Фактор процессов при разработке и внедрении СУЗ/СМЗ

Процессный подход в контексте менеджмента знаний

Как отмечено в гл. 6, на состояние человеческого фактора при разработке и внедрении СМ3 оказывают влияние организационные условия: структуры, формы групповой работы и пр. Поэтому фактор процессов тесно связан с человеческим фактором и практически всегда они рассматриваются вместе. Строка «Процессы» из матрицы менеджмента знаний при изменении от несистемного до адаптивного имеет примерно признаки, представленные в табл. 7.1.

Таблица 7.1. Состояния элемента «Процессы» в матрице менеджмента знаний.

Отдельного внимания заслуживает последняя строка таблицы. Как видим, в отношении знаний могут использоваться два основных подхода. В соответствии с первым, получившим название ассортиментного подхода, знания, вырабатываясь, фиксируются в специальных объектах: руководствах, регламентах, компьютерных базах и пр. При этом нередко не проводится анализ для выяснения, используются ли накопленные знания повторно. Однако ассортиментный подход более прост в реализации и при отсутствии вообще какого-либо менеджмента знаний может стать необходимым и даже удачным началом. На уровне «Адаптивный» (см. табл. 7.1) имеется выражение «знания — это поток», которое отражает суть другого подхода — потокового. В нем главный акцент делается не на фиксации знаний, а на их распространении и повторном использовании. И это не обязательно требует затрат времени на фиксацию — достаточно организовать плотное взаимодействие людей, способных обеспечить циркуляцию такого потока знаний.

Комментировать данную таблицу можно как в отношении процессов организации в целом, так и в частности, применительно к ключевым процессам менеджмента знаний (идентификация, создание, хранение, распространение, использование). В Руководстве Европейского комитета по стандартизации особо отмечается, что ключевые процессы должны быть интегрированы в процессы организации и повседневные задачи. Кроме того, очень важен баланс ключевых процессов: если СМ3 будет сфокусирована на одном или двух процессах, эффект менеджмента знаний быстро перестанет ощущаться. Необходима «цепная реакция»: эффект от менеджмента знаний в одном процессе подталкивает к изменениям в других — и так до полного охвата деятельности организации.

Обращает на себя внимание строка (см. табл. 7.1), характеризующая отношение в организации к ошибкам в процессах — оно меняется очень существенно: от «ошибки прячутся» до «ошибки — возможность научиться». Как это может происходить практически, рассмотрим на примере компании «ИнструмРэнд».

Пример из практики

«…Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, оборудование, технологию, режим обработки. И если он сделал дефектную деталь, нам всем важно понять, почему так получилось, а не наказать крайнего. Так родилась концепция «бриллианта». Это деталь, не соответствующая требованиям чертежа.

• — Почему «бриллиант»?
• — Слово «брак» несет негативный заряд. Брака стыдятся, его стараются спрятать. Мы хотели найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании. Такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке, неполадках в производственном процессе. А информация — это и есть самое дорогое для завода. Наш бриллиант.
• — Когда за брак перестали наказывать, как изменилось отношение к нему рабочих?
• — Дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. И мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала на конвейер. Он молодец, он не допустил потерь. А мы смотрим, где теряем больше всего денег, и направляем туда все силы, чтобы улучшить качество процессов. Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень дефектов опустился до одного процента".

Источник: компания «Инструм-Рэнд».

Процессы организации — главная точка приложения СМ3. Именно в процессах должен быть заметен эффект от работы системы. Но как и где именно должен проявляться этот эффект?

Для ответа на этот вопрос разберем подробнее логику процессного управления. В настоящий момент нет одного устоявшегося определения процесса. По определению Международной организации по стандартизации — ИСО (англ. International organization for standardization — ISO), процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, превращающих «входы» в «выходы». Действительно, суть любого процесса — преобразование, которое происходит над тем, что поступает в процесс «на входе», придание ему добавленной ценности и передача «на выходе» потребителю. Упрощенная схема процесса представлена на рис. 7.1^[1].

На схеме процесса можно наблюдать еще несколько важных его атрибутов.

Владелец (хозяин) процесса — должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса.

Ресурсы — ресурсы, выделенные в распоряжение хозяина процесса для его проведения; могут включать оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документацию и т. д.

Рис. 7.1. Упрощенная схема процесса.

Отдельного внимания заслуживает также информация, поступающая к владельцу процесса. Как видно из схемы (см. рис. 7.1), в ней принято выделять параметры процесса, параметры продукта и удовлетворенность потребителя. Действительно, можно получать информацию с разной степенью детализации. Нулевая степень детализации — удовлетворенность потребителя. Зная, что она положительная, можно некоторое время не углубляться в детали выполнения процесса. Следующий уровень детализации — параметры продукта, т. е. их соответствие заявленным требованиям. Не исключено, что соответствие нарушается, только потребитель этого не замечает.

Параметры процесса — характеристики (информация), по которым хозяин процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты.

Процессы организации можно разделить на две основные группы:

• — основные процессы;
• — вспомогательные процессы.

Основные процессы лежат на пути следования продукции, т. е. соответствуют основным этапам ее жизненного цикла. Выходами основных процессов сначала являются маркетинговая информация, технические условия, затем материальные объекты (детали, товары, программные продукты, услуги и т. д.). Ориентируясь на потребителя, организация определит, какие именно процессы нужны для доставки ему продукции или услуги. Основных процессов должно быть не более чем 7 + 2. Это количество определяется тем, что высший руководитель, как и любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.). Количество вспомогательных процессов не должно быть более чем 5 ± 2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

В совокупности все процессы организации образуют сеть процессов (рис. 7.2)Ч Процессное управление предполагает наличие в организации достаточно ограниченного количества процессов. В экономике, основанной на знаниях, в новых условиях, предоставляемых современными ИТ-технологиями, имеет место такая^[2]

тенденция, как разделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. В каждой такой самоуправляемой структуре ценность знания будет выше, поскольку быстрее виден эффект от его повторного использования.

Рис. 7.2. Пример выделения сети процессов.

Конкретный эффект от менеджмента знаний основан в первую очередь на логике процессного управления. Ее центральная идея — постоянное улучшение процесса за счет перераспределения ресурсов. Улучшение выражается в повышении результативности и повышении эффективности управляемого процесса. Результативность — относительный показатель, рассчитываемый путем деления фактически полученного результата процесса на планируемый (результативность = факт / план). Механизм повышения результативности процесса — цикл PDCA (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Цикл PDCA (цикл Шухарта — Деминга) Цикл PDCA, называемый также циклом Шухарта или циклом Шухарта — Деминга, — один из наиболее ранних механизмов управления, связанных с менеджментом знаний. Цикл основан на научном подходе и заставляет организацию учиться в каждой ситуации, которая показывает дефицит или неточность существующих в организации знаний о процессах и контексте их выполнения.

Каждый раз, когда произошло неожиданное для организации событие (сбой, брак, срыв плана, жалоба и т. п.), включается цикл PDCA с его шагами:

• — Р (Plan, планируй) — вырабатывается гипотеза о возможной причине или причинах произошедшего. Для гипотезы обычно предлагается способ ее экспериментальной проверки (план устранения причины);
• — D (do, делай) — предложенный план выполняется;
• — С (check, проверяй) — проверяется жизнеспособность гипотезы. Действительно ли проблема исчезла или есть уверенность, что она возникла именно по данной причине? Если нет или остаются сомнения, необходимо вернуться к шагу Р;
• — A (act, воздействуй) — научение (на ошибке). Располагая новым знанием, организация создает гарантию того, что данная ошибка больше не повторится. Гарантия создается уже рассмотренным нами способом — меняются правила работы (по обучению сотрудников, технологии выполнения процесса, режимам работы оборудования и т. д.).

Цикл может выполняться также и на опережение, предупреждая ошибку. Существуют корректирующие и предупреждающие действия. Предупреждающие действия позволяют повышать не только результативность, но и эффективность процесса, т. е. отношение полученного результата к затраченному ресурсу.

• [1] Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению организацией [Электронный ресурс]. URL: http://wwbp.advex.ru/smi/?id=2054
• [2] Елиферов В. Г. Указ. соч.