Пути повышения конкурентоспособности на примере ООО «Холст масло»

В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли. Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

2.Разработка мероприятий, повышающих заинтересованность сотрудников в работе, таким образом, закладывается основа роста мотивации сотрудников. Здесь предлагается выполнить следующие мероприятия:

Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости — поиск жилья. Для ресторана «Холст

Масло" доступны такие льготы сотрудникам, как бесплатное питание и/или ужин в ресторане со скидкой, при необходимости — приобретение продуктов питания по внутренним ценам и др. При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т. е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице.

2. Провести реформу системы оплаты труда и премирования сотрудников ресторана «Холст

Масло", на эффективную, при которой размер оплаты труда будет завесить от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должностинадбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до 55% и т. д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; -надбавки за выслугу лет: 5% после 3 лет работы в отеле, затем по 1% за каждый последующий год;

— коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативной смены (отдела), т. е. такую надбавку получает только одна смена (отдел) в месяц;

— премии из фонда директора: до 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять — за какие заслуги, результаты и т. д. была начислена именно эта премия. Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий клиентов, и как следствие — получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом. Разработка и внедрение эффективной системы стимулирования персонала, например:

формирование эффективных команд (смен), в частности необходимо либо обеспечить отсутствие потенциальных конфликтных зон в команде смены, либо минимизировать вероятность развития конфликтов за счет компенсации наличием зон сотрудничества и позитивного взаимодействия работников в смене. Результатом такого подхода к формированию смен в ресторане должно стать существенное повышение коммуникабельности персонала как внутри коллектива, так и с клиентами, повышение скорости решения текущих производственных вопросов и степени удовлетворенности сотрудников содержанием труда. Таким образом, производительность труда возрастет, как напрямую, так и косвенно, через рост трудовой мотивации.

внедрения системы мониторинга социально-психологического климата в коллективе. С периодичностью 6 месяцев силами специалиста по кадрам необходимо проводить исследование, направленное на выявление следующей информации:

удовлетворенность сотрудников содержанием труда;

материальная удовлетворенность сотрудников;

динамика мотивационного ядра сотрудников;

уровень конфликтности и взаимодействия в коллективе. Данная мера направлена на своевременную диагностику изменения ситуации относительно ведущих мотивов трудовой деятельности членов коллектива. Получаемая таким образом информация необходима как для постоянного совершенствования системы стимулирования, так и для управления карьерой сотрудников. Представленный комплекс мер по повышению трудовой мотивации сотрудников ресторана «Холст

Масло" позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда. Важно отметить, что все предложенные меры носят не затратный характер, т. е. не требуют прямых затрат финансовых ресурсов. Однако, учитывая, что любые организационные изменения первоначально влекут затраты косвенного характера — отвлечение сотрудников от выполнения непосредственных функциональных обязанностей — необходимо оценить экономический эффект, который будет обеспечен при реализации предложенного решения.

3.2. Дополнительные услуги

Проведем анализ предоставляемых конкурентами дополнительных услуг (табл. 15).Таблица 15Перечень дополнительных услуг ресторанов — конкурентов

Дополнительные услуги

Литературное кафе

Балтика Брю

ХолстМасло

Система скидок и бонусов+++Оплата карточкой+++Фоновая музыка+++Живая музыка+±Телепросмотр+++WiFi+++Бронирование столиков на сайте и по телефону+++Банкеты +++Кейтеринг—-Шоу-программы+++Итого9 из 109 из 108 из 10Таким образом, видно, что основные резервы в расширении спектра дополнительных услуг ресторан «Холст

Масло" имеет за счет введения услуг кейтеринга и живой музыки. Поэтому необходимо разработать программу мероприятий по внедрению данных услуг в деятельность ресторана «Холст

Масло". Мероприятия по организации кейтеринга требуют наличия следующих четырех компонентов: посуда; оборудование; транспорт; персонал. Также встает вопрос о месте проведения мероприятия:

1) обслуживание на базе ресторана. В этом случае необходим набор оборудования, посуды и мебели, имеющиеся в ресторане. Обслуживающий персонал требуется из расчета на 10 гостей: 1 официант, 1 повар и администратор.

2) обслуживание на выезде. В этом варианте возможны два случая. а) выезд в пределах города. В этом случае дополнительно возникнут затраты на автотранспорт и на доставку всего необходимого. Ввиду того, что ресторан не имеет своего транспорта, то общие расходы будут включать стоимость аренды необходимого транспортного средства.

б) — выездное обслуживание осуществляется за пределами города. При таком обслуживании необходимо дополнительно оборудование для приготовления или разогрева пищи на месте. Проведем расчет затрат на организацию кейтеринга. по трем вариантам:

кейтеринг на базе ресторана;

— кейтеринг на выезде в черте города;

— кейтеринг на выезде за пределами города. Для того, чтобы рассчитать возможное количество проводимых кейтеринговых мероприятий, было проведено исследование ресторанов — конкурентов на периодичность оказания аналогичных услуг. В результате чего было выявлено, что в среднем за месяц ресторан — конкурент проводит кейтеринговые мероприятия в следующем объеме:

от 10 до 30 персон — 6 банкетов проводилось на базе ресторана, 2 мероприятия организовали за городом;

— от 30 до 50 персон — на базе ресторана проведено 3, 1 выездной банкет был организован в черте города;

— от 50 до 70 персон — 2 банкета в ресторане, и 1 — на выезде в черте города. Таким образом, по опыту проведения кейтеринговых мероприятий конкурентами, расчеты произведем для всех трех вариантов обслуживания исходя из заказов на 20, 40 и 60 персон. Для организации кейтеринга менеджеру необходимо составить с заказчиком меню, которое распечатывается в трех экземплярах: для метрдотеля, для заказчика, для производства. В приложении 2 приведено примерное меню на обслуживание 20 человек. Расчет затрат на каждый вариант проведения мероприятия составлен в таблице 16. Таблица 16Расчет затрат на проведение мероприятия

Элементы затрат

Обслуживание на базе ресторана

Выездной банкет в черте города

Выездной банкет за чертой города

Затраты, руб. Затраты, руб. Затраты, руб.

Мероприятие на 20 персон

Себестоимость продукции16 269,7616269,7 616 269,76Затраты на персонал660 066 006 600

Коммунальные расходы380 260 260

Амортизация ОФ20 050 200

Затраты на бой посуды2216,32 216,32216,3Затраты на доп.

оборудование45 004 500

Транспортные расходы30 004 500

Итого:

25 666,0632896,634 546,06Стоимость на 1 персону1283,301 644,801727,30Мероприятие на 40 персон

Себестоимость продукции32 539,5232539,5 232 539,52Затраты на персонал112 001 120 011 200

Коммунальные расходы760 520 520

Амортизация ОФ40 050 200

Затраты на бой посуды4432,64 432,64432,6Затраты на доп.

оборудование45 004 500

Транспортные расходы30 004 500

Итого:

49 332,1256242,1 257 892,12Стоимость на 1 персону1233,301 406,051447,30Мероприятие на 60 персон

Себестоимость продукции48 809,2848809,2 848 809,28Затраты на персонал158 001 580 015 800

Коммунальные расходы1 140 520 520

Амортизация ОФ60 050 200

Затраты на бой посуды6648,96 648,96648,9Затраты на доп.

оборудование45 004 500

Транспортные расходы30 004 500

Итого:

72 998,1879328,1 880 978,18Стоимость на 1 персону1216,641 322,141349,64Анализ данных таблицы показывает, что затраты на мероприятия в расчете на 1 человека снижаются от увеличения количества обслуживаемых за счет снижения доли стоимости постоянных расходов в общих затратах на проведение мероприятия. Для расчета цены мероприятия необходимо запланировать прибыль ресторана, которая составит 15% от суммарных затрат на мероприятие. Живая музыка в ресторанах пользуется большим спросом у посетителей. Как правило, нет жестких ограничений в выборе музыкантов для ресторана. В них играют джаз-банды, камерные ансамбли (струнные квартеты, духовые со струнными инструментами) и просто солисты (певцы или солисты — инструменталисты). Выбор музыкальных коллективов зависит от того, насколько позволяет помещение ресторана и в зависимости от того, какую функцию несет заведение. Организация такой услуги может быть проведена следующим образом:

заключение

постоянного договора на выступления с одним из городских музыкальных коллективов. В таком варианте затраты ресторана будут меньше, а гарантий качественного выступления — больше. — заключение разовых договоров на выступления с музыкальными коллективами. Под разовым понимается заключение договора на срок до 1 месяца. Такой вариант потребует гораздо больше затрат на поиск коллективов и заключение соответствующих договоров, так же при этом снижается гарантия качества выступлений. Плюсами такого варианта является разнообразие репертуара, и привлечение различных групп клиентов на выступление новых групп. Поэтому предлагается использовать промежуточный вариант: пригласить группу для постоянных выступлений в течение 5 вечеров в неделю, а на один вечер недели — пятницы или субботы — приглашать другие музыкальные коллективы и шоу-группы, чтобы привлечь дополнительных гостей в ресторан на мероприятие. При этом следует разработать специальный план таких мероприятий с учетом различных музыкальных интересов основных групп клиентов. Для организации «живой музыки» ресторан «Холст

Масло" может воспользоваться услугами посредников — агентств по организации праздников, которые имеют базу данных омузыкальных и шоу-коллективов города. В таком варианте затраты предприятия составят оплату услуг посредников:

Агентство" Madonna-star" - проведение концертов Российских звезд эстрады: подбор артиста, исходя из ваших пожеланий и бюджета, консультации по вопросам проведения концерта. Работает с артистами напрямую, без посредников. Стоимость услуг — 5−15% от гонорара коллектива. Елена Истомина — организация и анонсирование различных музыкальных мероприятий, блюзовые джемы и рок’н’ролльные концерты. Стоимость услуг — 5% от сбора. Агентство «Артекс Групп» организовывает любые праздники, имеет в том числе и базу музыкальных коллективов от русских фольклорных групп до «стеклянного арфиста» А. Лемешева и духового оркестра. Кроме того, на сайте www.musicforums.ru/ можно посмотреть или разместить объявление о поиске необходимой группы. Для повышения конкурентоспособности возможно внедрение следующих дополнительных услуг:

услуги фотографа, видеооператора, тамады, продажа живых цветов, путеводителей (т.к. ресторан находится в историческом центре города), заказ номеров в гостиницах, услуги гида, предоставление информации о достопримечательностях, театрах, местах развлечения.

3.3. Совершенствование ценовой политики ресторана

В обычном понимании цена — это денежное выражение стоимости товара. Ценообразование является важнейшим элементом деятельности любой фирмы. Ценообразование — установление цен, процесс выбора окончательной цены в зависимости от себестоимости продукции, цен конкурентов, соотношения спроса и предложения и других факторов. Принципы, инструменты и методы ценообразования закрепляются ценовой политикой компании. Этапы процесса ценообразования.

1. Определение целей. Максимизация прибыли — обеспечение максимальной валовой прибыли компании за определенный период времени. Максимизация выручки — обеспечение максимального валового дохода от продаж за определенный период времени. Максимизация натуральных показателей продаж — обеспечение максимальных продаж в натуральном выражении. Максимизация наценки — обеспечение максимальной «маржи» (прибыли на единицу продукта).Выживание — обеспечение выживания компании в долгосрочной перспективе. Стабилизация текущего состояния — сохранение существующего уровня продаж, прибыли и конкуренции.

2. Изучение потребителей. В частности, оценка платежеспособности представителей целевого сегмента потребителей и их чувствительности к цене. Чувствительность к цене зависит от их доходов, экономических условий, позиционирования марки, предложений конкурентов и восприятия потребителями уникальности продукта.

3. Мониторинг цен конкурентов. Знание текущих цен и ценовых стратегий конкурентов, помогает компании четко определять границы, в рамках которых должна быть установлена цена на тот или иной продукт. Так как цена является одним из важнейших факторов, влияющих на потребительский выбор, необходимо точно оценить конкурентоспособность продукции при том или ином уровне цены. Цена может быть установлена выше или ниже цен конкурентов в зависимости от различий в самих продуктах и их позиционировании.

4. Определение уровня спроса и расчет оптимального уровня продаж. Сопоставляя оценку потенциального объема продаж при разных уровнях цены с динамикой удельных затрат на единицу продукта, необходимо определить оптимальный уровень продаж для достижения максимальной рентабельности. Технически это может быть выполнено в виде графика или математических расчетов через предельный доход и издержки.

5. Установление цены. Основываясь на результатах проведенного на предыдущих этапах анализа, компания устанавливает базовые цены на свои продукты. От базовой цены строится система скидок и льготных цен.

6. Формирование системы скидок и льготных цен. Определение степени гибкости базовой цены. Создание системы скидок в зависимости от объема заказа или иных условий (рассрочек, способов оплаты и т. п.). Система должна подразумевать гибкость в применении специальных условий для отдельных клиентов.

7. Определение политики оперативного ценообразования. Определение политики оперативного ценового реагирования на изменения на рынке, условий работы или в самой компании. Компания может зафиксировать определенную цену, либо применять один из трех возможных вариантов оперативного ценообразования:

затратное ценообразование: цена изменяется адекватно изменениям удельных издержек для сохранения целевого уровня рентабельности;

конкурентное ценообразование: цены изменяются, пропорционально изменениям цен на конкурирующие продукты;

ценообразование по спросу: цены изменяются, пропорционально сезонным или ситуационным колебаниям спроса на продукты компании. Стратегии ценообразования применяются при установлении цены на новый товар, при долгосрочном изменении цены существующего товара, при краткосрочном изменении цены с целью стимулирования спроса. На стратегию ценообразования влияют характеристики потребителя, организации и конкурентов. Общая задача ценообразования — достичь требуемого возврата капиталовложений и обеспечить прибыль. Для предприятия общественного питания цена на продукцию напрямую зависит от затрат на производство блюд: в общественном питании основой формирования цены является стоимость продуктов, расходуемых на приготовление конкретного блюда и система наценок, регулирующаяся как законодательно, так и внутренними документами предприятия. Продажная цена готовой продукции состоит из следующих элементов — стоимости сырья, использованного для ее изготовления, торговой наценки, покрывающей все расходы организации и планируемой части прибыли. Расчет продажной цены в организации общественного питания осуществляется с помощью процесса калькуляции. Калькулирование продажной цены готовой продукции производит бухгалтер-калькулятор, на основании нормативов, установленных Сборниками рецептур. Сборники рецептур являются специальными нормативными документами, используемыми в общественном питании.

Сборник рецептур содержит необходимые данные для расчета продажной цены, а именно: расход сырья, необходимого для изготовления какого-либо блюда, причем нормы расхода сырья указаны по массе в граммах, кроме того, данный сборник устанавливает и нормы выхода готовых изделий с указанием массы отдельных составляющих, приводится общий вес готового блюда в граммах. Одним из ценовых показателей деятельности любого предприятия общественного питания является средний чек — средняя стоимость заказа одного посетителя. При этом малый размер среднего чека, с одной стороны, является большим плюсом, с другой — не дает предприятию общественного питания занять более высокое место и сформировать позитивный имидж для привлечения более солидных клиентов. Ценовая стратегия проникновения на рынок подразумевает максимальное снижение цен на товары/услуги с целью вытеснения конкурентов и занятия максимально возможной доли рынка, после чего возможно повышение цен. В чистом виде такую стратегию применять может только сильная устойчивая и достаточно крупная компания, поэтому для предприятия общественного питания в добавление к ней рекомендуется разработать систему скидок для целевых групп посетителей для их дополнительного привлечения. Таким образом, получается, что ценовая политика ресторана «Холст Масло», с одной стороны регламентируется законодательством Российской Федерации, а с другой стороны возможным ценовым коридором который может быть образован за счет разницы между закупочными ценами сырье и категорией точки общественного питания. Ценовая политика и ассортимент продукции ресторанов «Холст масло», «Балтика Брю» и «Литературное кафе» отличаются. Отличием является не только лишь разнообразие сырья для приготовления блюд, но их количество и способы приготовления.

Проведем сравнительный анализ цен на блюда между ресторанами конкурентами. Анализ представлен в табл. 17Таблица17Сравнительный анализ цен на блюда из меню конкурирующих ресторанов

Наименование продукции"Холст масло" цена в руб."Балтика Брю" цена в руб."Литературное кафе"цена в руб. Холодные закуски От 180От 120От 230Салаты От 250От 260От 320Горячие закуски

От 250От 200От 350Супы От 280От 250От 250Горячие блюда (рыба)От 350От 300От 370Горячие блюда (мясо)От 350От 390От 400Десерты От 120От 100От 170Напитки (чай/кофе)От 170 /140От 150/140От 200/160Сравнительный анализ цен конкурирующих предприятий показал различая в ценовой категории, которые представляют предприятиям возможность конкурировать по ценовому признаку. Из вышесказанного можно предположить схожую ориентированность анализируемых ресторанов. В основном они ориентированы на иностранных туристов, а так же на солидную публику с высоким доходом. Ценовая стратегия проникновения на рынок подразумевает максимальное снижение цен на товары/услуги с целью вытеснения конкурентов и занятия максимально возможной доли рынка, после чего возможно повышение цен. В чистом виде такую стратегию применять может только сильная устойчива и достаточно крупная компания, поэтому для ООО «Холст

Масло" в добавление к ней рекомендуется разработать систему скидок для целевых групп посетителей для их дополнительного привлечения. Непосредственно для привлечения клиентов предлагается проведение следующих мероприятий:

создание системы накопительных скидок, что стимулирует создание контингента постоянных клиентов ООО «Холст

Масло". При этом размер предоставляемой скидки, будет зависеть от количества ранее потраченных клиентом сумм: при сумме чеков клиента более чем на 4500 руб. предоставляется скидка 3%, при превышении суммы 9000 руб. ;

6%, от 15 000 руб. — 9%, свыше 25 000 руб. — 12%. Предположительно, сумма продаж увеличится на 2−3% - внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введениефиксированной скидки для каждого сотого клиента.

Дисконт будет составлять 10% суммы чека. Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в рамках рекламной кампании. Ожидается, что при правильной рекламной компании, бонусы помогутпривлечь новых клиентов, что увеличит выручку на 3−5% 3.

4. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:

коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

— качественную оценку, т. е. степень достижения целей. — социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее продуктов или блюд, или создания новых рабочих мест. Рассчитаем эффект при реализации кейтеринговых услуг (табл. 18) Таблица 18Расчет финансового результата реализации кейтеринговых услуг, тыс. руб. Показатели

Обслуживание на базе ресторана

Выездной банкет в черте города

Выездной банкет за чертой города

Мероприятие на 20 персон

Затраты на мероприятие25,6632,8934,55Прибыль3,854,935,18Выручка29,5137,8239,73Цена на 1 персону1,481,891,99Количество мероприятий6,000,002,00Суммарная выручка177,050,0079,47Валовая прибыль от мероприятий23,090,0010,37Мероприятие на 40 персон

Затраты на мероприятие49,3356,2457,89Прибыль7,408,448,68Выручка56,7364,6866,57Цена на 1 персону1,421,621,66Количество мероприятий2,001,000,00Суммарная выручка113,4664,680,00Валовая прибыль от мероприятий14,808,440,00Мероприятие на 60 персон

Затраты на мероприятие73,0079,3380,98Прибыль10,9511,9012,15Выручка83,9591,2393,13Цена на 1 персону1,401,521,55Количество мероприятий2,001,000,00Суммарная выручка167,9091,230,00Валовая прибыль от мероприятий21,9011,900,00Итого результаты кейтеринга

Суммарная выручка, месяц693,79Валовая прибыль от мероприятий, месяц90,5Таким образом, среднемесячная дополнительная прибыль от реализации кейтеринговых услуг рестораном «Холст

Масло" составит 90,5 тыс. руб. При этом уровень заложенной прибыли является минимальным, также как и количество мероприятий. При увеличении количества мероприятий или числа персон прибыль пропорционально будет увеличиваться. Для организации работы «живых» музыкантов на постоянной основе необходимо закупить звукоусиливающее оборудование согласно приложению 3. Инструменты музыканты предпочитают использовать свои, поэтому дополнительных затрат не потребуется. Итого затрат на оборудование: 162 348 руб. Оплата музыкантам составит в среднем 5000 руб.

за выступление, т. е. 5000*5 дней в неделю*52 недели в году = 1 300 000 руб. Увеличение выручки ресторана планируется за счет увеличения количества гостей, желающих послушать «живую» музыку на уровне 3−5% от достигнутого уровня. Таким образом, при приглашении группы музыкантов на постоянной основе при выступлении 5 вечеров в неделю затраты составят 1300,0+162,35=1462,35 руб., планируемое увеличение выручки (3% от достигнутого уровня) — 1552, 71 тыс. руб., т. е. уже в течение года затраты на приобретение оборудования окупятся и предприятие получит прибыль в размере 90,36 тыс.

руб. При организации «живых» концертов предполагается также продажа билетов — флаеров по цене от 150 до 300 руб. Это принесет дополнительную выручку и прибыль ресторану «Холст

Масло". Следовательно, ресторану представляется выгодным внедрение дополнительной услуги по организации «живой музыки». В рамках оптимизации ценовой стратегии, как уже отмечалось, планируется прирост выручки в размере 3−5%, что составит по итогам 2012 года 2587,85 тыс. руб., затраты по данному мероприятию в виде предоставленных скидок не превысят 500 тыс. руб, следовательно, рост прибыли ресторана составит порядка 2000 тыс.

руб.Расчет экономического эффекта предложенного комплекса мероприятий по повышению мотивации сотрудников ресторана проведен с учетом следующих предпосылок:

ожидаемое увеличение объема выручки составляет 15% к уровню выручки предшествующего периода. При этом рост на 11% обеспечен ростом цен, на 4% - за счет повышения конкурентоспособности услуг гостиничного сервиса. Следовательно, при внедрении предложенной системы стимулирования персонала повысится конкурентоспособность услуг, что приведет к увеличению выручки.

повышение степени использования фонда рабочего времени (интенсификация труда) за счет повышения трудовой мотивации обеспечит возможность увеличения объема работ без соответствующего увеличения штата сотрудников. При сохранении уровня использования фонда рабочего времени на текущем уровне планируемое увеличение объема работ потребовало бы приема на работу двух новых штатных единиц;

планируемое увеличение материальных затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования составляет 5% от уровня предшествующего периода;

С учетом данных предпосылок произведен расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда на предприятии. Результаты расчета представлены в таблице 18. Таблица 18Расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда персонала ресторана «Холст

Масло"Параметр расчета

Финансовая оценка, тыс.

руб. в год

Увеличение затрат на заработную плату и иные формы мотивации и стимулирования280,00Ожидаемое увеличение объема выручки7 763,55 В том числе: - за счет роста цен (для справки, в расчете не учитывается)

5 693,27 — за счет повышения конкурентоспособности услуг ресторана2 070,28ИТОГО рост выручки, связанный со стимулированием труда2 070,28Экономия, связанная с отказом от увеличения штата сотрудников при росте объемов работ, за счет интенсификации использования фонда рабочего времени432,00ИТОГО эффект от совершенствования системы мотивации2 222,28Таким образом, реализация предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда позволит в течение одного года получить дополнительный экономический эффект в размере 2,222 млн руб. Данный эффект будет обеспечен действием двух факторов: повышением производительности труда персонала и повышением конкурентоспособности услуг ресторанного сервиса. Таким образом, все предложенные в работе мероприятия приносят ресторану экономический эффект в виде роста прибыли и выручки, опережающего рост затрат в связи с проведением мероприятий. Следовательно, данные мероприятия по повышению конкурентоспособности ресторана «Холст

Масло" являются эффективными. Заключение

Развитие рынка ресторанного сервиса в мире несколько затормозилось из-за мирового финансового кризиса, однако мировые тенденции, опыт ведущих рестораторов мира и Москвы говорит о том, что это временное явление. Поэтому очень важно для привлечения клиентов, улучшения качества их обслуживания разрабатывать и внедрять новые формы обслуживания в ресторанном бизнесе. В первой части работы рассматривались теоретические основы определения и повышения конкурентоспособности ресторана. Для предприятия общественного питания обеспечение конкурентоспособности напрямую зависит от качества его сервиса, применяемых технологий обслуживания и организации всей деятельности предприятия: от закупок оборудования и продуктов до выписки счета клиенту. Основная цель качественного обслуживания — повышение эффективности работы, а также увеличение спроса среди потребителей. Вторая глава содержит анализ деятельности ООО «Холст

Масло", показавший, что предприятие развивается успешно, выручка, прибыль и рентабельность за период 2009;2011 гг. растут, проведен анализ конкурентной среды, потенциала, а также сильных и слабых сторон ресторана. Проведенный отраслевой и конкурентный анализ показал, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, имеются 2основных конкурента. Ресторан «Холст

Масло" занимает среди них лидирующее положение. Следует разработать программу поддержания и повышения конкурентоспособности стратегии предприятия. ПроведенныйSWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ресторана, которыми являются: Привлечение новых квалифицированных кадров и разработка программы мотивации персонала. Разработка и внедрение новых услуг. Разработка эффективной ценовой политики ресторана. В соответствии с данными направлениями и разработанными сценариями развития гостиницы на ближайшие три года, был предложен ряд мероприятий по совершенствованию деятельности ресторана и разработки и реализации стратегии ее развития. Данные мероприятия включают:

1. Внедрение в деятельность ресторана кейтеринга с проведением предварительных расчетов затрат по соответствующим мероприятиям; Для расчета эффективности внедрения кейтеринга на предприятии был произведен расчет планируемой выручки при заданном уровне прибыли в 15% от затрат, хотя данная цифра является заниженной. Но даже при этих условиях планируемое количество мероприятий приносит годовую дополнительную прибыль ресторану «Холст

Масло" в размере 465 993,72 руб. При этом полученные цены гораздо ниже средних по рынку, следовательно можно смело планировать увеличение количества мероприятий, либо повышать норму прибыли.

2.

Введение

«живой музыки» в перечень дополнительных услуг ресторана, рассматривалось с точки зрения использования сторонних организаций для обеспечения выступлений музыкантов, и с точки зрения заключения договора с группой музыкантов напрямую. В итоге был выбран промежуточный вариант: закупка оборудования и приглашение одной из групп города для работы на постоянной основе 5 дней в неделю. Затраты на такое мероприятие составят 1462,35 тыс. руб. в год с учетом покупки необходимого оборудования для звукоподачи и обработки, планируемое увеличение выручки от привлечения дополнительных гостей составит 3% или 1552,71 тыс. руб. Таким образом, уже в течение первого года окупятся затраты на закупку оборудования и ресторан получит прибыль в размере 90, 36 тыс. руб.

3. Разработка ценовой стратегии ресторана, в том числе создание системы скидок и бонусов для контингента постоянных клиентов и его быстрого пополнения. Годовая стоимость мероприятий по предложенной программе составит порядка 500 тыс. руб, прирост выручки — более 2500 тыс. руб., что дает ресторану дополнительную прибыль в размере 2000 тыс. руб.

4. Разработка эффективной системы мотивации персонала ресторана: — введение должности менеджера по персоналу, занимающегося кадровым менеджментом;

системы премирования персонала на более эффективную;

— разработка четких должностных инструкций для снижения степени конфликтности и разграничения полномочий сотрудников. Также предложена система мер по повышению степени мотивации персонала, которая включает в себя:

Формирование расширенного соцпакета с дифференциацией в зависимости от должности и стажа работы в компании.

Изменение системы оплаты и премирования сотрудников на более гибкую, включающую в себя основную часть и ряд надбавок, которые может получать сотрудник, причем их размер варьируется от степени выполнения нормативов, выслуги лет и др.- Проведение мониторинга исследования внутренней среды предприятия и сотрудников, основанное на методах соционики, выявляющих психои социотипы персонала, что позволит оптимизировать составление смен и других команд на предприятии, и в дальнейшем приведет к снижению степени конфликтности на работе, обеспечению максимально комфортной и удобной для работы психологической обстановке в коллективе, что также приведет к росту мотивированности персонала. Таким образом, предложенные в рамках проведенного исследования мероприятия являются достаточно эффективными, приносят ресторану дополнительных посетителей, увеличивают его выручку и прибыльность, что повышает его конкурентоспособность на рынке услуг общественного питания города. Следовательно, цель работы выполнена, все поставленные задачи решены. Библиографический список

Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, № 17, 2008. — С. 34−37Аносова М.М., Кучер Л. С. Организация производства на предприятиях общественного питания. М., 2005. -

215 с. Арустамова Э. А. Основы бизнеса — М: Дашков и К, 2007. — 314 с. Атаманчук Г. В. Управление — фактор развития — М: Инфра-М, 2008. -

112 с. Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Минск: Новое знание, 2006 г. — 336 с. Бородина В. В. Ресторанногостиничный бизнес. Маркетинг и менеджмент.

— М.: Книжный мир, 2009. — 254 с. Бутко И. И., Ситников Е. А., Ушаков Д. С. Туристический бизнес: основы организации. -

Ростов-н/Д: Феникс, 2007. — 196 с. Варшавский А. Е. Наукоемкие отрасли и высокие технологии: определение, показатели, техническая политика, удельный вес в экономике России// Экономическая наука современной России, № 2, 2007. — С. 44−45Виноградова М.В., Панина З. И. Организация деятельности и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие — М.:"Дашков и К0″ 2006.-464 с. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии.

— М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. — 344 с. Волков О. И. Экономика предприятия (фирмы) — М: Инфра-М, 2009. — 215 с.

Гальперин В. М. Микроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Экономическая школа, 2009. -

566 с. Гличев А. В. Основы управления качеством продукции. — М.: АМИ, 2008. — 186 с. ГОСТ Р 50 764−95 «Услуги общественного питания. Общие требования» Источник ;

http://www.vsegost.com/Catalog/48/48 553.shtmlДжорж Д. Стратегический маркетинг — М: Эксмо, 2008. — 343 с. Завгородняя А. В. Маркетинговое планирование — Спб: Питер, 2009. — 234 с. Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики, № 12, 2007. -

С. 21−24 Калачев С. Л., Романович Ж. А. Сервисная деятельность. — М.: Дашков и К, 2006. — 346 с. Клейнер Г. Б., Волик Н. К., Качалов Р. М., Ставчиков А. И. Моделирование экономического механизма маркетинга в научно-производственной организации. М., ЦЭМИ РАН, 2009.

— 88 с. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управленияМ: 2008. — 126 с. Коротков Э. М. Исследование систем управления — М: 2008. -

267 с. Коршунов Н. В. Организация обслуживания в ресторане. М, 2006. — 342 с. Кулибанова В. В. Маркетинг: сервисная деятельность — Спб, 2008. — 212 с.

Лаврухин О. Рекламная кампания: с чего начать? // Бизнес, 2007, № 8 — 11. — С. 13−15 Ларин В.

Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход// Власть, № 3, 2008. — С. 52−54 Лесник А. Л., Чернышев А. В. Практика маркетинга в гостинично-ресторанном бизнесе. — Москва, 2009. -

316 с. Любушин Н. П. Анализ финансово — экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов.

М.:Юнити, 2006. — 320 с. Мильнер Б. З. Теория организации — М: Инфра-М, 2009 — 298 с. Мировые тенденции ресторанного бизнеса (электронный ресурс)/ 28.

09.2010. — Режим доступа ;

http://se-group.livejournal.com/15 130.html Моисеева Н. К. Международный маркетинг. М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. — 212 с. Немковский Б. Л. Инновации: от концепции к внедрению. 16 ноября 2010 ;

http://www.hotelline.ru/analitic_article.php?news_cid=536&news_id=1166

Обслуживание в ресторане: для кого вы это делаете (электронный ресурс). Режим доступа ;

http://www.1pub.ru/pages/service/1.htm Овчинников Г. П. Микроэкономика. Макроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Мир, 2007. — 512 с. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. -

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 — 277 с. Панченко Н. В. Эффективность рекламы // Эко, 2004, № 9. — С. 19−22 Перспективы и тенденции развития ресторанного бизнеса в Москве (электронный ресурс). Режим доступа ;

http://infograd.mos.ru/iportal/main/article/Article.SelectThemeArt?RubricId=122&ArticleId=15 142

Повышение качества обслуживания (электронный ресурс).- Режим доступа

http://www.rdtex.ru/iso/root/improvement_quality_service.htmlПоложение о государственной инспекции труда при Министерстве труда РФ от 15.

03.99 № 149 (электронный ресурс).- Режим доступа

http://www.bestpravo.ru/federalnoje/jb-praktika/a7k.htmПортер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред.

и с предисловием Протас В. Ф. Микроэкономика: структурнологические схемы. Издательство: ЮНИТИ, 2007. -

324 с. Радугин А. А. Основы менеджмента — М. Центр, 2009. — 296 с. Радченко Л. А. Организация производства на предприятиях общественного питания.

М., 2008. — 412 с. Реклама в бизнесе: Учебное пособие/ сост.

Т.К. Серегина, Л. М. Титкова. М, 2005. — 132 с. Ресторанный бизнес: аналитический материал (электронный ресурс). — Режим доступа ;

http://www.atlas-capital.ru/topics/104.html Рестораны для любителей Интернета (электронный ресурс). — Режим доступа ;

http://www.hotres.ru/articles/63/1856/ Система автоматизации ресторанного бизнеса (электронный ресурс). — Режим доступа ;

http://www.avacco.ru/page.asp?code=sistema_amtomatizacii_restoranaСнитко Л.Т., Кононенко Р. В. Массовое питание. — Белгород: БУПК, 2007. — 196 с. Соболева З. Т., Бакунова Р. Б. Справочник руководителя предприятия общественного питания. Спб., 2006. -

378 с. Стратегии бизнеса. Под ред. Клейнера Г. Б. М.: КОНСЭКО, 2008.

— 244 с. Трудовой Кодекс РФ от 4 октября 1997 года N 70 /в редакции Законов РФ от 25 июня 1998 года N 82,31 октября 1998 года N 138) (Введен в действие Законом РФ от 4 октября 1997 года N 71) (электронный ресурс). — Режим доступа ;

http://www.trudkodeks.ru/ Туризм и гостиничное хозяйство/под ред. Чудновского А. Д. — М.: Тандем, ЭКМОС, 2007. — 288 с. Усов В. В. Организация обслуживания в ресторане. М, 2009.

— 212 с. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность — цель реформирования экономики России / Наука и промышленность России, № 1, 2006. — С.

33−36Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2009. -

328 с. Фатхутдинов Р. А. Менеджмент конкурентоспособности товара. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. -

356 с. Чемберлен Э. Теория монополистической конкуренции. Издательство: «Экономика», 2006. — 198 с. Чечевицына Л. Н. Микроэкономика.

Экономика предприятия (фирмы). Изд-во:Феникс, 2007. — 242 с.

Шалун В. И. Общественное питание — на новый технический уровень. — М.: Экономика, 2006. — 296 с. Шумпетер Й. Теория экономического развития, М., 2002. — 416 с. Эгертон-Томас К.

Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном. — М.: Рос

Консульт, 2010. — 99 с. Юданов А. Теория конкуренции: прикладные аспекты — Мировая экономика и международные отношения, № 6, 2007. -

С. 56−59 Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика, 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2008. — 312 с.

http://www.managefine.ru

http://www.restcon.ru/

http://www.rusarticles.com WFM — новые перспективы для ресторанного бизнеса (электронный ресурс). Режим доступа ;

http://www.catalog.horeca.ru/newspaper/business/274/Приложения

Приложение 1Сравнительная характеристика конкурентов

Критерии оценки Холст Масло

Балтика Брю

Литературное кафе

МестоположениеУл. Большая морская 4Ул. Большая морская 3/5Невский пр. 18Время работы11 — 2312 — 0111 — 23Кухня

Авторская, Европейская, Русская

Русская, Европейская, Восточная Европейская, Русская

Средний чек1500−20 001 000−20 001 500 — 2000(без напитков)

1350 руб.

1300 руб.

1250 руб. Кол-во посадочных мест90 мест 200 мест 150 мест Парковка нетнетнет

Торговая площадь3 зала2 зала2 зала

ИнтерьерРезные стены, преобладают темные тона, стиль раннего Армани

Выдержан в сочетании с названием ресторана

Европейский, окна с видом на наб. реки мойки

Комфортность размещения

Очень комфортное

Очень комфортное

КомфортноеЗона для некурящихестьестьесть

Ассортимент продукции

Широкий выбор от легких закусок до единичных изысканных блюд по предварительному заказу. Широкий выбор от легких закусок до единичных изысканных блюд по предварительному заказу. Широкий выбор от легких закусок до единичных изысканных блюд по предварительному заказу. Разнообразие напитков

Обширная карта вин. Разнообразие безалкогольных напитков. Не очень большой выбор коктейлей. Большой выбор коктейлей. Карта вин не большая, но хорошо сбалансированная

Не очень большой выбор коктейлей. Обширная карта вин. Техническое оснащение

Достаточное для проведения мероприятий любого уровня сложности. Мероприятия не проводятся

Достаточное для проведения мероприятий любого уровня сложности. Детский досуг

Детская комната, детское менюнет

Детская комната, детское меню

Уровень обслуживания

СреднийСредний

ВысокийКредитные карты

ПринимаютПринимают

ПринимаютОбслуживание тур групп

Обслуживание тур. Групп до 50 персон

Обслуживание тур. Групп до 100 персон

Обслуживание тур. Групп до 30 персон

Зависимость от погодных условий

Полная, не контролируемая. Полная, не контролируемая. Полная, не контролируемая. Реклама Печатные издания, интернет, внешняя реклама

Интернет, печатные издания, внешняя реклама

Интернет, печатные издания, внешняя реклама

Рейтинг независимого агентства" RestoClab" 7,7 ↑отлично6,9↑неплохо8↑отлично

Приложение 2Примерное меню на мероприятие из 20 персон

Наименование блюда (напитка)Количество

Холодные закуски (в стол) Мясное ассорти (буженина, ростбиф, ролл куриный, телячий язык)

10 порц. Рыбное ассорти (лосось сс, лосось хк, угорь копченый) 10 порц. Соленья (огурцы, томаты, квашеная капуста, грибы, маринованный чеснок) 10 порц. Овощное плато (огурцы, томаты, паприка, зелень) 10 порц. Салат Цезарь с курицей10 порц. Салат из шпината с куриной печенью, сыром и миндалем10 порц. Пармиджано20 порц. Горячие блюда Ризотто с грибами 10 порц. Дорадо на гриле10 порц. Десерт Мороженое20 порц

Свежие фрукты (бананы, киви, виноград, яблоки, апельсины) 5 порц. Напитки Минеральная вода 20 бут. Сок апельсиновый 4 л. Сок яблочный 4 л. Шампанское Мартини Асти (0,75л.)

5 бут. Водка «Флагман» (0,75 л.) 4 бут. Вино красное псл. ЮАР «Айвори Крик» (0,75л.) 5 бут. Вино белое псл. ЮАР «Айвори Крик» (0,75л.)

4 бут. Приложение 3Перечень необходимого оборудования для введения услуги «живая музыка" — универсальная 2-полосная активная акустическая система мощностью 450Вт), JBL EON515/230 — 31 490 руб.- микшерный пульт Pioneer DJM-700-K- 4-канальный, 3-х полосн. эквалайзеры, стерео входы: 5 RCA CD/лин., 3 Phono, 2 микр. XLR/TRS, Return TRS, стерео выходы: Master XLR/RCA, Monitor RCA, Record RCA, S/PDIF, Send TRS, MIDI, 32 бит звуковой процессор, 13 эффектов, сэмплер — 31 700 руб.- усилитель ABK PA-3120, 70/100 В, вход: 5 микрофонных, 2 AUX, 1 аудио, 3 уровня приоритета, 120 Вт, 11 840 руб.- двухканальный ламповый микрофонный и линейный предусилитель ART TPS, созданный по специальной технологии ART, позволяет музыкантам получать качественное ламповое усиление при выступлении на сцене 7880 руб.- микрофоны «SHURE» — от 6300 руб. (5 шт.) — ноутбук ACER - от 15 600 руб.- ipadAPPLE - от 22 999 руб.- DJ станция для воспроизведения, микширования и скретчинга MP3, WAV и др. файлов с возможностью подключения 2 проигрывателей виниловых дисков (Phono) и микрофона (совместима с Mac OS X, укомплектована ПО Traktor 3 LE), 9339 руб.