Организационные изменения в контексте синергетического подхода

Концепция интеллектуальной организации базируется на организационных знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания. Хотя разговор о роли знаний в управлении изменениями впереди, отметим здесь следующее. Организационные знания развиваются благодаря знаниям каждого сотрудника и включают спектр принципов, фактов, навыков, правил, методов, обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал. Структура организационных знаний включает практические, теоретические, стратегические, коммерческие, производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях решений и скорости восприятия нововведений. Интеллектуальная организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью добавить новое качество выпускаемым изделиям для удовлетворения интересов потребителя. Как отмечает Питер Друкер, «любой бизнес (или любая деятельность), который достиг своей цели, вступает в период крупных изменений. Но большинство людей, занимающихся данным бизнесом (или деятельностью), продолжают еще долгое время пытаться достичь уже достигнутой цели. Фирма, которая видит, что цель достигнута и перераспределяет свои усилия — в то время как ее конкуренты делают все возможное, чтобы достичь достигнутой цели — завтра будет лидером»^[1]. Однако организации способны чему-либо научиться, только пока чему-то учатся отдельные люди. Последнее не гарантирует, что мы получим обучающуюся организацию. Но без обучающихся людей точно ничего не получится. Организационные перемены зависят от того, что люди, работающие в организации, меняют свое поведение.

При этом надо учитывать, что хотя теоретически все люди несут в себе потенциал саморазвития, но в некоторых индивидах он неизмеримо больше.

Все вышесказанное можно свести к поиску внутри организации (а если не найдем, то созданию) системы восприятия, переработки и реагирования на внешние и внутренние возмущения.

Чтобы полнее раскрыть сущность организационных изменений, надо исследовать совокупность их существенных характеристик. Программа глубокой трансформации становится способствующей успеху (т.е. обеспечивающей повышение эффективности функционирования компании), логически организованной, когда обретает такие важнейшие характеристики, как сфокусированность, интегрированность и сбалансированность.

Здесь целесообразно сделать акцент на такой характеристике изменений, как системность. Нередко на практике мы наблюдаем, как стремление к осуществлению глубоких систематических изменений реализуется в виде беспорядочных разрозненных случайных начинаний. Потратив много времени, денег и энергии на реализацию отдельных широкомасштабных программ (улучшение качества продукции, повышение квалификации персонала, изменение корпоративной культуры и т. п.), компания может получить гораздо меньшую отдачу, чем планировалось изначально. И тогда неизбежны снижение ее конкурентоспособности, разочарование сотрудников. Еще П. Друкер, говоря об организациях — лидерах перемен, подчеркивал, что им присуща не только способность создавать что-то новое, но и способность ломать сложившийся порядок вещей^[2]. «Вопросы, что ликвидировать и как ликвидировать, необходимо задавать систематически на основе заранее составленного расписания. Иначе они будут постоянно „откладываться“, ибо с ними никогда не связывается „популярная“ политика»^[3].

Таким образом, мы можем разграничить изменения в зависимости от того, являются они системными или единовременными.

Помимо системности, изменения могут характеризоваться массовостью или мелкостью. Пожалуй, очевидна необходимость успешного осуществления таких перемен, как массовые изменения организационной структуры, разработка новой продукции и коренное изменение технологий^[4]. Но менее очевидной является важность успешного проведения, по словам Поля Лоренса, очень нужных «мелких» изменений, которые происходят постоянно, — изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначениях руководителей и названиях должностей. Может быть, такие «мелкие» изменения и не имеют большого значения для организации в целом, но они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кого они непосредственно касаются. Л поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

Рассматривая изменение одной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Гарольд Левитт комментирует это так: «Внедрение новой оснастки, например, компьютеров, может вылиться в изменение структуры (т.е. системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) — в изменение в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас», поскольку «недостаток информации может иметь место вследствие отсутствия доступных источников информации или даже по причине отсутствия самой информации в силу новизны явления или процесса»^[5].

Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены одновременно на несколько переменных.

Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Поэтому, как предлагает Н. Алексеев, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию.

Изменить процессы, а тем более ценности, намного труднее, чем ресурсы. Поэтому для развития новых способностей организации требуются новые процессы и ценности. Обеспечить возможности для их создания можно разными способами.

• 1. Создать внутри существующих корпоративных границ новые организационные структуры для развития новых процессов.
• 2. Выделить из компании независимую организацию и развить новые процессы и ценности, необходимые для решения новых типов проблем.
• 3. Приобрести организацию, процессы и ценности которой соответствуют требованиям, предъявляемым стоящими перед компанией проблемами^[6].

Если во время проведения реформ остается незыблемой жесткая иерархическая структура фирмы или основной акцент делается не на достижении конкретных результатов, а на совершенствовании каких-либо процедур, то переориентировать персонал на рост эффективности и делегирование полномочий не удастся. Успешное движение в этом направлении подразумевает воплощение желанных ценностей в течение самого процесса трансформации. Руководители обязаны четко изложить свое мнение об истинных ценностях и об их связи с проблемой повышения эффективности компании. Необходимо, чтобы стиль поведения высших менеджеров (не говоря уже о предпринимаемых ими действиях) полностью соответствовал провозглашенным ценностным принципам. Например, они должны непрерывно следить за ходом реформ и по мере необходимости корректировать его (реализация принципа постоянного роста эффективности). Им также следует четко сформулировать правила делегированного принятия решений, которых будут придерживаться сотрудники на нижних уровнях (воплощение принципа повышения ответственности рядовых сотрудников).

В эффективно работающих организациях ценности мало меняются во времени, они остаются достаточно стабильным фоном, на котором можно скорректировать стратегии и оперативные процедуры^[7].

Концепция развития организации подсказывает, что для того чтобы изменения характеризовались системностью, руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных. Каждая организация должна разрабатывать ту стратегию, которая поможет ей выжить на рынке в условиях быстро меняющейся внешней среды. В современной бурной обстановке традиционные методы разработок не годятся. Нужны методы, которые дадут возможность сформировать более гибкую стратегию, позволяющую организации приспосабливаться к будущим изменениям.

Однако некоторые исследователи делают парадоксальный вывод: в наши дни как у организаций, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны. Бессмысленно, полагают они, сегодня пытаться спрогнозировать направления и тенденции изменений макроэкономических, политических и социальных систем, когда сами эти изменения характеризуются только одним словом — хаос. Но, не зная тенденций развития организационного окружения, невозможно представить себе возможности и опасности, которые оно таит в себе. В современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность.

Изменения эволюционного характера выделяют в рамках концепции организационного развития. Под организационным развитием подразумевается процесс планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Концепция организационного развития (organization development) возникла в середине 60-х гг. XX в. По мнению М. X. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, в результате быстрой эволюции этой концепции менеджеры смогли получить методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации. Названные авторы рассматривают организационное развитие как метод, отмечая при этом, что это метод более широкий и отличающийся от прочих. Концепция развития организации (РО) в своих теоретических посылках многое заимствует из работ А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Р. Лайкерта и К. Арджириса, ее истоки можно обнаружить в первых разработках, посвященных подготовке и повышению квалификации управленческого персонала^[8].

Д. Стюарт понимает под организационным развитием способ управления организацией (выполнение серии действий с целью добиться изменения организации). Организационное развитие — систематичное и долгосрочное применение научного знания о поведении как средства повышения эффективности организации с точки зрения ее способности приспосабливать к изменениям свои цели, структуру, стиль работы и т. д. По своей сути организационное развитие в трактовке Стюарта касается создания организационной формы, которая в силу своей природы будет более способна к самостоятельному управлению изменениями.

Стюарт рассматривает организационное развитие и плановое изменение как отличные друг от друга и состоящие из различных понятий и концепций, но плановое изменение обязательно входит в организационное развитие. Он делает вывод, что плановое изменение может быть успешно проведено вне программ организационного развития, однако те, в свою очередь, обязательно должны включать в себя плановое изменение (поскольку при этом эффективность программ организационного развития повышается, а не потому, что одно не может существовать без другого). Таким образом, Стюарт продолжает традицию, заложенную Друкером, в части включения принципа плановости в процесс перемен. Плановое, организованное улучшение (которое японцы называют «кайзен») Друкер обозначает как принцип политики перемен. Но, в отличие от Друкера, Стюарт настаивает на том, что организационное развитие и плановое изменение могут применяться одно без другого.

П. Друкер оперирует понятием «перемены», а у Стюарта мы чаще встречаем термин «организационное развитие». Стюарт настаивает на том, что организационное развитие — это один из подходов к управлению организационными изменениями. Друкер указывает, что управлять переменами нельзя, но их можно опережать. Полагаем, здесь нет противоречия, а речь идет о невозможности непосредственного воздействия на перемены во внешней среде.

Организационное развитие определяется Норбертом Томом как «долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей»^[9]. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

1998. № 1.

Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (гак называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате «опора на собственные силы» (без зависимости от экспертов), а также постулате «люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками». Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой условий для изменений. Эти сотрудники специализируются в области, которая известна в настоящее время под названием «развитие организации». Их усилия направляются (при поддержке высшего руководства) на планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организации в целом и основаны на применении бихевиористской науки.

Организационное развитие определяется У. Френчем и С. Беллом как «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации — при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен, или катализатора, — применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием»^[10].

Специалисты по развитию организации (РО) связывают большие надежды с обучением. С точки зрения Дж. О’Шонесси, развивающейся организации присущи следующие черты^[11]:

• 1) она приспосабливается к новым целям, как этого требуют быстрые изменения условий окружения;
• 2) ее члены осуществляют сотрудничество и управляют изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию;
• 3) это организация, в которой есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (самоактуализации) ее членов; для нее характерно свободное общение (открытые коммуникации) и высокое взаимное доверие сотрудников, поэтому противоречия разрешаются конструктивно;
• 4) это организация, в которой участие каждого уровня в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлеченность в планирование и управление изменениями.

От специалистов по РО не требуется предлагать администрации готовые решения организационных проблем, но они должны помогать ей развивать способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации. Основным объектом РО является не отдельный человек и даже не рабочая группа, а организация в целом.

Оценить усилия по РО непросто, так как хотя многие из преследуемых выгод и ощутимы в случае благоприятного исхода, но измерить их трудно. Трудно также оценить сравнительную эффективность различных методов РО. Можно сделать и критические замечания. Некоторые специалисты по РО говорят о подходе на основе бихевиористской науки, который, однако, сочетается с теорией человеческих отношений, не подтвержденной строгими фактами. Кроме того, реальность жизни в организации неизбежно представляет своего рода борьбу за власть, тогда как многие из методов, предлагаемых для разрешения конфликтов, пригодны скорее для сглаживания соперничества в таком обществе, где все — братья. Правда, с таким же успехом можно сказать и другое — практические задачи не могут ждать, пока решения станут лучше, и мы должны использовать те средства, которыми располагаем сегодня.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий, но повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеусгановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере, его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий.

Успешные компании, вне зависимости от того, где сконцентрированы их способности, достаточно легко отвечают на эволюционные изменения на своих рынках — т. е. на то, что в своей книге The Innovator’s Dilemma (Harvard Business School, 1997) Клэйтон Кристенсен назвал «поддерживающими инновациями» (sustaining innovations)^[12]. Гораздо труднее им удается вызвать революционные изменения на рынке или реагировать на них, т. е. на то, что называют «разрушительными инновациями» (disruptive innovations).

Благодаря поддерживающим инновациям продукт или услуга становятся лучше по тем параметрам, которые уже оценены потребителями. Разрушительные инновации создают новые рынки, предлагая продукты и услуги, которые не были доступны ранее. Более того, эти продукты или услуги в рамках привычных критериев часто выглядят проигрышно по сравнению с существующими на рынке. Поддерживающие инновации почти всегда разрабатываются и предлагаются лидирующими компаниями.

Но те же самые компании никогда не предлагают разрушительных инноваций и едва способны пережить их появление на рынке. В чем здесь дело?

Компании — лидеры рынков устроены так, чтобы разрабатывать и внедрять поддерживающие инновации. Год за годом они выводят на рынок более совершенные продукты, чтобы еще чуть-чуть обойти конкурентов. Они добиваются этого, создавая процессы оценки потенциала поддерживающих технологий и изучения потребностей своих клиентов в альтернативных решениях. Инвестиции в такие технологии также вполне соответствуют ценностям этих компаний, так как предполагают получение больших прибылей от продажи более совершенных товаров самым передовым потребителям.

Разрушительные инновации происходят настолько неожиданно и нерегулярно, что ни одна организация не в состоянии вовремя создать процессы для работы с ними. Более того, они не обещают высокого уровня прибыльности и непривлекательны для самых передовых пользователей. Именно поэтому очень часто они несовместимы с системами ценностей компаний-лидеров.

Большие организации, как правило, не способны добиваться успеха на новых, быстро растущих рынках потому, что маленькие компании гораздо лучше приспособлены к работе на них. Их ценности не противоречат работе на возникающих рынках, и структура затрат позволяет им работать с невысокой прибылью. Используемые ими процессы позволяют менеджерам действовать интуитивно, а нехватка ресурсов не дает подкреплять каждое решение аккуратными аналитическими расчетами. Все это помогает небольшим компаниям легко справляться с разрушительными переменами или даже служить их катализатором.

Между крайними формами изменений — хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием — лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической или социальной эффективности.

С точки зрения В. Ефремова, в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно; успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему; ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями^[13].

Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры. «Если компания работает в условиях расширяющегося рынка, если характеристики спроса меняются медленно, технология производства стабильна, стратегия должна меняться медленно и постепенно»^[14].

В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе.

В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от концепции хозяйственного реинжиниринга. Как отмечает В. Марковский, если для последнего характерно движение «сверху вниз», то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса («снизу вверх»), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия). Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия «многих точек») или, подобно клину, в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия «клина»). Что касается идеологии перемен, то существуют две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен.

В работе В. Марковского систематизированы недостатки концепции реинжиниринга^[15]. После выхода в 1993 г. книги Чампи и Хаммера «Реинжиниринг корпораций» тысячи организаций в разных странах попытались применить на практике рекомендованный авторами подход. Опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики. Как мы уже отмечали, по мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в подавляющем большинстве случаев такие попытки приводили к отрицательному результату. Джеффри Беннет, анализируя причины провата реинжиниринга, считает, что фундаментальной причиной неудач является утопическая философия, лежащая в основе реинжиниринга. Эта утопическая философия исходит из того, что каждый человек движим заботой об общественном благе, а задачей посвященных лидеров является обучение масс таким правилам поведения, которые позволяют достигать большего общественного блага. С точки зрения Джеффри Беннета, утопическая философия реинжиниринга просматривается, например, в его следующих принципах: процесс изменений рассматривается как идеальный, которому каждый должен хотеть следовать, а не как результат выбора из нескольких альтернатив; реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть; существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники вклада (радикальный редизайн означает игнорирование всех существующих структур и процедур и изобретение полностью новых способов выполнения работы); существует вера в то, что группа экспертов, многие из которых не обладают предварительными знаниями в специфических процессах, играют ключевую роль в разработке детального плана, являющегося достаточно разумным, чтобы охватывать все мыслимые ситуации, которым данный процесс может противоречить.

Обобщая сказанное выше, можно отметить, что предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития придерживается организация, какая парадигма управления определяет доминанту ее функционирования. «Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления»^[16]. Обычно такие сдвиги происходят более или менее незаметно (особенно в крупных корпорациях). Но иногда компания сталкивается с необходимостью провести ускоренную, а не постепенную перестройку — иными словами, осуществить полную трансформацию, порвав с прошлым и реализовав требуемые изменения как можно быстрее.

Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей? По-видимому, организация должна конструироваться так, чтобы иметь способность осуществлять перемены. При таком подходе важно наиболее полное использование знаний каждого отдельно взятого работника, обучение персонала и систематическое внедрение новшеств^[17].

Возвращение «нормального» хода дел всегда является пустой затеей, «нормальность» — это не более чем реальность вчерашнего дня. Задача предпринимателя — не распространять вчерашние нормы на изменившуюся реальность сегодняшнего дня, а изменять бизнес, его поведение, установки и ожидания, а также товары, рынки и каналы сбыта, чтобы они удовлетворяли требованиям новой реальности.

Традиционный взгляд па изменения не очень разумен. В переменах ищут момент чудесного превращения. На самом деле выдающиеся лидеры.

ставят вопрос так: сначала люди, потом направление. Было бы большой ошибкой в процессе обсуждения внутрикорпоративных изменений обойти вниманием проблему лидерства и человеческий фактор. По выражению Е. Маркушиной, «люди здесь решают все и еще немного сверху». В настоящее время бизнес столкнулся с глобальной проблемой чрезмерного объема информации. Секрет же успеха вовсе не в ней, а в людях.

Джон Катценбах ввел специальный термин — реальные лидеры изменений (RCL). Он считает, что именно достаточное количество RCL в подразделениях фирмы является критическим фактором успеха. RCL — это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не бояться связанных с ними стрессов. По своим навыкам и психологическим характеристикам RCL сильно отличаются от обычных хороших менеджеров¹.

Классическое определение лидеров перемен предложено Питером Друкером. «Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать. Лидеры перемен — те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности. Поэтому центральная задача менеджмента в XXI в. заключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как можно больше организаций. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации»².

Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти — при хозяйственном реинжиниринге — лидер, при организационном развитии — «катализатор перемен». В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии «катализатор перемен» может ускорять или замедлять (что случается чаще), процесс изменений.

Просто хорошие менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во главе фундаментальных преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. Для неподготовленной организации опасно наделять людей правом принимать решение. Если у людей нет общего видения и общих «интеллектуальных моделей» деловой ситуации, в которой они работают, наделение их властью может только повредить и сделать организацию трудноуправляемой.

Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов.

№ 1.

и имеющихся ресурсов. Их основной мотивацией является персональная карьера, и они часто перепоручают полученные ими задания подчиненным. Менеджеры-лидеры, напротив, стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Они считают главным мерилом своего успеха рост эффективности компании в целом.

Д. Катценбах указывает на следующие особенности лидеров преобразований:

• — способность к установлению системообразующих связей между факторами, обусловливающими успех преобразований, — рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;
• — умение влиять на вышеи нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;
• — талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;
• — способность к изменению стиля лидерства. Ясно, что проблему можно решить, собрав достаточное количество менеджеров-лидеров, однако это легче сказать, чем сделать.

Прежде всего руководители высшего уровня должны ответить на следующие ключевые вопросы:

• • Что такое «критическая масса» для данной конкретной ситуации?
• • Сколько нужно менеджеров нового типа — 200 или 20?
• • В каких подразделениях можно обойтись обычными менеджерами, а в каких абсолютно необходимы специфические кадры?
• • Нужно ли их ставить на главные позиции по всем направлениям или достаточно подключить к реализации лишь важнейших проектов?
• • Где искать таких менеджеров-лидеров?

С одной стороны, традиционные менеджеры вполне могут трансформироваться в активистов. Хотя, возможно, костяк новых управленцев следует привлекать со стороны. С достоверностью можно указать на то, что необходимые корпорации кадровые ресурсы перестанут быть остродефицитными и наберут критическую массу, если высшее руководство станет способствовать их развитию в этом направлении и уделять данной проблеме приоритетное внимание.

Г. Хэмил замечает: «Первый шаг к систематическому обновлению — понять, что современные предприятия систематически отвергают все новое»^[18]. Сотрудники организаций находятся в плену следующих (по Хэмилу) заблуждений. Одна такая догма говорит, что разнообразие опасно. Крупные компании хотят, чтобы все шло по плану. Нездоровая приверженность однообразию и выравниванию губит любые попытки обновления и вынуждает творческих людей уходить. Вторая догма — вера руководителей в то, что перемены должны начинаться сверху. Обычно в таких организациях большинство сотрудников отказались от попыток выдумать что-то новое. Когда полномочия изменить стратегию компании принадлежат узкой группе руководителей высшего звена, попытки изменить что-либо обречены на провал. И третье ложное утверждение — что сама компания — это и есть ее устоявшаяся бизнес-модель. Например, КокаКола (Coca-Cola) опоздала на рынок холодного чая с вкусовыми добавками. Этот сегмент покорила компания Снапл (Snapple). Сегодня КокаКола безнадежно пытается нагнать Рэд Бул (Red Bull) на рынке напитков нового поколения. Хэмил полагает, что эта компания стала заложницей своей бизнес-модели, в которой говорилось исключительно о коричневой газированной жидкости.

Как на самом деле происходят перемены? Наглядное и образное сравнение приводит Джим Коллинз^[19]. Это эффект махового колеса. Нужно заставить колесо вращаться как можно быстрее, потому что момент импульса — это то, что со временем приводит к превосходным экономическим результатам. Когда колесо набирает скорость и люди начинают видеть результаты, происходит маленькое чудо — все как один подставляют плечо к колесу и начинают толкать. Сотрудники компании хотят быть в составе команды-победителя и внести свой вклад в достижение реальных результатов. По существу, так и выглядит синергетическая модель организационных изменений (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Синергетическая модель организационных изменений.

На этапе внедрения новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются. Крупные организации в наши дни не в состоянии менять свои структуры, функции и процессы с такой же скоростью, с какой меняются политические, социальные, финансовые и технологические условия. Они, скорее, попытаются изменить эти условия, чем себя. Именно поэтому сегодня повсеместно наблюдается сверхконцентрация капитала путем слияния, поглощения или трансформации крупных и очень крупных компаний.

Приспособление под изменения внешнего окружения и органический рост в результате приспособления заканчивается конфликтом между организацией и ее окружением тогда, когда очередное приспособление под изменения в окружении будет казаться организации более дорогостоящим делом, чем изменение самого окружения. Л стремление изменить окружающую среду — это уже политика. Следуя его принципам, организация рано или поздно (чаще всего поздно, когда уже нет иного выбора) оказывается перед необходимостью борьбы за свое существование, но уже в политической сфере. Итак, стратегическое управление придает направленность развитию организации, но периодически приводит к организационным кризисам.

К. Левин советует относиться к изменениям именно как к движению. Стадия «движение» по Курту Левину предполагает проведение всех запланированных изменений и естественное в этих случаях преодоление препятствий. Поэтому необходимо соблюдать определенные и известные участникам преобразований правила, четко понимать не только цель движения, но и маршрут, не стараться двигаться чересчур быстро.

Конечно, все вышесказанное не означает, что «мягкое» внедрение изменений делает организацию «саморазвивающейся». Совершенствование совместно созданных технологий менеджеры будут вести лишь в определенных пределах — в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Когда речь пойдет, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встанет задача насильственного, хотя и «мягкого» реформирования.

В чем заключаются основные проблемы этой стадии? Первая ошибка — предположение о том, что руководитель выработает видение, а все остальные его примут^[20]. Видение и миссия — это продукт коллективной работы. Даже внешние консультанты не могут выработать миссию, они могут помочь составить проект, грамотно построить процедуру обсуждения, но вырабатывать ее придется всем ключевым людям компании.

Вторая ошибка заключается в том, что руководство не доводит начатых изменений до конца, останавливается надолго на первом шаге. Компанией полностью овладевают текущие заботы, и она долго не приступает к следующему этапу — этапу выработки стратегии. Видимо, это происходит из-за того, что конкуренция еще не настолько сильна, и компании пока только осознают, что нужно меняться, но не чувствуют острой необходимости в скорости изменений. Однако резкое возрастание количества заказов на проведение семинаров-совещаний по выработке миссии компании свидетельствует о том, что руководители начинает понимать — будущие победы в конкурентной борьбе за теми компаниями, которые умеют изменяться.

Третья ошибка лежит в более глубоком контексте, чем просто управление изменениями. Очень важно, чтобы тон-менеджмент при наборе персонала руководствовался тремя параметрами: профессионализмом, психологическими параметрами и набором ценностей. Одна из ключевых ценностей, которые нужны организациям, готовящимся к изменениям, — это стремление сотрудников к самообучению и саморазвитию. Очень часто бывает, что руководство хочет меняться, а персонал нет, потому что таковы их ценности. Отсутствие работы с ценностями может отрицательно сказаться на способности компании к изменениям.

Четвертая ошибка — руководство компаний неправильно проводит обсуждения, не умеет организовывать презентации своих идей, недооценивает значение PR.

На предприятии в силу пространственно-временных ограничений, которые вытекают из выбранной формы разделения труда и управления, не все люди могут в одинаковой мере контактировать друг с другом. В ходе развития фирмы на базе материальных структур и формирующихся организационных «рутин» в сфере персональных взаимоотношений начинают вырисовываться характерные обособления среди людей по частоте их общения. Другими словами, образуются общности по труду, восприятию и интерпретации событий, отличающиеся друг от друга по привычкам поведения и наблюдения, языку, знаниям и компетенции. Их можно назвать рутинными, языковыми, рабочими общностями.

Объединяет эти общности специфический порядок реальности, который можно сравнить с языком или набором историй, т. е. с совокупностью наблюдений, на которые люди этих общностей постоянно ссылаются при разговоре. С помощью подобных, в большинстве своем рутинизированных, коммуникативных ссылок на внутриорганизационные ключевые эпизоды и истории порядок фирменной реальности одновременно и используется, и репродуцируется.

Внутрифирменный поток событий в условиях усиления разделения труда можно разбить на целый ряд субсистем со своими специфическими процессами и порядками реальности. Если продолжить аналогию с языком, то порядки реальности субсистем можно сравнить с диалектами. Люди, занимающиеся вопросами снабжения и производства, говорят на другом диалекте, чем работающие в сфере инноваций. Для занятых в сфере производства в центре внимания находятся наличие товара и загрузка мощностей, могущие служить в качестве критериев дифференциации, с помощью которых люди в своих рутинных общностях зондируют на базе рутинных методов поток событий на предмет выявления последствий для своей работы.

Соответственным образом различаются и привычки восприятия, интерпретации и поведения в отдельных рутинных общностях. Эти различия проявляются в виде проблем в точках пересечения интересов отдельных подсистем.

Внутрифирменные изменения не могут быть реализованы элитной группой. Инициаторы изменений могут лишь создать условия, которые позволили бы всем сообща влиться в новую повседневную рутину, заговорить на новом языке. Первоочередная задача каждого сотрудника должна заключаться в том, чтобы открыто и критически определить и выполнить ту часть изменений, которая приходится на его собственный участок работы.

Мы уже упоминали о том, что внедрение нововведений сталкивается с сопротивлением консервативно настроенной части персонала. В области технических нововведений это явление связано с приверженностью к уже действующим видам продукции и технологиям, устойчиво приносящим прибыль. Сопротивление организационным переменам возникает из-за боязни сотрудников оказаться недостаточно компетентными для выполнения новых функций и лишиться ранее завоеванного статуса^[21]. Преодоление сопротивления требует организации специальных мероприятий, связанных с достаточно большими затратами. К их числу относится обучение персонала и создание атмосферы приверженности новшествам. До сознания каждого сотрудника доводится мысль, что изменения не несут в себе угрозу, а являются необходимым условием развития компании, гарантируют профессиональный рост, обеспечивают стабильность занятости. В изменчивом мире продукция и технологии, системы и структуры управления быстро устаревают и должны быть заменены более современными.

В целях снижения сопротивления инновационные проекты, по мере возможности, следует организационно обособлять от текущей деятельности. В силу чисто психологических причин необходимость достижения оперативных результатов отодвигает на задний план работы, которые должны дать результат в будущем. Задачи инновационной деятельности, таким образом, перестают решаться. Кроме того, обособленность в виде самостоятельного юридического лица позволяет избежать отнесения непосильных накладных расходов действующего крупномасштабного производства на новое направление деятельности.

Организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем те, кто работают в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие. Например, отдел исследований и разработок на деле старается внедрить нововведения, в то время как производственные подразделения хотят работать в относительно стабильной среде. Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны.

Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, привлекаемого для их реализации. Так или иначе, люди идут на риск, связывая свою деятельность с идеями, будущее которых не определено, а подобная работа требует, как правило, большей квалификации, чем труд в рамках устоявшегося процесса. Поэтому рекомендуется привязку к конечному эффекту для этих сотрудников осуществлять через участие в капитале и прибыли нового предприятия, которое является дополнением к постоянной зарплате.

Цель завершающей стадии преобразований — сделать осуществленные изменения необратимыми, т. е. закрепить или «заморозить» их. На практике часто бывает, что даже после успешного осуществления преобразования ситуация постепенно может обращаться вспять. Это связано с тем, что первое время для человека или группы людей предыдущее состояние по-прежнему является более естественным, знакомым, и поэтому, чтобы не произошло плавного отхода назад, новое состояние необходимо зафиксировать. Это достигается разными способами. К ним можно отнести средства мотивации как психологического, так и материального плана, разъяснение преимуществ текущей ситуации, обеспечение видения перспектив и новых возможностей. Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это и происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

На основании данных, но реальной эффективности, а также результатов промышленной эксплуатации бывает необходимо осуществить корректировки в деятельности или внедренной технологии. Они представляют собой незначительные изменения и возникают вследствие того, что решить все вопросы сразу практически невозможно.

Лидеры перемен созданы для изменений. Но и им нужна стабильность. Сотрудники должны понимать, в чем заключаются правила и система ценностей организации. Они не могут работать, если окружающая их среда непредсказуема и непонятна. Стабильность необходима также за пределами организации. Чтобы иметь возможность быстро меняться, нужны тесные и длительные взаимоотношения с поставщиками и распространителями, тогда они смогут меняться вместе с вами. Кроме того, предприятие должно иметь «характер», играющий роль дифференцирующего отличия в глазах потребителей, — и это в равной степени относится к коммерческим и некоммерческим организациям. Перемены и стабильность — это, скорее, два полюса, чем две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем сильнее она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения некоей неизменностью.

Питер Друкер отмечает, что достижение такого равновесия будет одной из главных задач менеджмента завтрашнего дня. Один из способов — сделать партнерство в изменениях фундаментом стабильных отношений^[22].

Как полагает А. Тутунджян, поскольку установить однозначную связь между направлениями реорганизации и применяемыми для этого средствами невозможно, необходима методика их систематизации^[23]. По мнению западных экономистов (Эрих Фрезе, Людвиг Тойфен, Тесса Бескен и другие), обоснована следующая систематизация современных реорганизационных мероприятий. Организационный инструментарий включает два блока факторов — «жестких» и «мягких».

Под «жесткими» факторами организации следует понимать все инструменты, которые работают независимо от человека. Перед ними не ставится задача влиять на поведение и позицию конкретного сотрудника. Сфера их действия распространяется на абстрактные организационные структуры, например, рабочие места или хозяйственные области.

Основная область «мягких» инструментов заключается в том, что они воздействуют не на абстрактные производственные единицы, а ориентированы на учет специфики персонала предприятия. Под понятие «мягких» факторов подпадают все мероприятия, могущие повлиять на интеллектуальные способности и психическое состояние отдельного работника. Здесь главная цель в том, чтобы привести в соответствие требования рабочего места со способностями работника, причем делается это не путем модификации условий труда, а через прямое воздействие на человека, которому поручено решение тех или иных задач.

А. Тутунджяи приводит пример «жестких» факторов: делегирование решений, сокращение иерархических уровней, создание структуры с ориентацией на продукт. Пример «мягкого» фактора — развитие персонала (повышение профессиональной квалификации и т. д.).

После полного внедрения новой технологии необходимо произвести оценку эффективности проделанных изменений. Реальный эффект может оказаться ниже запланированного. Но даже если только окупаются затраты на преобразования, они должны быть признаны положительными, и имеет смысл их продолжать. Ведь есть такие последствия, которые невозможно посчитать в денежном выражении, но которые приносят важные стратегические выгоды. Речь идет об общей активизации деятельности организации, создании у работников и менеджмента ощущения перспективы, дополнительной мотивации, росте интереса к организации со стороны и т. д.

Процесс изменений многообразен, но какими бы ни были изменения, руководителю необходимо «держать руку на пульсе» предприятия. Чтобы управлять процессом изменений, надо ориентироваться на какие-либо показатели, а после того, как намеченная программа изменений будет выполнена, необходимо оценить, была ли она результативной.

В связи с этим возникает ряд вопросов: Каковы те показатели, на которые следует ориентироваться руководителю, лидеру перемен в ходе процесса трансформации предприятия? Как оценить результаты изменений? Можно ли оценить эффективность отдельно взятого мероприятия? Различаются ли показатели в зависимости от модели изменений (скорости изменений) и насколько сильно? Различаются ли ориентирующие показатели в зависимости от этапа, на котором находится компания в процессе осуществления изменений? Исследованные источники не дают прямого ответа на эти вопросы.

Прежде всего, рассмотрим понятие «показатель» в теории управления, а также коснемся проблемы формирования системы показателей предприятия. Далее попытаемся вывести основные черты названной системы относительно организационных изменений.

Т. Санталайнен, 3. Воутилайнен отмечают, что в управлении по результатам само понятие «результат» является весьма широким и многосторонним. «Исходным моментом при этом является то, что для каждого работника или группы работников устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование рабочего времени и других ресурсов можно направить на осуществление главных целей, стоящих перед организацией»^[24].

Питер Друкер предлагает в первую очередь определить и понять те области в бизнесе, для которых можно было бы измерить результаты. Эти области он называет «областями результатов». К их числу относятся различные виды бизнеса внутри более крупного делового комплекса, изделия и серии изделий (или услуги), рынки (включая потребителя и конечных пользователей), каналы сбыта^[25].

Ю. Красовский, говоря о проблеме формирования системы показателей предприятия, выделяет следующие требования к этой системе: «Трудность анализа заключается в том, чтобы подобрать такой набор показателей, который, с одной стороны, удовлетворял бы требованию достоверности, объективности отображения процессов деятельности предприятия, с другой — описывал бы их подробно и всесторонне. Кроме того, система показателей состояния предприятия выбирается так, чтобы избежать дублирования информации разными показателями, так как каждый показатель характеризовал бы новое явление в его деятельности. Еще одним критерием качества системы показателей состояния предприятия является сопоставимость, выраженная в возможности сравнивать коммерческие предприятия разного масштаба или неодинаковой структуры. Для этого обязательно наличие в системе показателей некоторого числа относительных показателей, которые позволяют сами по себе сравнивать результаты бизнеса разных предприятий (например, показатели рентабельности и производительности)»^[26].

Говоря о проблеме подбора показателей для оценки компании, И. Ивашевская подчеркивает, что нужны инструменты, отражающие сложность этого многогранного комплекса и в то же время являющиеся достаточно функциональными и практичными, причем такие ключи должны быть одинаково удобны и управленческой команде, и потенциальному инвестору, и стороннему наблюдателю^[27].

В том же направлении развивают свои идеи Р. Фостер и С. Каплан, которые считают, что следует выстроить системы корпоративного контроля таким образом, чтобы одновременно отслеживать текущую деятельность и повышать темпы созидательного разрушения. Контролируйте самое необходимое и лишь в нужные моменты, а не все, что угодно и когда угодно. Если какая-либо контрольная процедура не является жизненно важной, устраните ее. Не увлекайтесь измерениями: необходимо сократить время и число промежуточных этапов между измерениями и принятием мер. Повысьте скорость ответной реакции на ваши действия.

Для этого нужно ввести рыночный контроль везде, где только можно. Не доверяйте тем контролирующим механизмам, которые больше давят, чем проверяют. Позвольте менеджерам самим определить оптимальный набор контролирующих процедур в их сферах бизнеса (ведь они лучше знают систему, в которой работают). Перенесите на общекорпоративный уровень заботу об интеграции контрольных систем, вместо того чтобы вводить единую для всех подразделений систему, не зависящую от особенностей конкретных бизнес-направлений.

Когда эти преобразования будут проведены, корпорация сможет отвлечься от проблем минимизации риска (фиксация на которых неизбежно приводит к подавлению творчества) и сосредоточиться на стимулировании творчества. Именно это и нужно для достижения незаурядных результатов в долгосрочной перспективе.

Надо сказать, что на сегодняшний день отсутствуют четкие доказательства эффективности организационных перемен. Данный вопрос осложняется тем, что неоднозначны сами критерии оценки эффективности организации. Интересно вспомнить слова Питера Друкера: «В любом анализе, в котором результаты, вероятнее всего, явятся предметом горячих дискуссий и противоречивых мнений, акцент следует делать на крайней простоте инструментария и методик»^[28]. Интересным представляется подход М. Иванова и Д. Шустермана, которые рассматривают изменения с помощью консультанта. Если говорить абстрактно, целью любого консультирования является помощь организации в том, чтобы она стала более эффективной. Но что такое эффективная организация, откуда берутся критерии се эффективности?^[29] Эти критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, опыта, культуры. Для кого-то главное в организации — это ее способность выдать большое количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого — повышение качества продукта, для третьего — стабильность, устойчивость организации и т. д. Все эти критерии могут быть обоснованными, но они являются внешними по отношению к организации.

У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффективности, о приоритетах, о целях, которые необходимо реализовать, иногда даже ценой распада, банкротства.

На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориентацией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и попытку их совмещения. Тогда право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант предупреждает его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях. Встречается и другой вариант — когда консультант делает вид, что руководствуется внутренними критериями организации, сам же пытается реализовать то, что он считает главным (принимает на себя ответственность).

И все-таки многообразие определений цели бизнеса может быть сведено к максимизации рентабельности производства (инвестирования) в длительной перспективе^[30].

Один из подходов к формированию системы показателей на предприятии предполагает ориентацию прежде всего на показатели результатов финансовой деятельности, используемые на входе системы диагностики. Один из аргументов в пользу этой точки зрения — непрерывность финансового контроля — дает возможность проводить не только моментальную, но и непрерывную во времени диагностику состояния предприятия^[26]. Однако не для всех компаний финансовые показатели организационных изменений могут выступать в качестве приоритетных. Например, это не подходит быстро развивающимся высокотехнологичным компаниям. В компаниях, занимающихся генной инженерией, прибыль нередко отсутствует годами. В подобных случаях нельзя однозначно ответить на вопросы, задаваемые инвесторами: Это компания с нереализованным или нереализуемым потенциалом? На чем основана ее рыночная капитализация? Что должна она делать для получения необходимой прибыли, и как скоро мы можем ожидать ее?^[32]

Также остается нерешенной проблема интерпретации финансовых показателей. В этой связи В. Гончаров подчеркивает, что если такой показатель, как прибыль на вложенный капитал, уже давно является одним из основных при оценке качества управления, то показателям снижения величины оборотного капитала, в частности, за счет более эффективного управления дебиторской задолженностью обычно уделяется недостаточное внимание, хотя балансы счетов дебиторов нередко составляют существенную часть нетто-активов компании. Многие фирмы не подозревают, что благодаря более эффективному использованию оборотного капитала они могли бы получить в свое распоряжение весьма значительные средства, которые, по усмотрению руководства фирмы, могли бы быть использованы либо для уменьшения объема заемных средств, либо для инвестиций с целью расширения деятельности компании в будущем^[33].

А как оценить процесс самоорганизации? А ведь самоорганизация служит источником развязывания инициативы людей, поиска новых идей и методов, средств и способов деятельности. Она — активное начало любого процесса, без нее невозможно ни возникновение нового, ни дальнейшее развитие. Однако самоорганизация может приводить и к негативным последствиям. Люди, четко и ясно представляя и сознавая свои намерения и цели, не могут точно предвидеть, к чему могут привести их действия. Расхождение между индивидуальными целями и действиями людей в рамках системы и совокупными их последствиями, присущими системе как целому, могут привести к нарушению устойчивости данной системы. Таким образом, непременным условием стабильного развития любой системы служит гармоничное взаимодействие в ней процессов самоорганизации и организации. Реализация этого взаимодействия происходит в процессе изменений. Именно изменения, направленные на преодоление внешнего воздействия, помогают системе выжить и избежать разрушения под воздействием все усложняющейся внешней среды.

Изменение осуществляется в соответствии с объективными законами, но обусловлено в первую очередь внешними факторами, а значит, случайность здесь играет доминирующую роль, т. е. с организованностью, закономерной направленностью проявляет себя момент неорганизованности. Организованность развития заключается не только в том, что качественное преобразование всегда подготовлено, но и в том, что направленность последних не хаотична, а вполне определена и обусловлена внутренними противоречиями. Значит, чтобы стабилизировать тот или иной процесс развития, необходимо придать направленность и темп количественным изменениям.

В итоге анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Важно отметить гот факт, что для каждой отдельной организации методы и стратегии управления изменениями индивидуальны. Так, известны случаи^[34], когда в рамках органичного, эволюционного процесса организации развиваются непрерывно, почти незаметно, без всяких внешних эффектов, добиваясь при этом радикальных перемен (примеры тому — компании HILTI, BMW, Hewlett Packard и др.). Полной противоположностью таких организаций являются те, чье развитие неизбежно увязывается с явно выраженными кризисами. Никакие заметные перемены не осуществляются там без более или менее серьезных потрясений. После завершения очередной «революции» предприятие вновь вступает в период тревожного затишья.

Таким образом, успешность процесса изменений обусловлена рядом факторов. Если работники организации при осознании решающего значения изменений всячески способствуют переменам, то создаются благоприятные условия для дальнейшего устойчивого ее функционирования.

Важнейшим компонентом адаптации организации к изменчивой окружающей среде является организационное обучение, которое формируется через систему управления знаниями, что в конечном итоге приводит к формированию креативной организации. Это достаточно эффективный способ реструктуризации, так как именно обладание знаниями, особенно специфическими, составляет основу конкурентного преимущества каждой организации. Управление знаниями связано с генерацией знаний (как у отдельных сотрудников, так и у организации в целом), формализацией и сохранением знаний, распространением знаний, их координацией и контролем. Осуществление процесса организационных изменений возможно только при наличии лидеров перемен, людей, чья деятельность, но существу связана с инициацией новых идей и управленческих подходов. Чем больше таких людей будет в организации, тем выше вероятность успеха перемен. Но творчеству по определению чуждо принуждение, что характерно для классического менеджмента, оно развивается только в хаосе, или в процессе сложной упорядоченности, взаимодействие, а вернее, взаимосодействие субъектов в котором обеспечивается организационной культурой как системообразующим фактором. Обозначенные три инструмента синергетической модели мы постараемся раскрыть в следующей части исследования.

Проблемные вопросы для обсуждения

• 1. Основные характеристики современного экономического пространства.
• 2. «Эпоха без закономерностей»: таков ли экономический мир сегодня?
• 3. Современная роль закона единства и борьбы противоположностей Гегеля.
• 4. Жизненные циклы организации: содержание моделей Л. Грейнера, И. Адизеса, Р. Дафта, Т. Ивановой.
• 5. Коэволюция и менеджмент: содержание взаимовлияния.
• 6. Принципы синергетического подхода к управлению организационными изменениями.
• 7. Модели управления организационными изменениями К. Левина, Л. Грейнера.
• 8. Характеристики синергетической модели организационных изменений.
• 9. Факторы успешного процесса изменений в организации.

• [1] Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. М., 1994. С. 167—168.
• [2] Друкер II. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2000. С. 104—105.
• [3] Там же. С. 112.
• [4] Мескои М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 528—529.
• [5] Рябцун В. В. Проблемы формирования экономических информационных системв современных условиях на основе интернет-технологий // Менеджмент: теория и практика.2001. № 1−2. С. 158.
• [6] Кристенсен КОвердорф М. Разрушительные перемены // Искусство управления.2001. № 5. С. 56.
• [7] Коленс. о М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен. С. 149.
• [8] Стюарт Д. Тренинг организационных изменений. С. 53.
• [9] Норберт Том. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления.
• [10] Мескон М" Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 52.
• [11] О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. URL: http://www.ek-lit.agava.ru
• [12] Кристенсен К., Овердорф М. Анализ способностей организации и их эволюция //Искусство управления. 2001. С. 5.
• [13] Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. URL: http://www.cfin.ru
• [14] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999. С. 163.
• [15] Марковский В. Новый порядок. Управление изменениями. URL: http://www.mukhin.ru //company 3. html
• [16] Масленникова II. Цели развития организации через призму управленческих теорий //Проблемы теории и практики управления. 2002. № 6.
• [17] Мильнер Б. 3. Управление знаниями. М., 2003. С. 9—11.
• [18] Хэмил Г. Давайте, наконец, придумаем что-нибудь новое // Искусство управления.2003. № 1. С. 57−58.
• [19] Коллинз Д. Маленькими шагами к большому успеху // Искусство управления. 2001.№ 6.
• [20] Агеева 10. Карта будущего или управление изменениями при помощи NLP // Сообщение. 2002. № 1.
• [21] Алексеев II. С. Изменения для стабильности // Менеджмент в России и за рубежом.1999. № 2.
• [22] Друкер П. Практика менеджмента. М., 2000.
• [23] Тутунджян Л. К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночнойэкономике: проблемы теории и практики. М., 2000. С. 155.
• [24] Управление по результатам / Т. Санталайнен, 3. Воутилайнен [и др.]. М., 1995. С. 68.
• [25] Друкер Г1. Управление, нацеленное на результаты. С. 23.
• [26] Красовский Ю. Д. Сценарий организационного консультирования. М., 2000. С. 73.
• [27] Ивашковская И. В. Вступительная статья // Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: как анализировать, сравнивать и контролировать данные. М., 2001. С. 9—11.
• [28] Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. С. 25.
• [29] Иванов М. Л., Шустерман Д. М. Организационное развитие как подход к управлениюи консультированию. М., 2001. С. 34.
• [30] Кац И. Я. Антикризисное управление. Ульяновск, 2002. С. 149.
• [31] Красовский Ю. Д. Сценарий организационного консультирования. М., 2000. С. 73.
• [32] Дак Дж. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М., 2002. С. 86.
• [33] Гончаров В. В. Важнейшие критерии результативности управления. М., 1998. С. 234.
• [34] Рюэгг-Штюрм Й. Системно-конструктивная «теория фирмы» и управление процессами глубоких изменений на предприятии // ПТПУ. 1998. № б.