Национально-региональные модели управления персоналом

Ф. Фукуяма в книге «Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию» приводит слова А. Смита о том, что «экономическая жизнь глубоко укоренена в социальной жизни и ее невозможно понять отдельно от обычаев, нравов и устоев конкретного исследуемого общества, — одним словом, отдельно от его культуры»^[1]. Поэтому модели управления персоналом можно рассматривать и с точки зрения того, каким образом культурные особенности и национальный менталитет определяют типичные методы и приемы управления в том или ином государстве или регионе.

Американский социолог голландского происхождения Герт Хофстеде (род. в 1928 г.) изучал особенности национальной культуры представителей разных стран. Результаты исследований были представлены им в работах «Последствия культуры» (1980) и «Измерения национальных культур в пятидесяти странах и трех регионах» (1983). Они интересны тем, что позволяют сравнивать особенности деловой культуры и управленческих отношений в разных странах.

В исследовании приняли участие 116 тыс. работников корпорации IBM, работающие в 40 странах мира.

Хофстеде выделил пять основных параметров, по которым можно сравнивать национальные культуры:

• 1. Индивидуализм / коллективизм — независимость индивида от социальной общности, готовность и желание действовать самостоятельно. Ценность индивидуализма присуща представителям таких стран, как США, Канада, Великобритания, Австрия. Коллективистские ценности преобладают в Китае, Эквадоре, Гватемале.
• 2. Дистанция власти — отношение людей к материальному и статусному неравенству. Определяется как «допустимая степень неравенства», т. е. соотношение доходов самых богатых и самых бедных, которое не считается в данном обществе нетерпимым. Большая дистанция власти означает, что члены общества воспринимают неравенство людей как должное (Малайзия, Филиппины, Панама). Низкая дистанция власти свидетельствует о стремлении членов общества к равенству в полномочиях (Дания, Австрия, Израиль).
• 3. Степень неприятия неопределенности характеризуется порогом ощущения опасности, исходящей от нетипичных ситуаций. Для стран с высокими значениями показателя (Греция, Португалия, Уругвай) характерно стремление избежать неопределенности с помощью правил, норм, традиции. Отношение к новому и всему иному, отличающемуся от привычного, настороженное. Низкое значение показателя означает открытость новому, готовность идти на риск, терпимость к иным точкам зрения (Сингапур, Ямайка).
• 4. Степень ориентированности на будущее означает стремление к построению долгосрочных планов. Для представителей культур с высокими значениями показателя характерны стремление к обеспечению благосостояния в будущем: накопление сбережений, передача бизнеса по семейной линии и т. д. (страны Юго-Восточной Азии). Низкие значения показателя демонстрируют связь не столько с будущим, сколько с прошлым и настоящим, стремление следовать традициям (страны Европы, Россия).
• 5. Мужественность / женственность. Первое означает нацеленность на достижение результата любой ценой. Для представителей стран с высоким значением показателя «мужественность» (Япония, Италия, Германия, США, Австрия, Мексика и т. д.) характерны уверенность в себе, целеустремленность, ориентация па материальные ценности. Эти культуры можно назвать «мужскими». Низкое значение показателя (Дания, Норвегия, Швеция, Франция, Россия) свидетельствует о приоритете духовных ценностей, придании большого значения отношениям между людьми. Эти культуры условно характеризуют как «женские».

Оценка России по данным критериям подтверждает выводы исследователей о том, что Россия занимает промежуточное место в системе координат «Восток — Запад», что проявляется и в характеристиках ее управленческой модели.

Исследования социокультурных различий, оказывающих влияние на организационную культуру и организационное поведение, продолжались и после выхода работ Хофстеде. Так, было проведено исследование в рамках проекта GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness — Глобальное лидерство и эффективное организационное поведение).

В процессе реализации проекта были изучены данные, полученные от 18 тыс. менеджеров из 62 стран. В итоге было выделено девять характеристик, включая и те, которые были названы Хофстеде.

• 1. Самоуверенность. Высокое значение показателя означает, что в данном обществе поощряется уверенность в себе и способность конкурировать с другими. Низкое значение показателя означает, что люди предпочитают конкуренции заботу о других.
• 2. Ориентация на будущее. Как и в работе Хофстеде, эта характеристика показывает, насколько общество поощряет инвестиции в будущее взамен получения краткосрочных результатов.
• 3. Неприятие неопределенности — характеристика, аналогичная выделенной Хофстеде.
• 4. Гендерная дифференциация. Данная характеристика свидетельствует о степени выраженности в обществе половых ролевых различий. Низкий показатель свидетельствует о том, что в обществе женщины играют более заметную роль. Высокий показатель говорит о том, что более высоким социальным статусом в обществе обладают мужчины.
• 5. Дистанция власти — характеристика, аналогичная выделенной Хофстеде.
• 6. Общественный коллективизм. Характеристика, отражающая, насколько в обществе поощряется подавление коллективом индивидуального начала. Низкое значение показателя свидетельствует о наличии крайне индивидуалистического общества.
• 7. Индивидуальный коллективизм. Та или иная степень выраженности данного показателя показывает, насколько индивиды гордятся причастностью к семье, команде или другим социальным общностям.
• 8. Функциональная ориентация. Данная характеристика показывает, насколько высоко в обществе ценится ориентация на эффективность и какое значение уделяется справедливости вознаграждения за хорошую работу. Высокое значение показателя свидетельствует о важности данных факторов для общества, низкое — о том, что большее значение придается лояльности и сплоченности.
• 9. Гуманистическая ориентация. Характеристика показывает, насколько в обществе ценится и вознаграждается забота о других людях. Высокий показатель свидетельствует о том, что страна высоко ценит альтруизм и доброту. Низкий показатель свойственен странам, в которых государство ожидает, что люди должны решать свои проблемы сами.

Таблица 5.1.

Культурные различия стран по характеристикам GLOBE

Характеристика.	Низкая.	Средняя.	Высокая.
Самоуверенность.	Швеция.	Египет.	Испания.
	Швейцария.	Исландия.	США.
	Япония.	Франция.	Г ермания.
Ориентация на будущее.	Россия.	Словения.	Дания.
	Италия.	Австралия.	Канада.
	Кувейт.	Индия.	Сингапур
Гендерная дифференциация.	Швеция.	Италия.	Южная Корея.
	Дания.	Бразилия.	Египет.
	Польша.	Нидерланды.	Китай.
Функциональная ориентация.	Россия.	Израиль.	США.
	Г реция.	Великобритания.	Тайвань.
	Венесуэла.	Япония.	Гонконг.
Гуманистическая ориентация.	Г ермания.	Новая Зеландия.	Индонезия.
	Франция.	Швеция.	Египет.
	Сингапур	США.	Исландия.

Таким образом, исследование GLOBE позволило сформировать перечень характеристик культурных различий, который дополнил перечень Хофстеде. Это даст современным менеджерам возможность более глубокого понимания культурных оснований различия деловых культур.

Рассмотрим основные исторически сложившиеся национальнорегиональные модели управления персоналом.

Американская модель формировалась под влиянием присущего этой нации культурного стереотипа. Основными его характеристиками являются индивидуализм, самостоятельность, прагматизм, ориентация на материальный успех. Необходимо помнить о том, что американская нация формировалась в основном из эмигрантов — жителей Европы, покидающих родину в поисках новизны и удачи. Смелость, дух авантюризма, стремление к успеху — вот характеристики, заложившие основу менталитета американского народа.

Важную роль в формировании американского менталитета сыграла получившая в Америке наибольшее распространение религия протестантизма. Протестантизм освещает мирскую деятельность человека: усердный труд — залог спасения. В известном труде «Протестантская этика и дух капитализма» М. Вебер проанализировал составляющие протестантской трудовой этики: способность к упорному труду, бережливость, точный расчет, склонность к риску — то, что можно назвать добродетелями предпринимательства. В другом, менее известном произвсдении «Протестантские секты и дух капитализма» Вебер на основе своих наблюдений доказал, что еще одним проявлением протестантизма в Северной Америке стала способность его приверженцев образовывать сплоченные группы (в частности, объединения методистов, баптистов и квакеров). Вебер отмечал, что члены таких групп проявляли большую солидарность друг к другу, нежели члены религиозных общин там, где церковь была официально признанным общественным институтом. Наличие доверия значительно облегчало коммерческую деятельность: в найме работников, поиске подрядчиков и клиентов и т. д.

Ф. Фукуяма, изучая влияние культурных факторов на экономическую деятельность, отмстил противоречивый характер современного американского общества: «В последние годы государство, в основном в виде судебной власти, поддержало значительное расширение сферы прав личности, что сузило возможности различных групп общества устанавливать стандарты поведения для своих членов. Таким образом, сегодня Соединенные Штаты представляют собой весьма противоречивую картину: с одной стороны, общество живет за счет накопленного в прошлом социального капитала, обеспечивающего ему насыщенную и динамичную общественную жизнь, а с другой — страдает от крайних проявлений недоверия и индивидуализма, ведущих к взаимной изоляции его членов. В потенциальной форме подобный асоциальный индивидуализм существовал в Америке всегда, но на протяжении всей сс истории он сдерживался мощным противовесом ее общественного ин;

стинкта" .

Особенности национального менталитета во многом объясняют конфигурацию классической американской модели управления персоналом. Существенными характеристиками этой модели являются:

• • краткосрочный найм по контракту;
• • при найме приоритет отдается квалифицированным специалистам, а нс новичкам;
• • индивидуализированные ответственность и контроль — каждый работник отвечает за результаты своего труда;
• • оплата труда по индивидуальным достижениям;
• • построение карьеры по вертикали вследствие узкой специализации сотрудников;
• • быстрый карьерный рост в случае высоких результатов труда;
• • ориентация на формальные отношения.^[2]

В 1960;е гг. под воздействием, с одной стороны, кризисных явлений в американской экономике, а с другой — впечатляющих успехов японского менеджмента наметилась трансформация американской модели. Она выразилась прежде всего в изменении отношения к работнику. Большинство менеджеров старшего поколения в понимании работника исходило из макгрегоровской «теории X». Об этом красноречиво свидетельствуют слова Г. Форда-сгаршего: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо». Сравним их со словами Джека Уэлча, возглавившего в 1980 г. крупнейшую компанию «General Electric»: «Мы во всем полагаемся на наших людей — даем им полномочия, ресурсы и не.

мешаем раоотать" .

Таким образом, в управлении стало осуществляться постепенное движение от централизации к децентрализации и делегированию полномочий.

Произошло также переосмысление роли коллективных ценностей в успешной деятельности организаций. Успехи в этом отношении японского менеджмента подвигли американцев на проведение экспериментов с введением коллективных форм работы. Руководство передовых компаний («Motorola», «Siemens» и др.) приступило к организации межфункциональных команд (Cross-Functional Teams — CFT). Команды создавались с целью решения наиболее сложных задач (например, разработки новых проектов) и состояли из специалистов различных функциональных служб. Создание команд позволило не только повысить производительность, но также снизить текучесть рабочей силы и уровень конфликтности.

Изменения коснулись и отношения к обучению сотрудников. Если классическая американская модель была ориентирована на получение «готового» работника, то со временем появляется концепция «обучающейся организации». Названная концепция получила известность в бизнес-среде после выхода книги Питера Сенджа «Пятая дисциплина: искусство и практика научающихся организаций».

Научающаяся организация — это организация, все сотрудники которой участвуют в идентификации и решении проблем. Названная особенность позволяет организации совершенствовать свои способности к изменению и росту, что значительно увеличивает ее конкурентоспособность в условиях постоянно ускоряющихся перемен.^[3]

Одним из условий формирования научающейся организации является открытость информации. Иллюстрацией этого требования являются слова исполнительного директора Viant Боба Гетта, обращенные к менеджерам: «Ваша оценка напрямую зависит от того, сколько и какую информацию вы предоставите своему коллеге».

Крупные компании вкладывают большой объем средств в обучение сотрудников, и особенно — сотрудников сферы управления. В США появился феномен корпоративных университетов. Свои университеты имеют компании Ford, IBM, General Electric, Harley-Davidson, Apple, Sun Microsystems и др. Содержание и развитие университетов обходится компаниям в миллионы долларов. Так, компания Intel тратит на содержание своего корпоративного университета 150 млн. долл, (по данным 1996 г.). Всего в США насчитывается около тысячи корпоративных колледжей^[4].

Обучение сотрудников осуществляется по таким направлениям, как компьютерные программы, коммуникативные навыки, навыки контроля, командное строительство, управление изменениями, личностный рост, этика и др.

Японская модель менеджмента исторически формировалась под влиянием двух факторов: бережного сохранения национальных традиций и творческого освоения наилучших зарубежных достижений в области управления. Становление японской модели происходило после Второй мировой войны, в условиях разрухи и нехватки важнейших ресурсов. Поэтому важнейшей задачей, стоящей перед менеджментом, стало повышение эффективности использования ресурсов, и особенно — человеческих ресурсов.

На становление японской модели управления повлияли такие черты национального менталитета, как:

• • коллективизм;
• • трудолюбие и терпеливость;
• • дисциплинированность;
• • стремление к сохранению традиций;
• • уважение к старшим.

В отличие от классической американской модели в Японии традиционно делается акцент не на внешние источники привлечения кадров, а на внутренние. Руководители предпочитают принимать на работу выпускников учебных заведений без опыта работы, и уже в компании воспитывать из них хороших специалистов и членов коллектива.

Это соответствует традиционному для Японии пониманию компании как большой семьи, где старшие заботятся о воспитании младших.

Весь служебный путь работника является предметом пристального внимания руководства, заботящегося о своевременном обучении работника, перемещении его на другие участки работы, его участие в общефирменной работе по совершенствованию качества и т. д.

Характерной особенностью японской модели является ориентация на долгосрочный найм работников и максимальные социальные гарантии персоналу. Крупные компании предоставляют своим работникам широкий пакет социальных льгот (оплата проезда к месту работы, предоставление льгот на покупку акций предприятия, оплата медицинского обслуживания), программ социального страхования и т. д.

В традиционной японской модели темпы карьеры работника более медленные, нежели в американской. Карьерное продвижение зависит не только и не столько от индивидуальных результатов труда, сколько от возраста и стажа работы в данной организации.

Компенсацией слабой межфирменной мобильности персонала является высокая внутрифирменная мобильность. В среднем каждый японский работник перемещается между отделами и подразделениями компании с периодичностью 2−3 года. Это позволяет избегать издержек, связанных с чрезмерной специализацией, дает сотрудникам универсальные профессиональные навыки, а также глубокое знание своей организации и чувство причастности к ней.

Трудовой процесс на японских предприятиях осуществляется рабочими группами, которые постоянно взаимодействуют друг с другом по линии решения производственных задач. Такое взаимодействие в японском менеджменте получило название технологической комплиментарности. Рабочие группы проинформированы о заданиях других групп благодаря ротации. Вследствие того, что рабочие группы укомплектованы работниками-универсалами, многие организационные и технологические проблемы удается решать без привлечения узких технических специалистов.

Работу в группах осуществляют не только рабочие, но и «белые воротнички». Такое масштабное сотрудничество различных групп на предприятии является важным фактором увеличения его прибыли^[5].

Руководители компаний видят свою роль не в индивидуальной разработке решений и жестком контроле, а прежде всего в координации совместных действий. Решения разрабатываются и принимаются коллегиально, окончательному решению предшествуют долгие (нс всегда понятные для европейца) согласования.

Своей важной задачей японские руководители видят создание теплой атмосферы в компании, в связи с чем роль формальных структур, а также привилегий менеджменту сводится к минимуму. Руководители не пользуются отдельными столовыми и часто не имеют даже отдельных кабинетов. Руководство и рядовые сотрудники вместе участвуют во внутрифирменных праздниках, важнейшим из которых является День основания компании.

Важнейшим фактором конкурентоспособности японской модели является высокая роль образования работников. Для повышения уровня профессионализма своих работников японские корпорации направляют их в учебные центры и учебные заведения как Японии, так и США и Европы.

Следствием кризиса в японской экономике в конце 1980;х — начале 1990;х гг. стала постепенная трансформация традиционной модели управления персоналом в сторону ее сближения с западной моделью. Изменения коснулись, как отмечалось выше, изменения условий найма и занятости, повышения роли индивидуальных результатов в оценке труда ит. д. Так, руководители компаний, стремясь сохранить гарантии долгосрочного найма для кадровых работников, привлекают часть рабочей силы на условиях временного найма (по контракту). Этим руководство пытается обезопасить основной состав своих сотрудников от риска оказаться безработными.

Западноевропейская модель управления персоналом также основывается на существенных характеристиках менталитета европейцев. Эти черты во многом родственны менталитету американцев: те же индивидуализм, инициативность, предприимчивость. Многовековое развитие демократических традиций, проявляющееся у европейцев как стремление к участию в управлении, готовность брать на себя ответственность, также оказало влияние на становление этой модели.

С середины 1950;х гг. в Академии экономики и управления (г. Бад-Гарцбург, Германия) под руководством Рейнхарда Хепа разрабатывалась новая модель управления, получившая название гарцбургской. Модель предполагала перенесение ответственности на более низкие уровни управления: право принятия решений в данной модели делегируется наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество решений на всех уровнях управленческой иерархии. Требование эффективности решений, в свою очередь, предусматривает постоянное обучение работников, повышение уровня их профессиональной компетентности.

Гарцбургская модель включает в себя следующие элементы:

• 1. Точное описание рабочих мест, которое содержит характеристику рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, компетенции, ответственность.
• 2. Инструкция по руководству, в которой фиксируются критерии, по которым оценивается успех руководства, а также принципы делегирования: определение задач, компетенций и ответственности, указание исключительных случаев вмешательства в область делегированных заданий и полномочий.
• 3. Ограничение ответственности руководителя. Руководитель несет ответственность нс за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те, которые были вызваны его управленческими решениями: неясным делегированием, нечеткими инструкциями, неправильным контролем и т. д.
• 4. Обязанности руководителя, к которым относятся забота о квалификации сотрудников, деловая похвала и критика, представление сотрудников в высших инстанциях и т. д.
• 5. Обязанности сотрудников (самостоятельность действий в нормальных условиях, обращение за советом к руководителю в необычных ситуациях).
• 6. Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.
• 7. Принципы контроля', его вид, масштабы, порядок осуществления.
• 8. Принципы групповой деятельности', подключение сотрудников, масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных проблем.
• 9. Правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности'. информационные права и обязанности; разграничение компетенций и ответственности.

К числу главных достоинств гарцбургской модели можно отнести следующее:

• • описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника;
• • инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом;
• • поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Недостатки этой модели заключаются в том, что она является слишком формализованной (содержит 3150 организационных правил), а также достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной, изме;

" «73.

няющеися окружающей среде .

Применение гарцбургской модели сыграло большую роль в укреплении экономики Германии. Она успешно применяется во многих европейских странах и в настоящее время.

Существенной чертой западноевропейской модели является ее ориентированность на социальное партнерство — «такой тип отношений между работниками и работодателями, при котором в рамках социального мира и согласия обеспечиваются баланс и реализация важнейших социально-трудовых интересов»^[6][7].

Принципы социального партнерства впервые были сформулированы в Уставе Международной организации груда (1919) и закреплены в одном из основных ее документов — Филадельфийской Декларации о целях и задачах МОТ (1944). В качестве основных принципов социального партнерства выделяются следующие: равноправие сторон; уважение и учет интересов сторон; содействие государства в развитии социального партнерства; свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда; добровольность принятия обязательств; обязательность выполнения соглашений; ответственность сторон за невыполнение коллективных договоров и соглашений.

Формами социального партнерства в странах Западной Европы являются заключение коллективных договоров и соглашений между работодателем и работниками на основе переговоров, участие работников в управлении, разрешение трудовых споров неюридическими методами. В Германии, например, традиционно велика роль профсоюзов. Существует отлаженный переговорный механизм во взаимодействии «союзов интересов» — объединений работодателей и объединений работников. Посредством переговоров заключаются гак называемые «тарифные соглашения», регулирующие минимальный уровень оплаты труда работников.

Участие работников в управлении выражается, в частности, в такой форме, как создание «советов на работе» (советы работников), формируемых из членов трудового коллектива. В некоторых странах в них входят и представители менеджмента, а возглавляет такой совет генеральный директор. Однако подобные объединения осуществляют прежде всего функцию обмена информацией, а не принятия решений⁷'.

Широкое распространение в Европе получили методы обогащения труда. Богатый опыт в этом направлении был накоплен шведской компанией Volvo. На ряде ее заводов был упразднен конвейер, что позволило снизить текучесть кадров с 50 до 12%. Обогащение труда также включало в себя наделение работников дополнительными полномочиями, снижение жестких форм контроля при повышении роли самоконтроля, предоставление работникам возможности самостоятельно устанавливать темп работы, ротацию (переход рабочих от одних операций и работ к другим) и т. д.

Методология обогащения труда на европейских предприятиях стала частью реализации концепции улучшения качества трудовой жизни, интегрирующей экономические, организационные и социальнопсихологические аспекты; в частности:

• • гарантия справедливого вознаграждения работникам;
• • интересная, достаточно сложная работа;
• • участие работников в принятии решений;
• • благоприятные условия труда;
• • хорошие отношения в коллективе.

Для западноевропейской модели характерно развитие системы социальной защиты работников. Эго особенно ярко видно на примере Германии. Практически все работники охвачены программами социального страхования (пенсионного, по болезни, в случае вынужденной безработицы и т. д.). На предприятиях действуют социально-психологические службы, оказывающие помощь работникам в разрешении как производственных (адаптация, трудности в обучении и т. д.), так и личных проблем. Руководство компаний осуществляет меры, направленные на предотвращение увольнений работников в случае ухудшения экономической ситуации.

Российская модель управления находится на данном этапе в стадии становления. Некоторые отчетливо проявляющиеся черты этой модели свидетельствуют о противоречивости национального менталитета, заложившего ее фундамент. Так, сочетание в русском национальном характере коллективизма и индивидуализма приводит к неудачам попыток реализации классических американской или японской моделей управления. Человеку, воспитанному в российской культуре, чужд крайний индивидуализм с ориентацией только на личный успех, но ему, как правило, не свойственно и отождествление себя со своей организацией.

Еще один парадокс «русской души» — это противоречивое сочетание в ней бунтарства и покорности. Если первое проявляется в отрицании всего социального порядка и поисках абсолютной свободы, то второе — в поражающем иностранцев долготерпении, смиренности в социальных условиях, требующих изменений через активное социальное действие.

Особенности национального менталитета, а также особенности социально-экономического развития России в конце XX — начале XXI вв. предопределили специфические черты российской модели управления. К ним можно отнести следующее:

• 1. Сохранение авторитарной модели управления. Веками складывающаяся авторитарная модель, усвоенная и закрепленная управлением в советскую эпоху, по-прежнему широко практикуется в России. Достаточно часто директивный стиль сочетается с традиционно присущим российскому управлению патернализмом и в результате получается модель, соответствующая в классификации Р. Лайкерта благосклонноавторитарному стилю управления. Российские руководители не склонны делегировать полномочия, предпочитая контролировать все лично. Во многом это факт обусловлен глубоким кризисом доверия, существующим в российском обществе.
• 2. Ориентация современного поколения менеджеров на решение проблем бизнеса, а не персонала. Существующая в советское время традиция первоочередной ориентации на управление производством сохраняется и в современных условиях. Худшим случаем является ситуация, когда многие руководители нового поколения российского менеджмента озабочены прежде всего проблемами насыщения личных потребностей. Как отмечают исследователи, «новые менеджеры, сосредоточив свои усилия в сфере обращения (фонды и биржи, банки и финансовые компании, торговые и посреднические предприятия), быстро доказали краткосрочность своих управленческих устремлений»^[8].
• 3. Непрофессионализм сотрудников, осуществляющих в организациях функцию управления персоналом. Во многих российских организациях эту сферу курируют не специалисты-профессионалы, а те люди, кому руководитель доверяет лично (очень часто это родственники или близкие). Отсутствие профессиональной компетенции менеджеров по персоналу служит для работников дополнительным демотивирующим фактором в системе трудовых отношений, которая и в целом не ориентирована на человека.
• 4. Высокая степень централизации управления и минимальное участие работников в управлении. Кроме того, российские работники не защищены от произвола администрации и собственника предприятия. Профсоюзы, как правило, представляют собой формальные структуры и в случае серьезных разногласий не берут на себя бремя защиты интересов работников. Отстоять свои интересы работник может, лишь самостоятельно обратившись в суд.
• 5. Как следствие вышеперечисленного, происходит углубление мотивационного кризиса работников, вызванного нарастанием неудовлетворенности трудом.

«В дореформенный период в отношении работника к предприятию доминировала „философия заводского патриотизма“, т. е. преданности ему, готовности идти на компромисс при выборе между личными интересами и интересами предприятия. За последние 10 лет в результате задержек заработной платы, несправедливого установления ее уровня, увольнений, принудительного перевода на неполную рабочую неделю, махинаций при распределении собственности и т. п. это отношение работников к предприятию подверглось сильной эрозии. Между интересами дирекции и интересами работников возникла пропасть, в которой вместе с заводским патернализмом исчез и заводской патриотизм работников. Работа на предприятии, даже крупном, воспринимается ими уже не как „судьба“, а, скорее, как временное явление. В результате ухудшается управляемость трудовым коллективом»^[9].

6. Наконец, особенностью современной модели менеджмента (а, в силу сказанного, о сложившейся модели можно говорить лишь условно) является отсутствие внятной философии управления человеческими ресурсами. Этим обусловлен тот факт, что в практике управления более или менее органично (в зависимости от таланта руководителя) сочетаются элементы всех вышеперечисленных моделей. Сочетание элементов зависит от многих факторов: географических и социокультурных особенностей региона, где базируется организация и се филиалы, социально-экономического положения региона, индивидуального стиля лидерства руководителя, конфессионально-этнических и психологических особенностей кадрового состава и т. д.

Наступившая в начале 2000;х гг. стабилизация политического и социально-экономического положения стала предпосылкой ряда позитивных изменений в российском менеджменте. Повысился уровень владения управленческими компетенциями руководителей предприятий. Достаточно широко — особенно молодым поколением менеджеров — стали применяться доказавшие свою эффективность в западном менеджменте технологии и методики (управление на основе KPI, SWOT-анализ, STEP-анализ, построение «дерева целей» и т. д.). Большее внимание менсджсры стали уделять формированию организационной культуры. Однако во многих организациях управление до сих пор осуществляется «по-старинке»: преобладают иерархические структуры, руководители боятся или не умеют делегировать полномочия, управленческие команды формируются руководителями под собственные интересы и т. д. Все это тормозит движение к высокой экономической и социальной эффективности.

Формирование органичной российской модели управления возможно на пути тесного взаимодействия бизнеса, гражданского общества и государства. Эффективность этой модели будет зависеть не только от совершенства применяемых в ней техник и процедур, но в большей степени — в силу особенностей национального менталитета — от ее социальной ориентированности, обращенности к человеку, его потребностям в сопричастности и справедливости.

• [1] Фукуяма Ф. «Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию». [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://pravednist.in.ua/attaohments/article/60/fukuiama-doveriel.pdf, свобод ный (13.07.2014).
• [2] Фукуяма Ф. «Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию». С. 94. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://pravednist.in.ua/attachments/article/60/fukuiama-doveriel.pdf, свободный (13.07.2014)
• [3] Крейиер С. Бизнес-путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. — СПб.:Изд-во «Крылов», 2004. — С. 43.
• [4] Крейнер С. Бизнес-путь: Джек Уэлч. — С. 46.
• [5] 2 Ингиу О. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. — М.: Эксмо, 2007. — С.71.
• [6] Пугачев В. П. Гарцбургская модель руководства [Электронный ресурс]. — Режим досту-na:http://www.elitarium.ru/20l 1/09/21/garcburgskaja_model_rukovodstva.html, свободный (13.07.2014).
• [7] Шапиро С. Мотивация и стимулирование персонала [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.syntone.ru/library/books/content/4263.html?current_book_page= I, свободный (31.07.2013). 77 Гринберг Р. С., Чубарова Т. В. Социальное партнерство: мировой опыт и российская специфика[Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.fondcdin.rn/dok/doc310505.pdf, свободный (31.07.2013).
• [8] 7Й Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Фундамент российского мисменеджмента // ЭКО. — 2000. — № 1. — С. 45.
• [9] 7 Клейнер Г. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя // Вопросыэкономики. — 2000. — № 5. — С.70.