Основные направления развития сферы услуг питания

Стремление предпринимателей иметь высокодоходный конкурентный бизнес определило развитие основных трендов в сфере услуг питания — индустриализации и централизации, специализации и кооперации, информатизации и кастомизациии, гибкости.

Производство услуг питания — процесс многоаспектный, трудоемкий, с широким номенклатурным рядом и гибким ассортиментом. Многоаспектность услуг в сфере общественного питания определяется следующими видами деятельности: услуги предприятий питания по обеспечению едой и напитками, услуги доготовочных предприятий по предоставлению полуфабрикатов разной степени готовности предприятиям розничной торговли и предприятиям питания, реализация готовой пищевой продукции через автоматические устройства, услуги диетического и лечебно-профилактического питания и др.

Широкий номенклатурный ряд предприятий питания позволяет охватывать услугами весь потребительский рынок. Например, столовая, где организуется приготовление пищи для непосредственной реализации в торговом зале, отпуск обедов на дом, а также продажа полуфабрикатов и кулинарных изделий. Общедоступные столовые обслуживают посетителей, располагающих выбором времени посещения, стоимости блюд, места расположения столовой и многих других потребительских факторов. Столовые при производственных предприятиях, учреждениях, учебных заведениях, школах обслуживают соответствующие контингенты посетителей, выбор которых ограничен местоположением, комплексным меню, временем регламентированных перерывов в работе/учебе. Ассортиментная гибкость услуг (глубокая специализация) способствует удовлетворению индивидуализированного спроса. Бизнес-клиенты в зависимости от целей организации и масштабов бизнеса могут заказывать конференц-залы в гостиницах, предлагающих бизнес-услуги, категории 5*, 4*, 3*, и сопровождать их кофе-брейками в русском (пряники и мед), средиземноморском (рыбные «палочки», оливки, лимон), скандинавском (маринованный лосось, сливки, красная икра) стиле и бизнес-ланчами с фиксированными меню или обслуживанием по типу «шведский стол» в зависимости от личных предпочтений. Трудоемкость услуг питания объясняется сложной структурой конечного продукта. Ведь услуги питания это не только еда и напитки, и способы их приготовления, но и процесс их реализации, в который в равной степени вовлечены и потребитель и продавец. Организация услуг питания требует изготовления кулинарной продукции, ее продажи с использованием разнообразных форм (обслуживание официантами и самообслуживание) и типов обслуживания (a la carte, buffet, раздаточная) и предоставлением дополнительных услуг (информационных, анимационных, транспортных).

Продукт производства предприятий питания является сложным, требующим комплексного подхода к удовлетворению запросов клиентов. В сфере услуг питания эта комплексность достигается за счет кооперации разноплановых субъектов бизнеса.

Кооперирование — производственная связь самостоятельных предприятий, совместно изготовляющих продукцию. В общественном питании проявляются следующие формы кооперирования: внутриотраслевое, межотраслевое и внутрипроизводственное.

Внутриотраслевое кооперирование — это производство полуфабрикатов, кулинарных и кондитерских изделий на крупных механизированных предприятиях — заготовочных для широкой сети предприятий — доготовочных, где полуфабрикаты подвергаются доработке и реализуется готовая продукция.

Межотраслевое кооперирование предполагает производство полуфабрикатов и готовых к потреблению кулинарных изделий на предприятиях пищевой промышленности с последующим использованием в предприятиях общественного питания.

Специализированное глубокое разделение функций предприятий питания по производству кулинарной продукции и обслуживанию посетителей при ее реализации определяет необходимость в установлении правильного соотношения между трудовыми процессами на основе кооперации, т. е. объединения в ходе совместного выполнения единого процесса. Без кооперации отдельных подразделений невозможно представить производство услуг питания.

Развитие кооперирования — обеих его форм — способствует рациональному использованию оборудования, росту производительности труда, повышению качества и снижению себестоимости продукции.

Услуги в сфере общественного питания отличает сложность спецификации и унификации, и, тем не менее, предприятиям общественного питания свойственна деловая специализация: Stake House, блинная, ресторан рыбной кухни, пиццерия и т. д. При формировании ассортимента услуг особое внимание уделяется обеспечению его устойчивости. Устойчивый ассортимент позволяет стандартизировать все технологические и организационные процессы и выполнять их с минимальными затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Оптимальное значение коэффициента устойчивости ассортимента услуг должно находиться в диапазоне 0,75—0,9. Устойчивый ассортимент представляет собой не что иное, как стандартный набор услуг.

Стандартизация технологических и организационных процессов по производству и оказанию услуг в сфере общественного питания предполагает разработку единых требований к рутинным операциям, методологию осуществления какой-либо услуги. На предприятиях общественного питания такие методологии получили название процедуры.

Процедуры обслуживания связывают действия отдельных работников различных служб и подразделений в единое целое, определяют порядок их взаимодействия во время работы, формируют организационную горизонталь партнеров по бизнесу. Например, эффективность работы гостиничного ресторана, обслуживающего гостей отеля во время завтрака по типу «Буфет», зависит от взаимодействия с такими обеспечивающими подразделениями как моечная, сервизная, прачечная. Полная загрузка ресторана при таком типе обслуживания является индикатором уровня организационного взаимодействия. Буфетная линия предлагает гостям широкий выбор блюд и напитков и неограниченное количество подходов к еде. За время завтрака гости могут пользоваться двумя и более комплектами посуды и индивидуального столового инвентаря (салфеток, приборов). Дефицита посуды и столовых приборов во время обслуживания удастся избежать, если рационально организовать сбор использованной посуды, доставку ее в моечное отделение, зачистку и сортировку по габаритным размерам и назначению, помывку посуды, сушку и полировку, а также своевременную транспортировку в сервизную. Из сервизной чистая посуда снова будет вынесена в зал.

Организационная слаженность (кооперация подразделений работников зала и работников моечной столовой посуды) на этом участке работы обеспечит высококлассное обслуживание и экономию финансовых средств при закупках столовой посуды.

Регулирование гостевого потока во время обслуживания на завтраке требует особой сервисной гибкости: невозможно отказать кому-либо из гостей в обслуживании по причине отсутствия свободных мест и невозможно поторапливать присутствующих освобождать столики. Можно лишь просить гостей подождать и быстро подготавливать к обслуживанию освобождающиеся места. Если в ресторане используются скатерти и хранятся они в сложенном виде, то сложены они должны быть следующим образом: лицевой стороной внутрь, подрубленными краями друг к другу. Подобный вариант складывания экономит время официанта при накрытии стола. Линия сгиба скатерти совмещается со средней линией стола (долевой край по внешней линии стола) и раскрывается скатерть как книжка-раскладка, при этом длина края скатерти контролируется визуально, так как нет необходимости скатерть поправлять и выравнивать.

Выполнение правила сложения скатертей обеспечивают работники прачечной, те, кто стоит за каландром. Таким образом, элемент сервиса — накрытие стола в торговом зале ресторана — подготавливается технологической процедурой взаимодействия (кооперацией) работников прачечной и официантов.

Не секрет, что даже хорошо подготовленные работники отдельных служб не гарантируют обслуживания высокого уровня, если не имеют хорошо разработанной схемы связей с другими службами и подразделениями внутри организации.

Разработка технологии обслуживания выполняется непосредственно для каждого конкретного предприятия общественного питания, где учитываются все его особенности, структура, уровень и набор услуг.

Плохо спланированные технологические процессы вызывают недовольство потребителей, связанные с медленной бюрократической и неэффективной системой обслуживания.

Отсутствие связей (кооперации) между подразделениями внутри предприятия приводит к падению производительности или неэффективности деятельности.

Работа, требующая координации (согласованной и заранее спланированной деятельности) нескольких подразделений, не может быть выполнена хорошо без предварительного обсуждения и планирования, т. е. внутрифирменных связей. В случае отсутствия связей каждый отдел работает так, как будто других отделов не существует, либо они являются конкурентами данного отдела. В результате все отделы крайне неохотно предоставляют другим информацию, необходимую для осуществления их основных функций, каждая процедура согласования происходит «со скрипом», совокупный темп работы в несколько раз ниже темпов работы каждой отдельной службы. Все руководители подразделений констатируют, что ситуации, требующие совместной деятельности нескольких отделов, обычно превращаются в «организационный стресс» и решаются «авральным методом».

В подобных ситуациях (а их бывает довольно много) — недостатки организационно-технологического управления субъективно, изнутри компании, ощущаются руководителями как недостатки в работе того или иного отдела.

Тщательно разработанные технологии обслуживания способствуют экономичному использованию различных видов ресурсов, согласованности действий всех организационных подразделений, четкой и адекватной реакции на потребности клиентов и, как результат, обеспечивают успешную финансовую деятельность предприятия.

Если для предприятия питания ассортиментный набор услуг является устойчивым, то и набор технологических процедур будет стандартным.

Сохранить устойчивость ассортимента помогают высокие стандарты качества, разрабатываемые к элементам, составляющим услугу. Выполнение стандартов гарантирует стабильность качественных показателей услуги: не может быть плохой или хорошей смены официантов или поваров, все и всегда четко выполняют работу в соответствии со стандартами. Реализация пооперационных стандартов качества в письменном виде позволяет добиться не только того, что каждый сотрудник знает, что и когда он должен делать, но и каких результатов ожидают от его деятельности. Появляется возможность беспристрастно, совершенно объективно оценить качество работы каждого, что часто бывает весьма сложной задачей в трудовом коллективе.

Надежность услуг можно повысить установкой более высоких стандартов качества и взаимоувязыванием продвижения сотрудников или сохранения уровней деятельности с их заработной платой.

Формирование стандартного набора услуг, проектирование стандартных организационно-технологических процедур их исполнения, разработка стандартов качества к элементам, составляющим услугу — все это характеризует процесс индустриализации в сфере услуг.

Индустриальный подход к производству услуг в сфере общественного питания позволяет минимизировать экономическое противоречие отрасли: высокие издержки — низкая надежность. С этой целью применяются твердые, мягкие и гибридные технологии.

Твердые технологии связаны с внедрением передовых информационных технологий в процесс управления предприятиями общественного питания, что позволяет значительно сократить управленческий персонал предприятий, а, следовательно, и постоянные издержки; и внедрение информационных технологий в процесс оказания услуг по реализации кулинарной продукции. До сих пор считали, что твердые технологии невозможно применять там, где необходима значительная личная квалификация и контакт. Однако современного потребителя услуг характеризует высокая степень адаптивности к процессам информатизации, тем более, информатизация гарантирует объективность и скорость предоставления услуг. При этом принцип «цена-качество» не будет нарушен. Во многих отечественных ресторанах успешно применяются роботы — сомелье, интерактивные столы с сенсорным меню, системы экспресс-оплаты.

Мягкие технологии заменяют индивидуальные услуги заранее запланированными наборами услуг — пакетами. Например, рестораны в гостиничных комплексах или курортах продают заранее сформированные пакеты услуг — бизнес-пакеты, свадебные пакеты, лечебное питание (недельные абонементы), а производственные столовые работают по циклическим комплексным меню. Такой подход способствует в значительной степени доведению качества продукта до оптимально желаемого потребителем. Позволяет синхронизировать действия всех участников производственного процесса и процесса реализации и, за счет масштаба деятельности и долгосрочности программ, снизить издержки на производство кулинарных изделий. В результате снижения издержек производства и обращения снижается себестоимость выпускаемой продукции. Масштаб деятельности позволяет производить снабжение сырьем по низким оптовым ценам, в результате чего формируется комплементарный ресурс предприятия питания. Использование комплементарного ресурса позволяет формировать уникальные предложения на рынке товаров-заменителей, тем самым, обеспечивая своей организации лояльных клиентов, ожидающих получить за «те же деньги» большую ценность.

Гибридные технологии сочетают твердые и мягкие технологии. Примером использования гибридных технологий является обслуживание рабочих в производственных столовых комплексными обедами с использованием автоматизированных линий раздачи.

Успешность деятельности предприятий общественного питания в наибольшей степени зависит от личностного контакта гостя и обслуживающего персонала. А потому внедрение индустриальных подходов к организации хорошего обслуживания имеет архиважное значение, так как позволяет основные усилия персонала сконцентрировать на выстраивании взаимоотношений с клиентом, на создании специфической атмосферы, способствующей выращиванию долгосрочных отношений.

Политика выстраивания взаимоотношений организации с каждым клиентом стала реальностью благодаря широкой экспансии информационных технологий в бизнес-процессы предприятий общественного питания. И если внедрение информационных систем управления способствовало развитию индустриальных методов производства в сфере услуг, то индустриализация породила индивидуализацию услуг. Индустриализация услуг питания с одной стороны отвечает требованиям времени — удовлетворению массового спроса на услуги питания (рынок услуг общественного питания имеет прогрессивную динамику), с другой стороны, противоречит маркетинговым концепциям, сформированным конкурентной средой товаров-заменителей и ориентированным на персональное отношение к клиентам, которое характеризуется расширением специализации и формированием адаптированного ассортимента.

Специализация предприятия общественного питания и формирование продуктового ассортимента осуществляются на основе кастомизации — процесса сортировки и группировки продукции предприятий питания в уникальные продуктовые комбинации. В результате кастомизации появляются такие продуктовые миксы, которые способны удовлетворить специфичные потребительские запросы в заданное время и в заданном месте.

Кастомизация производства заключается в придании выпускаемому продукту свойств и параметров, соответствующих заказам конкретных потребителей. Философия современного управления признает, что нужды потребителя и цели бизнеса неразделимы.

Customized, customization — изготовление продукции не на массовой основе, а по индивидуальному заказу, нечто идеально соответствующее индивидуальным требованиям клиента. Принцип также распространяется и на ценообразование — price customization. Кастомизация — индивидуализация. Наблюдается экспансия индивидуализированного единичного спроса, а также спроса на производство небольших партий изделий и услуг. Требования покупателя при этом сконцентрированы на потребности в быстродействии и высокой степени гарантий.

Тенденция кастомизации заставляет предприятия питания быстро управлять ассортиментом и количеством выпускаемой продукции. Происходит переосмысление политики предприятий, направленной на решение задачи по расширению производства за счет создания запасов готовой продукции, увеличения производственных мощностей, роста объема сервисной базы. Сегодня предприятиям питания следует адаптироваться к изменениям спроса за счет создания запаса производственной мощности, универсальности оборудования и профессионализма персонала. С одной стороны нецелесообразно создавать и содержать сырьевые и продуктовые запасы из-за непостоянства и непредсказуемости рыночного спроса. С другой стороны, ни одно коммерческое предприятие питания не захочет упускать выгоду от неожиданно возникшего заказа или перспективного клиента. А, следовательно, необходимо создавать гибкие производственные мощности, способные быстро реагировать производством на возникающий спрос.

Гибкие производственные системы обладают свойством автоматизированной переналадки в процессе производства продукции произвольной номенклатуры или оказания услуг. Они позволяют почти полностью исключить ручной труд, осуществить переход к малолюдной технологии.

Кооперация в свою очередь определяет конструктивную гибкость производства. Конструктивная гибкость отражает возможности модульного построения предприятия, его последующего развития (расширения). С помощью конструктивной гибкости предприятий общественного питания реализуются возможности объединения нескольких подсистем в единый комплекс. Таким образом, происходит централизация функций управления и производства кулинарной продукции, развитие дистрибутивной сети — точек продаж. Централизованное производство кулинарных изделий и полуфабрикатов — форма концентрации производства разнообразных видов полуфабрикатов различной степени готовности для снабжения ресторанов, столовых, кафе, закусочных. Централизованное производство организуется на специализированных предприятиях общественного питания (на фабриках, в столовых, цехах-заготовочных) и предприятиях пищевой промышленности. При организации централизованного производства полуфабрикатов технологический процесс приготовления пищи подразделяется на две стадии.

Первая стадия — первичная обработка сырья и изготовление полуфабрикатов — сосредотачивается в предприятиях заготовочных (на фабриках, в специализированных цехах). Вторая стадия — тепловая обработка подготовленных полуфабрикатов, приготовление и оформление блюд — осуществляется на предприятиях доготовочных (столовых, кафе, закусочных).

Такая организация технологического процесса позволяет сосредоточить на крупных предприятиях наиболее трудоемкие операции по обработке сырья, способствует благодаря комплексной механизации и автоматизации производственных процессов росту производительности труда работников предприятий питания. Кроме того, в условиях крупного централизованного производства возможно более экономное использование сырья, сокращение расхода топлива на единицу продукции, рациональное использование отходов производства. Все это в итоге позволяет снизить себестоимость продукции.

У предприятий, работающих на полуфабрикатах, значительно снижается потребность в производственных помещениях, работники кухни освобождены от трудоемких операций по первичной обработке сырья, отпадает необходимость в оснащении многими видами оборудования, которое используется в течение лишь 2—3 ч в сутки.

Централизованная доставка товаров заключается в том, что поставщики (промышленные предприятия, оптовые базы, холодильники, базы организаций общественного питания) организуют доставку товаров по заказам своими транспортными средствами. При централизованной доставке товаров каждая столовая или ресторан освобождается от необходимости иметь свой транспорт, направлять работников на базу или промышленное предприятие для отбора или сопровождения грузов. Это позволяет более рационально использовать транспорт и рабочую силу, снизить стоимость перевозок.

Одной из форм централизованной доставки является кольцевой завоз — наиболее экономичный способ доставки товаров небольшими партиями.

При организации централизованной доставки товаров определяют поставщиков по каждой группе или виду товаров (продуктов), составляют перечень предприятий, в которые должны доставляться те или иные товары. Помимо этого разрабатывают графики и маршруты перевозок, рассчитывают необходимое количество транспортных средств, определяют порядок приемки-сдачи товаров.

Исходными показателями для расчетов являются наиболее рациональная частота (периодичность) доставки товаров в каждое предприятие и размеры партии единовременного завоза.

Пределы частоты доставки, а, следовательно, и средние размеры партий зависят от объема реализации продукции в предприятии и установленных нормативов оборачиваемости товаров. Размер завозимой партии товаров определяется умножением среднедневного оборота реализации на число дней установленного периода завоза.

Централизация функций управления увеличивает масштабы бизнеса за счет объединения предприятий (сетевые формы организации, тресты), позволяет анализировать большие пласты экономической информации и принимать адекватные решения, с высокой степенью достоверности прогнозировать тенденции развития отрасли и предприятия. Централизованно проводить маркетинговые исследования и рекламные компании, финансировать внедрение ноу-хау и высокотехнологичного оборудования, разрабатывать корпоративные стандарты и выполнять многие другие функции управления.

Возможность объединения различных предприятий питания определяет ассортиментную гибкость новых организационных форм (фудкорты, ресторанные дворики), которая способствует обновлению продукта (услуги) или формированию дополнительного продукта (услуги). Основными характеристиками ассортиментной гибкости являются сроки и стоимость подготовки производства нового продукта или нового комплекса операций по управлению.

Способности предприятия питания рационально изготавливать свою продукцию и услуги по ее реализации в условиях нестабильного спроса и динамичности размеров производства продукции обеспечивают гибкость объемов производства предприятия питания. Основным показателем гибкости объемов производства является минимальный размер объема производства и реализации кулинарной продукции, при котором функционирование данного предприятия остается экономически эффективным. Для успешного управления необходимо использовать производственное расписание, сформированное исходя из задачи удовлетворения потребительского спроса и отвечающего на вопросы: кто, что, где, когда и в каком количестве будут выполнять в границах прогнозируемого производства.

Производственное расписание, составленное на основе объемнокалендарного планирования, позволяет установить дифференцированные по всему предприятию и по каждому структурному производственному подразделению объемные и временные характеристики производства: пропускная способность предприятия, интенсивность входящего потока, оборачиваемость одного места в торговом зале предприятия питания и т. д.

Эффективность управления будет во многом зависеть от точности расчета и прогнозирования длительности циклов поставки сырья, производства и реализации кулинарной продукции. Экономическая эффективность предприятия питания определяется законченностью распределительного процесса (процесса реализации кулинарной продукции) и частотой его использования (рис. 12.7).

Рис. 12.7. Гибкость организационных систем

На основе календарного планирования формируется механизм привлечения сезонного персонала, персонала по вызову, и становится возможным использование метода управления доходами (Yield management or Revenue management).

Сглаживание возможных отклонений от предварительно разработанного графика производства осуществляется за счет структурных и организационных способностей системы использовать различные варианты технологического процесса. Таким образом, речь идет о технологической гибкости предприятий общественного питания. Технологическую гибкость в сфере услуг питания в значительной степени определяет информационное обеспечение и автоматизированная система учета и контроля.

Информатика обеспечивает бизнес предприятий питания необходимой, своевременной, достаточной, точной, гибкой, в необходимом формате, способной к накоплению информацией. Группируется данная информация в информационные системы, информационные сети, базы данных поставщиков и клиентов, ориентированных на весь производственно-сбытовой процесс в целом. Поддерживать долговременную конкурентоспособность предпринимательской структуры возможно за счет труднокопируемых ключевых факторов бизнеса. К последним относят корпоративную культуру, базирующуюся на ценностях организации и способности организации сформировать команду единомышленников, разделяющих эти ценности. Особо важное значение для повышения эффективности организации (которая в значительной степени обуславливается технологическими изменениями) имеет разработка систем и методов управления, обеспечивающих в организационной системе стремление людей к поддержке нововведений. Действенность внедрения идей зависит не только от качества этих идей, но и от сферы применения и усилий, предпринимаемых с целью их реализации.

Лояльные сотрудники, заинтересованные в результатах своего труда и в успешности бизнеса своей организации позволят эффективно внедрять самые разнообразные подходы и методы к формированию конкурентных преимуществ на основе клиентоориентированного сервиса, ресурсосберегающих технологий, и в первую очередь — экономии ресурса времени.

Контроль и управление запасами, формирование транзитных и эшелонированных связей, нормирование труда, нормирование времени, использование различных форм оплаты труда, аутсорсинг не основных производственных процессов (непрофильных активов), автоматизированный учет и контроль, информатизация бизнес — процессов, реструктуризация организаций в пользу сетевых форм и франчайзинговых взаимоотношений, создание собственного бренда, философия кастомизированного спроса и предложения, — целый ряд таких подходов и методов интегрирует в себе наука об управлении.

Резюмируя изложение методологии управления предприятием питания представляется логичным выстроить следующую последовательность мероприятий в области управления предприятием общественного питания.

• 1. Определить ценности организации и научить персонал разделять эти ценности, добиться приверженности делу.
• 2. Внедрить ценности, обеспечивающие в организационной системе стремление людей к поддержке нововведений.
• 3. Разработать программу мотивации персонала, тем самым подготовить почву для эффективного внедрения других методов управления.
• 4. Обеспечить в организационной системе стремление людей к нововведениям.
• 5. Внедрить предпринимательскую философию в управленческие процессы.
• 6. Использовать концепцию кооперации.
• 7. Организовывать производственные мощности на принципах технологической гибкости, конструктивной гибкости, ассортиментной гибкости, гибкости объемов производства.
• 8. Рационализировать производственный процесс посредством организации приемов и методов труда и организации рабочих мест.
• 9. Синхронизировать производственный процесс (устранение простоев, устранение технологических сбоев, отказ от избыточных запасов, отказ от завышенных норм времени на разработку и реализацию, сокращение производственного цикла).
• 10. Использовать календарное планирование и производственное расписание, устанавливающих объемные и временные характеристики всех производственных процессов
• 11. Нормировать трудовые процессы (норма времени, норма выработки, норма численности), ресурсы.
• 12. Управлять и оптимизировать реализацию кулинарной продукции.
• 13. Управлять сырьевыми и продуктовыми запасами.
• 14. Внедрять философию кастомизации производства и форм реализации.
• 15. Повышать точность расчетов и прогнозов длительности циклов поставки, производства, реализации.
• 16. Использовать информационные технологии для организации учета и контроля, создания баз данных поставщиков и клиентов, формирования индивидуализированных отношений с клиентами, оптимизации цепей поставок и других бизнес-процессов в организации.

Все эти подходы предполагают копирование или модификацию того, что сделано другими. Менеджерам следует разрабатывать свой уникальный план стратегических мероприятий в области управления каждым предприятием общественного питания. Применяемые ими методы могут быть идентичны тем, которые используются в других организациях. Однако характер использования этих методов и их объединения в систему уникален в каждой организации. Логику разработки мероприятий по управлению организацией должны предложить ключевые работники данной организации. Это должна быть их программа. Самостоятельный процесс планирования своей программы может потребовать больше времени, чем копирование чужой программы, но действенность такого подхода в долгосрочном аспекте будет значительно выше. Эффективность процесса будут определять следующие факторы:

• • диапазон программы в масштабах организации;
• • лица и направления деятельности, участие ключевых работников;
• • квалификация работников, участвующих в процессе;
• • зрелость руководства и работников с точки зрения подхода к нововведениям.