Школа управленческой науки

Проблемат ика:

• 1. Окружающая среда и ее роль в управлении организацией.
• 2. Менеджмент — междисциплинарная паука.
• 3. Принципы как методология теории и практики управления организацией.
• 4. Управление как система.

Представители классической школы менеджмента разрабатывали идеи повышения эффективности управления в рамках организационной иерархии с направлением влияния сверху — вниз.

У исследователей поведенческой школы приоритеты были отданы убеждению работника. Учет чувства собственного достоинства поколебал вертикальную опору организационной иерархии и неприкосновенную идею делегирования власти.

Поскольку практическим менеджерам были нужны четкие нормативные принципы, потребовалось общее согласие двух научных направлений. Источниками такого согласия многие исследователи видели организационную структуру управления и развитие науки управления в целом, включающую все великие идеи классиков эффективного менеджмента.

Надо отметить, что структура управления организацией никогда не уходила из поля зрения исследователей. В свое время Файоль предложил множество концептуальных идей построения организации, используя единоначалие, централизацию и скалярную цепь. Муни и Рейли, развивая идеи Файоля, отдали приоритеты принципу координации (упорядочению групповых усилий для обеспечения единства действий). Причем, координация в их понимании должна была осуществляться сверху вниз через все подразделения, а власть и ответственность последовательно распределялись по рангу подразделений. В результате за счет вертикального разделения груда создавались простые типы иерархии (рис. 2.4.1).

Следует отметить, что и в более поздних работах Л. Гулика (1947 г.) и Л. Эрвика (1972 г.) координация считалась основополагающим принципом построения организационных структур.

На практике координация использовалась эффективно только при определенных условиях. Так, принцип «одного хозяина» закреплял единоначалие, норма управляемости регулировала количество подчиненных, права функциональных подразделений ограничивались «властью хороших идей».

Рис. 2.4.1. Структуризация децентрализованных групп и функциональных звеньев организации.

В дальнейшем для построения организационной структуры классическая теория предлагала воспользоваться следующими принципами:

• 1. Разделение труда и распределение функций.
• 2. Подразделение на отделы (организационная единица — исходя из задач бизнеса, функциональные отделы — с ориентацией на клиента и рынок).
• 3. Норма управляемости (субъективный показатель).
• 4. Единоначалие (работник должен иметь только одного начальника).

Поскольку при реализации принципов построения структуры необходимо было пользоваться субъективным мнением и ситуативными факторами, то и структуры выстраивались путем проб и ошибок.

Ярким примером для понимания глубины проблем, связанных со структурой управления, может служить исследование, проведенное в одном из промышленных центров Великобритании.

Неудовлетворенность принципами менеджмента, на основе которых выстраивались организационные структуры, привела исследователей Имперского колледжа пауки и технологии (Южный Эссекс Великобритании) к поиску других прогрессивных решений. Руководителем программы исследований назначили промышленного социолога Д. Вудворд.

Для изучения отношений (дихотомии) между линейными и штабными менеджерами на различных организационных уровнях были выбраны 200 организаций, различающихся по величине и ассортименту изделий. Для того чтобы провести исследование, анализировали информацию по годовым и финансовым отчетам за пять лет и опросы работников.

На основе проведенных оценок все организации систематизировали по уровню производительности. Затем в организациях со средней и высшей производительностью был проведен анализ организации управления. Выводы разочаровали, организационные структуры фирм с высокой производительностью труда строились на разных принципах (рис. 2.4.2).

Д. Вудворд изменила принципы систематизации обследуемых организаций, избрав в качестве основы используемую технологию производства. В первую группу вошли производственные единицы и компании с мелкосерийным производством, во вторую — с крупносерийным и массовым производством, третью группу составили организации с поточным производством.

Рис. 2.4.2. Эволюция нарастающей сложности управления производством.

В этой классификации анализ показал, что число уровней в иерархии увеличивается при переходе от мелкосерийного производства к массовому и непрерывному производству. Средняя норма управляемости в среднем звене имела противоположную динамику, когда увеличивалось число уровней иерархии одновременно с усложнением технологии, норма управляемости снижалась. У генеральных директоров норма управляемости в организациях с мелкосерийным производством в среднем равнялась 4, в организациях с крупносерийным и непрерывным производством — 10.

Д. Вудворд исследовала все возможные связи технологии, структуры и успеха и доказала, что классические принципы построения организационной структуры эффективны только в случае массового производства, в других случаях — в организационной деятельности стандартных оптимальных путей нет.

Так, в Великобритании в 1950;х гг., неожиданно для американских исследователей, в науке управления был сделан шаг вперед. Имя английской исследовательницы социолога Д. Вудворд с выдающимися вкладом органикомеханистической технологии построения организационных структур вошло в число основателей школы управленческой науки (рис. 2.4.3).

Фундаментальность выводов Д. Вудворд не раз подвергалась сомнениям. Ее исследования воспроизводили в США (А. Чэндлер, 1977 г.) и других странах.

Так, в 80 корпорациях США (в их число вошли «General Motors», «Standart Oil») в начале 1980;х гг. подверглись обстоятельному обследованию условия изменения организационных структур. В ходе исследований было выделены несколько стадий жизненного цикла организации, существенные связи этих стадий между собой и внешней средой.

Исследования Вудворд получили развитие и в области разработки стратегических решений организации.

Рис. 2.4.3. Структуризация деятельности комитетов финансово-промышленной корпорации.

Необходимо отметить, что после окончания Второй мировой войны колоссальное развитие, которое получили предприятия военно-промышленного комплекса, создало проблемы для мирной продукции. Вследствие этого наметились тенденции к росту размеров корпораций, которые все больше испытывали потребность в исследованиях по эффективности организации и стратегическому управлению.

Кроме повышения эффективности организационных структур с помощью роста корпораций, началась разработка идеи интеграции и координации компаний, объединенных по отраслевому принципу.

Таким образом, окружающая среда и организационная структура были увязаны единой задачей. Схемы организационных структур стали обусловливаться изменениями реальных условий. Большую известность приобрели исследования П. Лоренса и Д. Лорша, которые проводились в десяти организациях США по производству и переработке пластмасс.

П. Лоренс и Д. Лорш окончили школу бизнеса Гарвардского университета. П. Лоренс получил докторскую степень в области организационного поведения, а Д. Лорш — в области взаимосвязей организации и ее окружения. Оба являются профессорами Гарвардского университета.

Первоначально в задачи исследования входили вопросы адаптации организационной структуры к рыночным изменениям.

Из десяти обследуемых предприятий были отобраны шесть: две фирмы по переработке пластмасс с высокой производительностью труда, две — с низкой и две — показывающие средний уровень производства и продажи. Затем к шести фирмам были добавлены еще две — по производству из пластмассы тары и упаковки для пищевых продуктов в силу следующих обстоятельств.

Индустрия переработки пластмасс из-за изменений ассортимента и качества продукта вынуждена была приспосабливаться к изменениям рыночной среды, а переработка пластмассы в тару и упаковку для пищевых продуктов испытывала подобные изменения крайне редко. Таким образом, исследовательское поле расширилось за счет взаимодополняющих отраслей.

Были изучены формальные структуры, изменения во всех подразделениях и отделах, человеческие отношения, связанные с численностью управленческого и неуправленческого персонала, нормами управляемости и причинами изменений.

Выводы исследования сводились к следующему:

• 1. В отделах, где задачи четко и ясно определены (производственные), менеджеры руководствуются заданиями. Работники быстро справляются с краткосрочными обязательствами.
• 2. В отделах, ориентированных на сбыт, исследования, замедлена обратная связь. Работники более терпимы к обязательствам с меньшим вкладом в долгосрочную рентабельность.
• 3. Отделы производства, сбыта и исследовательских разработок не связаны между собой по целям, времени и человеческим отношениям.
• 4. В фирмах с высокой производительностью дифференциация деятельности отделов производства, сбыта и исследовательских разработок способствовала быстрой реакции на изменения окружающей среды.
• 5. Чем выше степень различий в функциональных обязанностях менеджеров, тем выше необходимость в координации их деятельности.
• 6. Чем выше степень различий (производство, исследование, сбыт), тем больше усилий требуется для взаимодействия (интеграции).
• 7. Интеграция отдельных функциональных единиц, достигших высокого уровня дифференциации, более эффективна.

В дальнейшем П. Лоренс и Д. Лорш (1967;1972 гг.) исследовали потребность в интеграции в других отраслях и разработали принципы дифференциации организационных единиц, обеспечивающие высокую производительность в условиях изменений существенных факторов внешней среды. За эти результаты имена этих выдающихся исследователей вошли в состав школы управленческой науки.

Разработка практических рекомендаций по применению принципов дифференциации и интеграции подразделений позволила типичную организацию представить в виде матричной структуры.

Впервые матричная структура была использована при реализации проекта НАСА «Аполлон». В проекте для решения одной задачи было привлечено много предприятий и функциональных отделов. Руководителю проекта делегировали право использовать ресурсы каждого из привлеченных подразделений.

Таким образом, осуществляя функциональную деятельность, руководитель проекта в результате делегирования впервые получил власть.

Легитимизация функциональной власти создала ее двухкоординатный поток в матричной структуре управления.

Опыт показал, что матричные структуры эффективны при решении конкретных задач. Участникам проекта предоставляются широкие возможности для проявления лидерских качеств. И сами структуры обладают необходимой гибкостью, поскольку состоят из подразделений самостоятельных организаций и после выполнения задач проекта матричная структура, созданная на время проекта, ликвидируется.

В военные и послевоенные годы возникли и стали быстро развиваться прикладные направления математики: исследование операций (Черчмен, 1957 г.), моделирование и теория игр (Марч и Саймон, 1958 г.), теория решений (Форрестер, 1961 г.) и математические модели (Райфа, 1968 г.). В рамках этих направлений формулировались и решались самые сложные задачи по управлению организацией.

Достижения математики, вычислительной техники и поиск практических интерпретаций математических теорий ориентировали управленческую науку на использование системного подхода.

Усложнение организационных структур и задач, изменение полюсов власти, все большее влияние окружающей среды и возможность использования информации для разработки и достижения стратегических целей организации оказали решающее влияние на судьбу системных исследований управления организацией.

Математики-прикладники создали математический инструментарий оптимального управления (Райфа, 1968 г., Форрестер, 1961 г., Канторович, 1974 г.), помогли менеджерам ставить и решать задачи с множеством переменных, ограничений и критериев.

Один из самых известных российскому читателю разработчиков системного подхода А. Акофф так приветствовал переход к решению системных управленческих задач: «Нужно перестать поступать так, словно природа делится на дисциплины, как в университетах».

В разработках системного подхода базовыми понятиями явились:

• • Область исследования.
• • Совокупность знаний об этой области.
• • Методология накопления новых знаний и использование накопленных знаний для решения относящихся к области исследования задач.

Под системой понимали организацию или объединение организаций со всеми внутренними и внешними связями (множество элементов, находящихся в отношениях или связях друг с другом, образующих целостность или органическое единство), под подсистемой — подразделения организации или отношения организаций.

Менеджмент достиг более глубокого понимания организационных структур, окружающей среды, их взаимосвязей и использовал для разработки альтернативных решений информационные системы обработки социально-экономической информации (рис. 2.4.4).

Рис. 2.4.4. Взаимосвязь целей и программ менеджмента с деятельностью подразделений организации.

Использование в планировании и организации производства экономико-математических задач оптимизации перевозок, загрузки оборудования, раскроя материалов и других, в свою очередь, обусловили разработку новых подходов к управлению организацией.

Здесь уместно вспомнить слова древнекитайского мудреца Лао Цзы: «При установке порядка появились имена. Поскольку возникли имена, нужно знать предел их употребления. Знание предела позволяет избавиться от опасности».

Исследование природы управления как соотношения целого и его частей позволило выделить еще одну важную составляющую менеджмента — относительность.

Сегодня никого не удивляют слова в ответах менеджеров: «Все зависит от ситуации» или «Если произойдет…». А это фактически результат ситуационного подхода.

Первые идеи ситуационной теории (чаще используют — ситуационный подход) связывают с именем профессора Гарвардского университета Г. Деннисона. Долгое время он совмещал преподавательскую деятельность с семейным бизнесом. Был сторонником классических взглядов на организацию управления, но замечал, что на практике автономные отделы эффективны только тогда, когда нет руководителя, способного решать комплексные, сложные задачи. Если такие подразделения в процессе производства используются не систематически, то процесс разработки и принятия решений можно осуществлять другим способом.

Исходя из собственного опыта, Г. Деннисон еще в 1931 г. систематизировал ситуации, при которых нужно реализовывать «принцип перекрестного функционирования» и обосновал идею непрерывной реорганизации. Ситуативная тема Деннисона о непрерывной эволюции и балансе организационных единиц, названная им «ситуации в непрерывном потоке», была использована в работах Лоренса, Лорша и других исследователей.

Ситуационная теория позволяет осознать многие проблемы, порожденные необходимостью использования классической теории в ситуациях риска и неопределенности, но пока не дает окончательного решения. Многие исследователи относят ее к разновидпости системного подхода. Более широкое применение она нашла в процессах обучения («case — stuarde»).

Таким образом, наука и практика менеджмента в XX в. осуществляла непрерывный поиск путей повышения эффективности организаций. Школа управленческой науки создала методологию системного и ситуационного подхода к исследованию, методический экономико-математический инструментарий для разработки решений и научила менеджеров успешно работать в условиях изменений.

Вопросы для самопроверки.

• 1. Почему идеи классической школы потеряли свою эффективность?
• 2. Какие отрасли знаний и практики менеджмента создали условия для разработки методологии менеджмента?
• 3. Какие задачи практического менеджмента решаются только с использованием системного подхода?
• 4. Какие этапы эволюции управленческой мысли прошла теория менеджмента?

• 1. Джек У. Дункан Основополагающие идеи в менеджменте / Пер. с англ. М.: Дело, 1996. 272 с.
• 2. Норберт Винер. Я — математик / Пер. с англ. М.: Наука, 1964. 355 с.
• 3. Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. М: Экономика, 1991.320 с.
• 4. История менеджмента: Учеб, пособие / Под ред. Д. В. Валового. М: ИНФРА-М, 1997.253 с.
• 5. Клир Дж. Системология. Автоматизация решения системных задач / Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1990. 539 с.
• 6. Фостер Р. Обновление производства. Атакующие выигрывают / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1987. 272 с.

РЕЗЮМЕ

В первой половине XX в. исследования менеджмента сконцентрировались на следующих направлениях:

• • совершенствование производства и организации труда,
• • роль человека и человеческих отношений в процессе производства и управления,
• • использование достижений естественных наук и вычислительной техники в качестве инструментария совершенствования менеджмента.

Научный менеджмент накапливал знания об эффективности планирования, организации, мотивирования и контроля в малых и больших организациях: от ремонтных мастерских и сельской больницы до автомобилестроительных компаний и органов государственного управления.

Сформулированные исследовательские позиции и принципы заложили основы для формирования научных школ менеджмента.