Анализ SWOT как метод принятия стратегических решений

Анализ SWOT^[1] — это анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации. Этот несложный метод проектирования позволяет, не проводя обширных и дорогостоящих маркетинговых исследований и не собирая исчерпывающую информацию об организации, получить представление о влиянии внешней и внутренней среды организации на процесс реализации стратегического плана и на этой основе принимать стратегические решения. Он также дает возможность объединить, скомбинировать фактуальную информацию и субъективные ожидания ответственных за принятие стратегических решений руководителей организации и ее собственников. Представленная в табл. 8.2 матрица SWOT отражает основные принципы анализа.

Информация, расположенная в левом верхнем и правом нижнем квадратах, представляет наибольший интерес для менеджера, осуществляющего анализ SWOT. В левом верхнем квадрате находятся факторы, которые должны в перспективе определять дальнейшее успешное развитие предприятия. Факторы, попавшие в правый нижний квадрат таблицы, также должны стать объектом пристального внимания менеджеров. Они являются источником наибольшей вероятности возникновения проблем и сложностей в процессе дальнейшего развития.

Прежде чем описать методику применения анализа, выделим основные принципы, или требования, которым он должен следовать. Анализ SWOT должен быть:

• • сфокусированным;
• • основанным на целях компании;
• • ориентированным на потребителя;
• • основанным на анализе среды, в которой осуществляется деятельность организации;
• • нацеленным на выработку стратегии достижения успеха.

Таблица 8.2

Матрица анализа SWOT.

Сфокусированность. Чем в большей степени анализ будет основываться на тщательно отобранных вопросах, тем выше его продуктивность. Сосредоточившись на конкретном важном вопросе и исключив несущественный материал, можно избежать бессмысленных ответов на вопросы интервьюера. Обобщенный взгляд на проблему сформулируется при сведении в единое разных блоков, в которые целесообразно группировать собираемую информацию:

• • рынок продукта;
• • конкретные группы потребителей;
• • ценовая политика;
• • политика в области распространения (продажи) продукта или услуги;
• • связи с существующими и потенциальными потребителями;
• • изучение конкурентов.

Цели организации (разделяемые большинством ее членов). Сведение вместе руководителей различных подразделений организации для проведения совместного анализа может иметь благотворный эффект при выявлении потенциально угрожающих разногласий, а также способствовать объединению различных рабочих групп в их усилиях по достижению целей организации. Впоследствии, когда наступит время претворять планы в жизнь, возрастет вероятность того, что эти планы будут успешно воплощены, поскольку они вырабатывались при согласии всей команды менеджеров.

Ориентация на потребителя. При анализе достоинств и недостатков продукта достаточно просто получить представление о его качествах, опросив разработчиков, производственников, служащих отдела сбыта. Однако этого не достаточно. Надо попытаться посмотреть на проблему с позиций потребителя, чтобы понять, что именно он сочтет сильной и слабой стороной продукта. Например, компания может считать, что выдающиеся технические характеристики продукта (например, акустической системы, которая столь точно воспроизводит звук, что оценить ее высокое качество могут только люди с исключительно развитым музыкальным слухом) являются его преимуществом, но если большинство потребителей не нуждаются в столь высоких характеристиках, то это может обернуться слабой его стороной, поскольку приведет к высокой цене, а потребители тем временем предпочтут продукт, пусть и не обладающий совершенными характеристиками, но существенно более дешевый. Противоположный пример связан с историей продвижения на рынок нового портативного компьютера с процессором Pentium корпорацией «Dell». Инженеры компании были убеждены, что замена процессора не увеличит сколько-нибудь заметно быстродействия компьютера, так как оно будет ограничиваться быстродействием других устройств машины, однако отдел маркетинга обнаружил, что этого хотят потребители.

Влияние среды существенно отражается на стратегии. Именно здесь исследуются благоприятные возможности и потенциальные опасности (см. табл. 8.3). В основе этого исследования лежит составление списка вопросов по отдельным сферам деятельности с точки зрения рационального использования привлекательных и непривлекательных сторон бизнеса для разработки стратегии. При этом важно не допустить часто встречающуюся ошибку, когда провозглашенные стратегические цели закладываются в качестве потенциальных возможностей, что делает их самодостаточными пророчествами. Существует надежный способ избежать этого — рассмотреть возможности и опасности в качестве явлений, которые существуют во внешней среде. То, что предлагается делать с ними, — это стратегия. Может показаться, что, например, снижение цены — это потенциальная возможность. В действительности потенциальная возможность состоит в том, что рынок чувствителен к изменению цены (т.е. является эластичным), что и позволяет использовать снижение цен для достижения стратегических целей.

Таблица 8.3

Стратегия поведения организации на основе SWOT-анализа.

Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны должны признаваться потребителем, а возможности и опасности существуют во внешней среде.

Когда все четыре категории уже заполнены и каждая из них заняла свое место в «табели о рангах» в соответствии со своим значением, можно приступать к выработке стратегии поведения, которая соответствовала бы этим категориям. Теперь следует сосредоточиться на том, что имеет определяющее значение. Нет никакого смысла в том, чтобы вырабатывать стратегию по использованию сильных сторон, если не существует никакой возможности использовать эти сильные стороны. С другой стороны, также не имеет смысла разрабатывать стратегию относительно возможностей, для использования которых у организации нет сильных сторон.

Выработка стратегии по обращению слабых сторон и опасностей в сильные стороны и возможности — трудная задача. Иногда можно найти прямолинейное решение. Слабость сети продаж может быть устранена путем найма большего числа продавцов. Опасность, исходящую от конкурентов, можно нейтрализовать с помощью рекламной компании или найти противодействие, вступив в союз с другой компанией. В некоторых случаях невозможно разработать стратегию, которая противостояла бы слабостям и опасностям. Тогда они становятся факторами, ограничивающими деловую активность и нередко требующими пересмотра стратегических планов.

При проведении SWOT-анализа необходимо избегать утверждений, имеющих «скрытый смысл» и поэтому не имеющих значения для разработки стратегического плана. Примеры таких утверждений приводятся в табл. 8.4 для анализа сильных сторон организации.

Таблица 8.4

«Скрытый смысл» утверждений в матрице SWOT.

В процессе заполнения таблицы SWOT менеджеры должны проявить всю свою проницательность и максимально полно отразить текущую ситуацию, в которой находится предприятие. С этой целью предварительно составляют список критериев, по которым впоследствии производится оценка сильных и слабых сторон, а также возможностей и опасностей для предприятия (табл. 8.5).

Таблица 8.5

Критерии сильных сторон и возможностей организации.

Матрица SWOT может выглядеть и несколько иначе. Приведем пример матрицы SWOT компании «Chrysler Corporation» на 1992 г. (табл. 8.6).

Таблица 8.6

Матрица SWOT компании «Chrysler Corporation».

Дальнейший анализ таблицы приводит к определению наиболее важных моментов, а именно решающих факторов успеха.

Таких факторов не может быть много. Предприятие, даже такое крупное, как «Chrysler Corporation», не в силах вести усиленное развитие с использованием многих факторов успеха. Можно выделить четыре-пять факторов, которые будут в дальнейшем играть ключевую роль в развитии организации, составляя основу ее стратегических приоритетов.

Ниже приводятся типичные для многих организаций различных секторов экономики сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Сильные стороны:

• • выдающаяся компетентность;
• • адекватные финансовые ресурсы;
• • хорошая квалификация;
• • хорошая репутация у покупателей;
• • лидер на рынке;
• • изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• • доступ к получению экономии масштаба;
• • защищенность (хотя бы в чем-то) от сильного конкурентного давления;
• • наличие соответствующей технологии;
• • преимущества в области издержек;
• • наличие инновационных способностей и возможности их реализации.

Слабые стороны:

• • нет ясных стратегических направлений;
• • ухудшающаяся конкурентная позиция;
• • устаревшее оборудование;
• • более низкая прибыльность, чем в отрасли, потому что…;
• • недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• • отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• • плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• • мучения с внутренними производственными проблемами;
• • уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• • отставание в области исследования и разработок;
• • очень узкая производственная линия;
• • слабое представление о рынке;
• • недостатки в конкуренции;
• • ниже среднего маркетинговые возможности;
• • неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• • выход на новые рынки или сегменты рынка;
• • расширение производственной линии;
• • увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• • добавление сопутствующих продуктов;
• • вертикальная интеграция;
• • возможности перейти в группу с лучшей стратегией;
• • самодовольство среди конкурирующих фирм;
• • ускорение роста рынка.

Угрозы:

• • возможность появления новых конкурентов;
• • рост продаж замещающего продукта;
• • замедление роста рынка;
• • неблагоприятная политика правительства;
• • возрастающее конкурентное давление;
• • затухание делового цикла;
• • возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• • изменение потребностей и вкусов покупателей;
• • неблагоприятные демографические условия.

• [1] Название образовано из первых букв английских слов strengths, weaknesses, opportunities и threats.