрочение репутации организации во внешней среде; выдвижение предложений, улучшающих работу подразделений и т. п. В моделях индивидуалистического поведения формы рабочего поведения прямо противоположные: работник нацелен на выполнение только своих прямых функциональных обязанностей, а все, что происходит в окружающей его рабочей среде, его мало волнует.

Выбор работником командной или индивидуалистической модели поведения оказывает не прямое, но тем не менее заметное влияние на эффективность работы подразделения и организации в целом. С большой степенью вероятности можно ожидать, что неудовлетворенность работой приведет к выбору индивидуалистической модели поведения со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями для эффективности организации. И, наоборот, удовлетворенность работой ведет к выбору командной модели поведения, поскольку работники хотят таким образом «отблагодарить» организацию за внимание и хорошее отношение.