Лидерство в интернациональных компаниях

Никто не будет отрицать тот факт, что культурные различия оказывают существенное влияние на поведение лидера. Если исходить из этого, то становится совершенно очевидно, что различия будут отражаться на способах распределения рабочего времени, моделях принятия решений, методах мотивации и т. п. Если опираться на теорию Г. Хофстеде, то можно отметить, что в индивидуалистских культурах лидеры ориентируются на отдельных работников, а не на коллектив в целом. В коллективистских культурах, напротив, лидер должен обеспечивать согласованность и слаженную работу коллектива. В культурах, которым свойственно уважение к власти, лидер принимает решения самостоятельно и несет за них ответственность. Здесь, как правило, существует ориентация на линию поведения, основанную на получении конечных результатов, т. е. результативно-ориентированный подход (task-oriented). Обычно лидер такого типа не слишком заботится об участии подчиненных в принятии решений.

Однако если в культуре ценится терпимость к власти, лидеру приходится уделять меньше внимания самому процессу и быть более ориентированным на отношения. Подчиненные вовлекаются в процесс принятия решений и во многие другие процессы, связанные с управлением и функционированием компании.

Если рассматривать ситуацию с позиции отношения к неопределенности, то в корпоративных культурах, стремящихся ее избегать, сотрудники будут отдавать предпочтение системному подходу и будут достаточно комфортно себя чувствовать при постановке конкретных целевых заданий. В этом случае доминантой является ориентация на достижение целей, а не на эмоциональный комфорт в команде. Напротив, в организациях, характеризующихся лояльным отношением к неопределенности, положительную роль может сыграть вовлеченность сотрудников в процессы компании. Из всего вышеперечисленного очень хорошо видно, что стили руководства и управления напрямую зависят от специфики национальной культуры.

По мнению Д. Мацумото, в американской культуре от лидеров ожидают, что они возьмут на себя процесс принятия решений, будут инициативными и активными. В других культурах для руководителя может быть характерен «отеческий тип лидерства». Здесь нередко на первое место, помимо уже обозначенных, выходят такие качества, как гибкость, направление деятельности подчиненных, опека. Например, для Индии оптимальным стилем лидерства будет нечто среднее между участливостью и заботой с одной стороны и авторитарным форматом с другой. В США принято четко разграничивать работу и личное время. Руководители, как правило, не имеют права интересоваться личной жизнью работников и посягать на их личное время. В других культурах мы можем наблюдать не столь четкие границы между работой и личной жизнью. Случается, что в таких культурах лидеры требуют сверхурочной работы (Индия и Япония). Сами подчиненные нередко обращаются за советом к своему начальнику по поводу личных проблем и ожидают от него помощи. Лидеры в коллективистских культурах считают, что их полномочия и долженствования простираются за пределы непосредственно работы.