SWOT-анализ и способы его квантификации

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT (по начальным буквам английских слов strengths — сила, weaknesses — слабости, opportunities — возможности, threats — угрозы). При правильной организации данный подход может быть использован как для оценки среды, так и для выявления конкурентных преимуществ и определения перспектив фирмы.

В рамках метода SWOT организация выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, а также определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Существует апробированный список возможных сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей для нее, имеющихся во внешней среде.

Сильные стороны:

• • компетентность менеджеров;
• • значительные финансовые ресурсы;
• • высокая квалификация персонала;
• • солидная репутация у клиентов;
• • позиция лидера на рынке.

Слабые стороны:

• • отсутствие ясной стратегии;
• • ухудшающаяся конкурентная позиция;
• • устаревшее оборудование;
• • отсутствие системы управленческого учета;
• • производственные проблемы и высокие издержки;
• • уязвимость по отношению к давлению со стороны конкурентов;
• • отставание в области исследований и разработок;
• • отсутствие перспектив диверсификации;
• • отсутствие информации о рынке.

Возможности:

• • присутствие на новых рынках или их сегментах;
• • рост производства;
• • перспективы продуктовой или иной диверсификации.

Угрозы:

• • появление новых конкурентов;
• • рост продаж продуктов-субститутов;
• • замедление роста рынка;
• • неблагоприятная политика правительства;
• • возрастающее конкурентное давление.

Самым простым примером применения метода может послужить таблица, составленная для гипотетической фирмы «Графика», занимающейся производством компьютерных технологий и продажей компьютеров (табл. 4.5).

Выявить преимущества или недостатки оцениваемой стратегии в рамках такого подхода в большинстве теоретических руководств предлагается простым сопоставлением сумм «плюсов» и «минусов» в таблице. Однако здесь возникает две методологические трудности, игнорирование которых зачастую приводит к весьма сомнительным выводам, что вызвало критику и недоверие к методу SWOT со стороны менеджеров-практиков.

Таблица 4.5

Простейшая форма проведения SWOT-анализа

X — оценка события в рамках метода SWOT.

Во-первых, «плюсы» и «минусы» могут быть далеко неравнозначными по влиянию на реализуемость стратегии.

Во-вторых, даже если удалось примерно уравнять значимость принимаемых в расчет факторов среды, то возникает вопрос, какое соотношение между положительными и отрицательными факторами следует считать критерием приемлемости (или неприемлемости) анализируемой стратегии?

Ответы на эти вопросы составляли, скорее всего, «ноу-хау» разработчиков основ SWOT-анализа, и поэтому в современных учебниках отсутствуют.

Наряду с простейшей таблицей может быть построена и оценочная (табл. 4.6). Для заполнения такой таблицы количественными показателями (например, баллами) используют метод экспертного опроса. Эксперты, как правило, формируют и перечень таких факторов.

Процедура получения экспертных оценок, в свою очередь, может быть организована по-разному. В итоге, результаты SWOT-анализа, как и выводы из него, всегда несут элементы субъективизма и случайности.

Для сравнимости заключений экспертов, их мнения в отношении изучаемых явлений (элементов среды в SWOT-анализе) необходимо выражать (измерять) в единой шкале.

Измерение — это приписывание числовых форм объектам или событиям в соответствии с определенными правилами (шкалами измерения). В современной науке действует классификация из четырех типов шкал измерения:

• 1) номинативная (номинальная) или шкала наименований;
• 2) порядковая, или ординальная;
• 3) интервальная, или шкала равных интервалов;
• 4) шкала равных отношений.

Пример оценочной таблицы для метода SWOT.

Таблица 4.6

Факторы, определяющие успех	Оценка
	Низкая			Средняя			Высокая
1. Степень известности (имидж).
2. Степень новизны товаров.
3. Положительные отзывы и рекомендации.
4. Качество работы с поставщиками.
5. Возможность расширения клиентуры.
6. Уровень качества услуг.
7. Маркетинг.
8. Организация новых проектов.
9. Квалификация персонала.
10. Предоставление сервисных услуг.
11. Система управления.
12. Расходы на рекламу.

Номинативная шкала в SWOT-анализе — это способ классификации факторов среды путем распределения их по определенным ячейкам (силы, слабости и т. д.). Но чтобы использовать номинативную шкалу, необходимо убедиться, что рассматриваемые факторы соответствуют трем аксиомам идентификации:

• 1) i либо есть;, либо есть не;;
• 2) если i есть;', то; есть i;
• 3) если i есть; и у есть к, то i есть к.

На практике это означает, что вопросы экспертам должны задаваться так, чтобы один ответ не мог быть отнесен к различным ячейкам.

Чаще всего экспертам предлагают расположить факторы в определенной последовательности, т. е. в порядковой шкале, позволяющей устанавливать их равноценность или доминирование.

Применение порядковых шкал не дает точного инструмента для обоснования решений. Вместе с тем от классов порядковой шкалы легко перейти к числам, назначая им ранги. Например, низшему классу назначить ранг, равный 1, среднему — ранг 2, высшему — ранг 3. В итоге, чем больше классов во введенной порядковой шкале для факторов среды, тем больше появляется возможностей для математической обработки полученных данных SWOT-анализа и проверки статистических гипотез (например, о реальности преобладания «возможностей» над «угрозами»).

Дальнейшую формализацию оценок, полученных от экспертов, и объективизацию результатов SWOT-анализа можно осуществить, используя интервальные шкалы.

Особенность интервальных шкал заключается в том, что они допускают возможность трансформации оценок, полученных в одной шкале (по параметру или признаку х), в оценки на другой шкале (по параметру или признаку у) при помощи уравнения вида.

Таким образом, интервальная шкала — это шкала, классифицирующая объекты по принципу «больше на определенное количество единиц — меньше на определенное количество единиц». При этом каждое из возможных значений признака, по которому осуществляется классификация, отстоит от другого на равном расстоянии.

Поскольку SWOT-анализ чаще всего опирается на качественные или косвенно измеряемые характеристики, то и интервальная шкала применяется в нем чаще всего. Однако, чтобы ее применение было корректным, интервалы должны строиться в соответствии с определенными правилами. Дело в том, что оценки, выставленные экспертами в баллах, без предварительной стандартизации переводят результаты SWOT-анализа в порядковую шкалу и не дают реальных оснований для распределения усилий корпорации на мероприятиях, составляющих стратегию. На самом деле балльная шкала экспертов будет интервальной, если она построена в единицах стандартного отклонения измеряемой характеристики и лишь при условии, что распределение значений таковой в выборке было нормальным.

Поэтому принципом использования интервальных шкал в SWOTанализе должно быть известное правило «трех сигм»: 97,1…97,8% всех значений признака при нормальном его распределении укладываются в диапазоне «среднее значение плюс-минус три стандартных отклонения».

На рис. 4.2 представлен порядок формирования стандартизированной балльной шкалы (так называемой «шкалы стенов»), если экспертам было предложено оценивать факторы среды в «сырой» 20-балльной шкале.

Среднее арифметическое значение, вычисленное по оценкам экспертов в «сырых» баллах, принимается за точку отсчета. Вправо и влево отмеряются интервалы, равные ½ выборочного стандартного отклонения и соответствующие одному стену, т. е. единице стандартизированной, а следовательно, и равноинтервальной шкалы.

Из рисунка можно сделать вывод, что за разное количество «сырых» экспертных баллов может начисляться одинаковое количество стенов.

Например, в нашем случае за 16, 17, 18, 19 и 20 баллов будет начислено 10 стенов. а за 14 и 15—9 стенов. Это подчеркивает (а применение стенов и учитывает) тот факт, что при массовых опросах средние оценки встречаются чаще и имеют больший удельный вес при принятии решения. Если наш условный пример интерпретировать как выявление факторов, требующих затрат на шаги реализации стратегии или страхование рисков, то бюджет двух мероприятий с баллами 14 и 15 должен равняться бюджету пяти мероприятий с оценками экспертов от 16 до 20 баллов.

Рис. 4.2. Пример построения шкалы стенов.

Другим способом построения равноинтервальной шкалы в SWOTанализе может служить группировка интервалов по принципу равенства накопленных частот.

При нормальном распределении признака в окрестности среднего значения группируется большая часть всех наблюдений, поэтому в области среднего значения интервалы оказываются меньше (уже), а по мере удаления от центра распределения они увеличиваются (рис. 4.3). В итоге процентилъная шкала (т.е. формирование классов по процентам в общем числе наблюдений) является равноинтервальной только относительно накопленной частоты, но отнюдь не относительно исходных долей.

К сожалению, большинство аналитиков при проведении SWOTанализа не проверяют степень совпадения полученного ими эмпирического распределения оценок экспертов с нормальным распределением и, тем более, не переводят получаемые значения в стены или процентили, предпочитая пользоваться «сырыми» данными. Субъективизм же экспертов приводит к скошенным, срезанным по краям (рис. 4.4) или двухвершинным распределениям. Поэтому при проведении серьезного исследования обязательно необходима предварительная проверка выборки оценок экспертов на нормальность.

Рис. 4.3. Построение процентильной шкалы.

Рис. 4.4. Гистограмма и сглаженная кривая несимметричного распределения экспертных оценок.

При принятии или отклонении варианта стратегии в SWOT-анализе приходится согласиться, что качественные и количественные факторы отвечают требованиям аддитивности, иначе говоря, что все разнообразие факторов приводимо к однозначной комплексной оценке, т. е. к единой шкале отношений.

Свойство аддитивности присуще только шкале отношений. Наличие же аддитивности выражается следующими аксиомами относительно объектов анализа:

При выполнении таких допущений разности между значениями на шкале интервалов становятся мерами, так как в результате вычитания можно избавиться от постоянного слагаемого b в соотношении.

(4.3) и образовать шкалу отношений, т. е. перейти на обычную числовую шкалу с началом в нуле.

Данное обращение к теории измерений позволяет сформировать определенные выводы для стратегического анализа.

Во-первых, SWOT-анализ в управлении фирмой имеет смысл проводить только в отношении заранее сформулированных стратегических альтернатив. Анализ «вообще» ничего не дает и уж тем более не позволяет построить стратегию, как бы этого не хотелось многим авторам российских учебников по менеджменту.

Во-вторых, рекомендации из выполненного экспертного опроса могут быть выведены, только если математически подтверждена компетентность экспертов, согласованность их мнений и корректность процедуры.

Изложим теперь корректную процедуру квантификации SWOTанализа на условном примере.

Бизнес-ситуация. Фирма разрабатывает стратегию роста, рассматривая две альтернативы:

• а) выход на новые географические рынки;
• б) расширение товарной линии на существующих рынках.

Возможности, возникающие во внешней среде, и состояние внутренней среды предприятия оценивала группа экспертов, определяя влияние соответствующих факторов на достижимость намеченной цели. Процедура предполагала, что каждый эксперт упорядочивает факторы, приписывая каждому число натурального ряда ранг. При этом ранг 1 получает фактор, имеющий, по мнению эксперта, наибольшее значение для достижимости цели при реализации стратегии, ранг 2 — второй по значимости и т. д. Результаты анонимного анкетирования экспертов представлены в табл. 4.7.

Требуется на основе данных анкетирования выбрать предпочтительную стратегическую альтернативу и распределить средства в 1 млн у.е. на преодоление слабостей во внутренней среде и страхование рисков во внешней.

Рассмотрим процедуру квантифицированного SWOT-анализа.

Шаг 1. Проверить принадлежность выборки (анкетных данных) нормальной совокупности, т. е. общую допустимость использования оценок группы экспертов для количественного анализа. Это требует расчета показателей асимметрии и эксцесса.

Показатель асимметрии А для выборки объемом п значений x_t случайной величины X вычисляется по формуле.

где, а — выборочное среднеквадратическое. Для нормального распределения А = 0. Выборка признается нормальной, если -3 < А < 3. При этом для показателя эксцесса, рассчитываемого по формуле.

должно выполняться аналогичное соотношение: -3 < Е < 3.

Таблица 4.7

Результаты ранжирования экспертами факторов внешней и внутренней среды по степени их влияния на достижимость целей фирмы

Расчет показателей вручную удобно производить с помощью вспомогательной таблицы по форме табл. 4.8. В ней расчет произведен по соотношениям (4.4) и (4.5) для первого фактора внутренней среды в табл. 4.7, причем переменная х_{ здесь заменена обозначением Я*, которое понадобится нам в дальнейшем.

Расчет можно произвести и на компьютере. Для этого необходимо использовать статистические функции «СКОС» (получим величину А = 0,542 105) и «ЭКСЦЕСС» (получим величину Е = -1.024). (Несовпадение результатов вызвано применением различающихся подходов при расчете выборочной дисперсии, однако не изменяет сущности вывода об извлечении выборки из нормальной генеральной совокупности.).

Таблица 4.8

Расчет параметров выборочного распределения по оценкам экспертов

i
		— 2,25.	5,06.	— 11,39.	25,600.
		0,75.	0,56.	0,42.	0,320.
		— 0,25.	0,06.	— 0,02.	0,005.
		— 2,25.	5,06.	— 11,39.	25,600.
		0,75.	0,56.	0,42.	0,320.
		— 0,25.	0,06.	— 0,02.	0,005.
		1,75.	3,06.	5,36.	9,370.
		1,75.	3,06.	5,36.	9,370.
I.			17,48.	11,52.	70,590.
Оценки.			а2 =2,50.	А = 0,56.	Е = -1,6.

Аналогичные расчеты должны быть проведены в отношении всех факторов среды предприятия. Мы предоставляем это право читателю.

Шаг 2. Убедиться, что ранговые оценки допускают однозначное преобразование в шкалу отношений. Если это достижимо и мнения экспертов согласованы, то адекватными будут и их рекомендации по распределению сил и средств, направляемых на реализацию соответствующей стратегической альтернативы, пропорционально степени важности факторов. Если же такое преобразование окажется невозможным, то свою адекватность рекомендации сохранят только в отношении упорядочения факторов по значимости (естественно, при согласованности мнений экспертов).

Проиллюстрируем переход к шкале стенов, используя оценки экспертов в отношении первого фактора внешней среды в нашей бизнесситуации. Для него (см. табл. 4.8) среднее арифметическое оценок экспертов R_y = 2,375 и стандартное отклонение, а = 72,50 = 1,58. Поэтому величина ½о = 0,79 будет соответствовать ширине стена, а преобразованные оценки примут значения, представленные в табл. 4.9.

Итак, в рамках корректного анализа оказывается (см. правый столбец табл. 4.9), что эксперты реально использовали совершенно другую систему оценок, чем предполагал заказчик!

Проведенный расчет показывает, что измерительный инструмент существенно определяет результаты анализа, а значит, и вытекающие из него выводы. Отсюда следует практическая рекомендация, которая позволяет исключить преобразование шкал при работе с экспертами. Предлагайте оценивать факторы в баллах от 0 до 7 либо то 1 до 8. Это сделает измерительный инструмент практически равноинтервальным и значительно повысит надежность выводов по экспертному опросу. (Можно также взять шкалу с границами, кратными указанным).

Таблица 4.9

Стандартизация оценок экспертов для первого фактора внешней среды.

Приведя подобным образом все измерения к единой шкале (результаты для нашего примера представлены в табл. 4.10), можно переходить к оценке согласованности мнений экспертов. Причем, чтобы избежать несопоставимости факторов, целесообразно проводить ее отдельно для анализа организационной среды.

Таблица 4.70

Результаты ранжирования экспертами факторов внешней среды в равноинтервальной шкале.

Шаг 3. Рассчитать суммы стенов, начисленных всеми экспертами каждому j-му фактору среды (j — 1,…, п), по формуле.

где Ку — оценка г-м экспертом (i = 1,…, m) j-ro фактора среды.

Очевидно, что фактор с наименьшей суммой стенов будет наиболее важным в корпоративной среде.

В силу ограниченного числа экспертов и их субъективности данную величину следует рассматривать как случайную, извлеченную из генеральной совокупности с оценкой математического ожидания.

и оценкой дисперсии.

Однако и саму экспертную оценку Щ можно интерпретировать как случайную величину. Поэтому разброс мнений т экспертов в отношении п факторов можно оценить суммой дисперсий:

В теории экспертного оценивания показано, что в случае полного совпадения ранжировок экспертов, т. е. полного совпадения их мнений, такая сумма будет максимальной. Тогда оценить согласованность мнений экспертов можно, если сопоставить эмпирический разброс D с максимальным, вычислив коэффициент конкордации (согласия) по формуле:

где.

Если в ранжировках имеются связанные ранги, то максимальное значение дисперсии уменьшается. Поэтому при наличии связанных рангов коэффициент конкордация вычисляется по формуле.

в которой показатель Г, связанности рангов i-й ранжировки (эксперта) находится из соотношения

где Н, — число групп равных рангов у i-ro эксперта; h_k — число равных рангов в к-й группе связанных рангов i-ro эксперта (, h_k = 1,…, Я,).

Рассчитанный таким образом коэффициент конкордация представляет собой случайную величину и должен рассматриваться как оценка истинного значения. Для установления значимости такой оценки необходимо знать распределение частот для различных значений числа экспертов т и количества ранжируемых факторов п. Оказывается, что при числе факторов п > 7 оценка значимости коэффициента конкордация может быть произведена по критерию у² Пирсона. Доказано, что величина Wm (n —1) подчиняется у² — распределению с v = п -1 степенями свободы.

На практике можно пользоваться следующими рекомендациями, обоснованными применением критерия Пирсона. Если коэффициент конкордация равен или близок к нулю, то это означает практическую несогласованность мнений экспертов. При приближении коэффициента к единице можно говорить о единстве мнений экспертов.

Дальнейшую работу с экспертами по SWOT-анализу целесообразно проводить лишь в случае, когда коэффициент конкордация больше или равен 0,40. При меньших значениях коэффициента либо оцениваемые параметры близки друг к другу и нет необходимости рассчитывать их количественное различие (влияние факторов примерно одинаково), либо эксперты предложили компенсирующий друг друга порядок ранжирования (эксперты сами оказались некомпетентными и не смогли прийти к единому мнению в ранжировании параметров). В этом случае рекомендуется начать работу с другой группой экспертов.

Шаг 4. Вычислить показатели связанности рангов (табл. 4.11).

Таблица 4.11

Расчет показателей связанности рангов у экспертов (по факторам внешней среды)

Число экспертов m в нашем примере равно 8. Возможное же число рангов после перехода к шкале стенов возросло с 5 до п' = 8 (см. табл. 4.9).

Рассчитаем теперь коэффициент конкордации в отношении оценки элементов внешней среды (табл. 4.12).

Итак, коэффициент конкордации в отношении факторов внешней среды оказался достаточно близок к нулю, что означает несогласованность мнений экспертов.

Читателю предлагается самостоятельно осуществить такой же расчет в отношении факторов внутренней среды.

Таблица 4.12

Расчет коэффициента конкордации (по факторам внешней среды)

Элементы расчета.	Номер фактора,).
	— 5.		— 16.
	S = 25 + 0 + 256 + 361 + 100 = 742.
6. Коэффициент конкордации W

Отметим здесь тот непреложный закон менеджмента, что недостаток информации (в нашем примере — согласованных рекомендаций экспертов) не освобождает топ-менеджера от принятия решения. Поэтому будем продолжать рассмотрение общей процедуры квантифицированного SWOT-анализа в рамках нашего примера.

Шаг 5. принятия решения о приемлемости стратегии и распределении средств далее целесообразно построить матрицу SWOT и диаграммы важности факторов, наглядно отражающие влияние факторов среды на анализируемую альтернативу.

Матрица SWOT — это представление данных о факторах среды в декартовых координатах «силы — слабости» и «возможности — угрозы» (рис. 4.5). Располагая осредненные или суммарные оценки экспертами сил, слабостей и т. д. по осям введенной системы координат, можно наглядно отразить анализируемую стратегию, а при необходимости и сравнить ее с альтернативными.

Обращаем внимание, что на рис. 4.5 используется традиционная схема оценки факторов в баллах, т. е. от самого «слабого» (0) до самого «сильного» (5, 7, 10 и т. п.). По данному рисунку можно утверждать, что представленная не нем стратегическая альтернатива носит рискованный характер, но сулит приличный выигрыш. (Факторы среды превалируют в квадранте «силы — угрозы».).

В нашем примере имеем данные о факторах внешней среды, отображенные в табл. 4.13, и, соответственно, построенная диаграмма примет вид, отраженный на рис. 4.6.

Рис. 4.5. Квантификация матрицы SWOT в декартовых координатах.

Таблица 4.13

Расчет данных для построения диаграммы важности факторов (по факторам внешней среды)

Элементы расчета	Номер фактора, j
2. Учет противоположности знаков.	Угроза. («минус»).	Угроза. («минус»).	Возможность. («плюс»).	Возможность. («плюс»).	Возможность. («плюс»).
3. Значение для внесения в ячейки EXCEL.	— 31.	— 36.

Рис. 4.6. Представление важности факторов внешней среды диаграммой в EXCEL.

Для построения диаграммы важности факторов здесь использовался инструментарий системы EXCEL.

Чтобы ответить на все вопросы бизнес-ситуации, вспомним, во-первых, что чем меньше по абсолютной величине сумма рангов, тем важнее соответствующий фактор. Таким образом, первый фактор на рис. 4.6 — наибольшая из угроз, а фактор с номером 3 — наиболее благоприятная возможность в рамках нашего условного примера.

Во-вторых, для распределения средств на страхование рисков во внешней среде и ликвидацию слабостей во внутренней мы должны были бы построить аналогичную диаграмму для внутренней среды и получить сумму рангов по факторам-слабостям. Авторы намеренно не приводят здесь соответствующие расчеты, предоставляя читателю возможность выполнить их самостоятельно.

Для демонстрации порядка дальнейших расчетов примем, однако, значения, указанные в табл. 4.14.

Таблица 4.14

Оценка важности факторов внутренней среды

Элемент расчета.	Номер фактора, j
Учет противоположности знаков.	Сила. («плюс»).	Сила. («плюс»).	Сила. («плюс»).	Слабость. («минус»).	Слабость. («минус»).

Шаг 6. Учитывая обратную связь между оценкой в рангах и баллах, для облегчения дальнейших расчетов перейти в шкалу баллов. В этом случае оценка в баллах.

и, соответственно,.

В нашем условном примере получим:

• для факторов внешней среды:

• для факторов внутренней среды:

Образуем теперь суммарную оценку «минусов» стратегии:

Распределение средств на страхование рисков и преодоление слабостей организации указано в табл. 4.15.

Таблица 4.15

Расчет распределения средств на страхование рисков стратегии и преодоление слабостей

организации

Таким образом, предложенная схема квантификации SWOT-анализа становится реальным инструментом обоснования решений в управлении фирмой.

Вернемся теперь к самой простой таблице (табл. 4.5) и попробуем осуществить объективизацию ее выводов путем квантификации.

Для сравнения «плюсов» и «минусов» стратегии в этом случае можно воспользоваться критерием знаков. Для этого по совокупности всех т рассматриваемых факторов определяют:

• 1) к⁺ — сумму числа факторов, отражающих силы во внутренней среде и возможности во внешней;
• 2) к~ — сумму числа факторов, отражающих слабости во внутренней среде и угрозы со стороны внешней.

Можно предположить, что при равнозначности (одинаковом весе) факторов примерное равенство к⁺ и к~ означает (в пределах случайной ошибки) отсутствие как конкурентных преимуществ, так и особых преград при попытке реализовать анализируемый вариант стратегии. Если факторы неравнозначны, их силу можно представить числом соответствующих знаков, например, от 1 до 5. Следовательно, нужно проверить нулевую гипотезу о равенстве числа «плюсов» и «минусов» стратегии. Для ответа на такой вопрос применяют статистический критерий Фишера. Нулевую гипотезу следует отбросить и признать перевес преимуществ над преградами при выполнении неравенства.

где , а Р — заданная доверительная вероятность.

Для проверки большей значимости отрицательных моментов в анализируемой стратегии пользуются формулой.

где интерпретируются как числа степеней свободы для статистики Фишера F.

Еще раз отметим, что SWOT-анализ не дает прямых рекомендаций для формулирования целей и построения стратегии. Лучший вариант использования технологии SWOT — применять ее для генерации вариантов стратегии фирмы с целью последующего анализа (или, как часто шутят, применять тогда, когда маловато идей).