Технологии управления конфликтами и командообразования

Основные понятия темы: «организационно-управленческий конфликт», «управленческий конфликт», «разрешение конфликта», «менеджмент», «педагогический менеджмент», «благоприятный психологический климат», «адаптация», «молодой специалист», «социальный капитал».

Специфика управленческого конфликта

Организационно-управленческий конфликт — это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий.

Конфликтологи выделяют следующие основные причины организационно-управленческого конфликта: ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, в манере поведения и уровне образования, плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость заданий. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в манере поведения и в жизненном опыте также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как «самоуважение», скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации служит как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Основными проблемами передачи информации, вызывающими конфликт, являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Всю совокупную деятельность управленческой организации любого уровня, будь то, скажем, аппарат местного самоуправления, департамент областной администрации или управленческий орган федерального уровня, можно разделить на две сферы:

• 1) обеспечение организационных условий внутри себя для выполнения предписанных функции (реализация «организационного императива»). Это процесс самовоспроизводства организации, который продолжается до тех пор, пока существует и реально действует организация. Поскольку меняются условия деятельности и набор задач, то модифицируются и функции, обновляется состав персоналий руководящего ядра и исполнителей;
• 2) целеполагающая деятельность, составляющая содержание управленческого процесса. Это сфера взаимодействия с объектом управления: конкретной общностью людей, видом их деятельности.

Более половины конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена непосредственно связаны с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызывается противоречиями совместной деятельности в диаде «начальник — подчиненный». Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, — принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают.

Конфликтогенными могут быть не только некомпетентные решения руководителя, но и такие же решения подчиненного. Принятие обоснованных управленческих решений — важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней. Самой значимои характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам.

Можно выделить три главные причины возникновения конфликтных решений в стратегическом управлении образовательной организации:

• 1) низкое качество обоснования управленческих решений (многие решения не обосновываются или обосновываются плохо; часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, т. е. описательная модель, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению, причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается);
• 2) выраженный технократический подход к управлению социальными и социотехническими системами (руководители разных уровней все еще плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми);
• 3) волюнтаризм (присущ достаточно значительному числу отечественных руководителей и проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены, а волевой компонент доминирует над информационно-аналитическим; во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп, а руководитель волюнтаристского типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнения тех, кто работает вместе с ним).

Практика показывает, что характер конфликтов в разных сферах деятельности различен.