Аспекты функции контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. В связи с этим выделяют следующие аспекты контроля: социальный и поведенческий.

Социальный аспект, или социальный контроль, заключается в определенной регламентации поведения членов коллектива. В качестве стандартов выступают установленные в производственном коллективе формальные и неформальные правила. Существует огромное множество инструкций, указаний, уставов, регламентирующих поведение работника. Неформальные, негласные правила, устанавливаются добровольным, часто негласным решением коллектива. Неформальные правила обусловлены природой человека и обеспечивают ему комфортную социальную среду.

Поведенческий аспект. Процесс контроля оказывает влияние на поведение сотрудников. Это влияние может быть позитивным и негативным.

Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Они надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными. Здесь проявляется позитивное влияние контроля, которое побуждает сотрудника лучше и эффективнее трудиться.

Негативный аспект состоит в том, что в процессе контроля у сотрудников вырабатывается определенный негативный стереотип поведения. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Это заставляет некоторых сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегать той, где контроль не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Руководству организации необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Поведение людей не является единственным фактором, определяющим эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Составляющими эффективного контроля являются: стратегическая направленность, ориентация на результаты, соответствие делу, своевременность, гибкость, простота и экономичность.

Стратегическая направленность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Очевидно, что абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Однако, в тех видах деятельности, которые имеют стратегическое значение, обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Руководству необходимо тщательно следить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, распространенной ошибкой может быть определение эффективность торговли объемом продаж. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей.

Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а в адекватном временном интервале между проведением измерений или оценок. Своевременность означает, что моменты контроля точно совпадают с фазами производственной деятельности, наиболее полно отражающими ее ход. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Например, магазину розничной торговли, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах для уверенности в том, что магазину есть чем торговать. Однако полную инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений имеет смысл делать не чаще одного раза в квартал.

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям во внешней и внутренней среде. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

Простота контроля. Чем проще система контроля, тем больше вероятность успеха и меньше затраты. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Экономичность контроля. Существуют два взаимосвязанные понятия: затраты на контроль и экономический эффект, получаемый вследствие контроля. До тех пор, пока полученный эффект больше затрат, — контроль эффективен. В свою очередь, любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

В современной теории менеджмента различают три вида контроля: традиционный бюрократический, децентрализованный и управление тотальным качеством (УТК). Внутри каждого вида существуют свои способы контроля.

Традиционный бюрократический вид контроля включает следующие способы контроля: нормирование, властная иерархия, отделы технического контроля (ОТК).

Нормирование как способ контроля включает организационные системы предприятия, его бюджет, отчеты, планы и т. д. Сотрудники в рамках исполнения своих обязанностей находятся под различными контрольными воздействиями.

Властная иерархия рассматривает контроль как одну из функций менеджмента. В обязанности руководителей всех рангов входит контроль за исполнением планов, приказов, заданий.

Отделы технического контроля Ї это специальные подразделения, в задачи которых входит исключительно контроль качества, то есть недопущение выпуска бракованной продукции. В составе ОТК работают соответствующие специалисты. Они снабжены необходимыми контрольными приборами и оборудованием.

Децентрализованный контроль состоит из следующих способов: корпоративные традиции, «группы равных», самоконтроль, профотбор и специализация персонала.

Корпоративные традиции содержат элементы обязательных действий и группового сознания, которые не допускают некачественной работы. Все это является весьма эффективным способом децентрализованного контроля.

«Группы равных» Ї это взаимный контроль профессиональных бригад, команд по «горизонтали». Этот контроль воспринимается как дружеская поддержка, а не «шпионаж» друг за другом.

К указанному способу относят и «командную ответственность» за качество выпускаемой бригадой или участком продукции. В этом случае взаимный контроль у работников является совершено естественным явлением. Ведь ответственность за ошибку одного будет нести вся бригада.

Самоконтроль означает, что сотрудники сами контролируют качество и интенсивность своего труда. «За всем не уследишь», Ї гласит русская поговорка. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы сотрудники проявляли личную ответственность.

Отбор и специализация персонала позволяют наиболее полно использовать квалификацию и способности каждого сотрудника. С помощью «профессиограмм» производится профессиональный отбор. Адаптация и закрепление отдельных сотрудников за конкретными видами деятельности позволяют обеспечить постоянно накапливающийся опыт сотрудников. Это становится основой качественной работы.

Управление тотальным качеством (УТК) Ї это наиболее современная форма контроля. Фактически это целая философская система. Она включает: максимальную психологическую ответственность каждого работника; непрерывное совершенствование всех видов деятельности; ориентацию на повышение удовлетворенности потребителей; стремление сделать интересной свою профессиональную жизнь.

В соответствии с философией УТК сложились и свои специфические способы контроля: кружки качества, делегирование контрольных полномочий, контрольные сравнения, внешние источники, сокращение продолжительности цикла, непрерывные усовершенствования.

Кружки качества Ї это добровольные объединения работников с целью совместного обсуждения идей и предложений по совершенствованию своей деятельности. Те идеи и предложения, которые кружок признает целесообразными, передаются для дальнейшей доработки в специальные инновационные подразделения.

Делегирование контрольных полномочий обозначает передачу части прав по проведению проверок из высоких на более низкие уровни властной иерархии.

Контрольные сравнения состоят в постоянном сопоставлении своего труда с конкурентами и лидерами отрасли. Это позволяет не отстать, не стать «аутсайдером» в своей профессиональной сфере.

Внешние источники как способ УТК обозначают передачу части операций специализированным внешним фирмам.

Сокращение продолжительности цикла как способ УТК обозначает концентрацию ресурсов на конкретных важных проектах. Это позволяет сделать дело быстро, не «распыляться», не создавать «долгострой».

Непрерывные усовершенствования предполагают большое число малых улучшений. Следует стремиться к тому, чтобы сегодня сделать хотя бы чуть-чуть лучше, чем вчера. Это очень эффективный способ повышения качества.

За последние десятилетия функция контроля в менеджменте получила расширительное толкование. Появилась фактически новая интегральная функция, получившая название контроллинга.

Контроллинг Ї постоянный анализ и необходимая коррекция всех элементов системы достижения цели.

Эффективная обратная связь Ї главная особенность контроллинга. В отличие от контроля, установление разницы между планом и фактом в контроллинге есть лишь первый этап деятельности. Затем следует анализ причин установленных расхождений. И, наконец, необходимая коррекция с тем, чтобы расхождения впредь не было.

Контроллинг не только корректирует процессы. Изменениям могут подвергнуться и измерения, и нормативы, и даже планы. Последние также могут оказаться неудачными, утратить актуальность, не обеспечивать достижения цели.

Таким образом, контроллинг можно назвать обобщающей интегральной функцией менеджмента[2].