Описание бизнес-кейса компании «М.»

^[1]

Информация о компании Компания «М.» является средним европейским предприятием по производству стальных изделий, применяемых в строительстве и других отраслях, к примеру, при производстве балок, проволоки или труб. Совсем недавно компания создала новые мощности для производства высококачественных изделий из полосовой стали, которые теперь планирует продавать производителям автозапчастей. Для того чтобы добиться успехов на этом рынке в условиях высокой конкуренции, «М.» необходимо усилить область управления взаимоотношениями с потребителями и разработать новый спектр услуг. В связи с этим руководство компании запустило программу по трансформации бизнеса, чтобы улучшить общие показатели, изменив способ взаимодействия с клиентами.

Для того чтобы конкурировать на рынке поставщиков производства автозапчастей, компании необходимо сократить время выполнения заказов и в целом повысить качество, эффективность и гибкость координации заказов. Слишком долгий срок выполнения заказов и отсутствие оповещения о статусе заказа привело к потере клиентов компании. Заказчики все чаще жалуются на качество услуг и низко оценивают работу предприятия в опросах об удовлетворенности клиентов, которые регулярно проводят аналитики данной отрасли.

Руководство намерено изменить эту тенденцию и сохранить текущих клиентов, вернуть старых и привлечь новых. Поэтому программа по трансформации бизнеса должна повысить продажи и качество выполнения заказов, сократив сроки их выполнения и обеспечить бесперебойную поставку продукции в указанные сроки и незамедлительное оповещение клиентов в случае потенциальной задержки при выполнении заказа. Программа также должна повысить удовлетворенность клиентов и предложить им новый спектр услуг.

Организационная структура У компании есть один производственный центр (ПЦ) и несколько распределительных центров (РЦ). Согласно операционной модели, взаимодействием с потребителя занимаются независимые РЦ в Испании, Бельгии и Румынии, тогда как производство сосредоточено в ПЦ в Польше. РЦ Бенилюкс в Бельгии и РЦ Испания обслуживают строительный сектор, а РЦ Восточная Европа в Румынии обслуживает другие секторы, базирующиеся преимущественно в Восточной и ЮгоВосточной Европе. В корпоративном центре (КЦ) в Люксембурге располагаются высшее руководство компании, финансовый отдел, отдел управления качеством, отдел разработки продукции и отдел управления персоналом.

Финансовый отдел определяет политику, процедуры и правила, которыми должны руководствоваться РЦ при назначении цен и оценке кредитных рисков по конкретным клиентам.

Функции ПЦ, а также сети РЦ, осуществляющих продажу и обслуживание клиентов.

Функция каждого РЦ по взаимоотношениям с клиентами включает оценку кредитных рисков, работу с агентами по продаже по согласованию контрактов, ответы на жалобы клиентов, получение денежных средств по счетам к оплате, а также управление данными о клиентах. В функцию по продажам входит деятельность по продаже, включая обработку заказов, начиная с регистрации в системе и заканчивая выставлением счетов (последнее относится к финансовой функции). Функция по распределению включает в себя доставку готовой продукции клиенту.

Производственный центр закупает сырье и использует его для производства товаров. Товары хранятся на складах и направляются в РЦ. Функция ПЦ по продажам предполагает прогноз продаж, прием совокупных заказов от РЦ, а также их распределение по производственной и логистической функциям. Функция ПЦ по закупке подразумевает отбор поставщиков и согласование соответствующих контрактов. Сюда же входит прогноз спроса на сырье, заказ сырья и управление объемами запасов на основе информации, полученной при выполнении функций по продажам и производству. Логистическая функция включает транспортировку и хранение сырья и готовой продукции. К производственной функции ПЦ относится планирование, реализация и мониторинг производства, а также планирование, проектирование и текущее обслуживание средств производства.

Бизнес-анализ проблем Главные стейкхолдеры трансформации ОАО «М.» проанализировали цели, которые должна достичь их программа, — эффективность бизнеса, удовлетворенность клиентов и качество обслуживания.

Эффективность бизнеса подрывают проблемы в координации деятельности подразделений предприятия, что приводит к несогласованному подходу к обслуживанию клиентов. Также есть проблемы во взаимоотношениях с ними. Эти проблемы возникают из-за того, что у отделов компании по-разному представлена информация о клиентах организации.

Использование нормативно-справочной информации в различных информационных системах разных РЦ компании не согласовано. Кроме того, используются разные форматы клиентских баз данных. Эти два фактора не позволяют вести согласованный и точный учет информации. Это, в свою очередь, снижает удовлетворенность клиентов, приводит к затратам на сбор и синхронизацию данных о клиентах и подвергает компанию различным рискам. Были случаи, когда один РЦ выдавал кредит клиентам, не осуществившим выплату по кредиту в другие РЦ. В некоторых случаях распределительные центры не только оценивали кредитоспособность клиентов неверно, но и выдавали кредиты с нарушением правил, установленных финансовым отделом корпоративного центра. КЦ осуществлял лишь ограниченный контроль за кредитной деятельностью РЦ, вмешиваясь только в тех случаях, когда деятельность РЦ приводила к крайне высоким рискам. На степень удовлетворенности клиентов в первую очередь влияют слишком долгое время выполнения заказа, плохое обслуживание, а также недостаточная гибкость при обработке заказа.

Производственному центру также не хватает точной информации о поступивших заказах. Планировщики не имеют возможности отслеживать и оценивать всю совокупность контрактов, потенциальных клиентов, потенциальных запросов, которые в конечном счете определяют производственную программу. Отсутствие полноценного планирования часто приводит к задержкам в исполнении заказов в связи с нехваткой сырья и производственных мощностей, а также большими затратами из-за излишних запасов сырья и материалов или дорогостоящих авральных закупок на спот-рынках, а не по налаженным каналам поставки.

Проблемы связаны и с координацией управления заказами между РЦ и ПЦ. Один раз в день РЦ накапливают заказы и передают их в ПЦ. В этих совокупных заказах не представлена информация об исходных заказчиках. В связи с этим заказы конкретных покупателей не отображаются в системах ПЦ, а данные о заказах клиентов частично дублируются в разных системах управления заказами РЦ и ПЦ. Из-за недостаточно полноценного и своевременного учета информации о заказах планирование производства осуществляется медленнее. Кроме того, у компании нет единого стандарта для учета заказов, что еще больше осложняет их управление.

Резюме В данном учебнике авторы анализируют только проблемы в области координации деятельности по продаже, распределению и производству. При этом они не рассматривают потенциальные проблемы в области закупок и управления спросом. Тем не менее данный аспект деятельности вымышленной компании «М.» может стать предметом дополнительного исследования на учебных занятиях.

Таким образом, компания «М.» не способна вести точный учет информации о клиентах, а также размещенных ими заказах, равно как и создавать стратегические прогнозы или осуществлять подготовительные меры в интересах будущего спроса. Специалистам по управлению выпуском продукции также сложно использовать доступные данные для осуществления управления ее жизненным циклом, т. е. при решениях о необходимости заменить или вывести из производства существующие товары или создать новые. Отсутствие данных не позволяет своевременно максимизировать прибыль от продаж и избежать финансовых потерь при помощи маркетинга и управления взаимоотношениями с клиентами.

Кроме того, многочисленные проблемы, связанные с информацией о клиентах, приводят к снижению удовлетворенности покупателей на фоне конкурентов. Компания не только теряет покупателей, но и репутацию, поэтому вынуждена предлагать более низкие цены, чем конкуренты, чтобы привлечь новых клиентов и удержать старых.

• [1] За основу взята идея из кейса ArchiMetal, размещенного на сайте «The OpenGroup». URL: https://publications.opengroup.org/yl64.