Психологические особенности управленческой деятельности руководителя

Важной особенностью системы управления в правоохранительных органах является ее сложная иерархическая структура. Пробелы в вопросах правового регулирования в существующей системе соподчиненности по «вертикали управления» и «горизонтальным связям» создают известную социальную и психологическую напряженность [34]. Как известно, процесс труда включает в себя три необходимых аспекта:

• — целесообразная деятельность человека;
• — предмет, на который направлен труд;
• — средства труда, с помощью которых человек воздействует на предмет труда.

Таким образом, принятие любого управленческого решения подразумевает решение вопроса о соотношении интересов людей и интересов дела. Высокую эффективность управленческим решениям приносит умелое сочетание интересов службы и личных интересов исполнителей. В зависимости от типа направленности руководителя, его заинтересованности (ориентации) в людях или в выполнении служебных задач выделяют следующие стили [4] управленческой деятельности:

1. «Минимум людям, максимум делу». Стремясь к наилучшему выполнению задачи, руководитель мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Все для дела, человек лишь исполнитель. Служба в таких условиях не приносит удовлетворения, сотрудники начинают всеми силами стремиться уйти от давления руководства, недобросовестно относятся к своим обязанностям. Усиление контроля приводит к росту нервно-психического напряжения, оказывая негативное влияние на эффективность служебной деятельности.

Подобный подход эффективен в условиях чрезвычайных ситуаций, военных действий и то, лишь на непродолжительный период времени, пока он поддерживается общим энтузиазмом сотрудников. В обычных условиях служебной деятельности такой подход негативно влияет на формирование коллективных отношений, направленных на решение общей задачи, и приводит к высокой текучести кадров в таких подразделениях. Часть сотрудников заменяют реальную работу имитацией «бурной деятельности» и вскоре становится очевидным, что результаты работы при таком «высоко требовательном» руководителе значительно снижаются.

• 2. «Минимум людям, минимум делу». Такой подход обычно сочетается с либеральным («попустительским») стилем управления. Большинство сотрзщников в таких условиях службы вскоре перестает утруждать себя даже имитацией деятельности, в результате чего вследствие невыполнения служебных заданий наблюдается рост числа конфликтов с руководством, а также общее недовольство сотрудников абсолютно всем: своим материальным положением, условиями работы и т. п. Показатели работы крайне низки так как служебная деятельность сводится к выполнению ряда формальностей.
• 3. «Максимум людям, минимум делу». При обследовании состояния сотрудников обращает на себя внимание большой удельный вес лиц с низким уровнем нервно-психического напряжения, находящихся в состоянии расслабленности, релаксации. Конфликты, как правило, отсутствуют, отношения с коллегами и руководством доброжелательные. Отсутствие действенных стимулов для работы, службы (все и так есть) приводят к низкой производительности труда. Проявление власти со стороны руководителя сводится к минимуму. Руководители, которые реализуют такой стиль руководства, делают минимально возможное для сохранения статуса в формальной подструктуре. При таком подходе зачастую на первом месте оказывается неформальная система отношений, но она используется как средство достижения сугубо индивидуальных целей, направленных на сохранение собственного статуса в формальной организации.
• 4. «Поровну людям и делу». Поиск компромисса между исполнением служебных обязанностей и личными интересами сотрудников. Такой подход обычно сочетается с демократическим стилем управления, руководство часто идет на компромиссы с подчиненными и попадает в зависимое от них положение. Часто это вынужденная мера, связанная с относительно менее благоприятными условиями службы в данном подразделении по сравнению с соседними и отсутствием реальных возможностей удержать сотрудников от ухода. Создаваемый благоприятный морально-психологический климат при таком стиле зшравления является дополнительным фактором, препятствующим зшеличению текучести кадров. Эффективность служебной деятельности в обычных условиях может удерживаться на среднем уровне, но в экстремальных ситуациях подразделение редко действует эффективно.
• 5. «Максимум людям и максимум делу». Идеальная ситуация. Сочетание высокой требовательности к сотрудникам со стороны высококомпетентного руководства, подкрепленное решением всех материальных технических и финансовых проблем службы, личных и бытовых вопросов сотрудников. Лишь она позволяет полностью провести принцип единоначалия в системе управления и добиться максимальной эффективности служебной деятельности как в обычных, так и во внештатных и экстремальных условиях. Именно к такой идеальной ситуации необходимо стремиться при организации служебной деятельности.

Фактором, приводящим к напряженности в служебном коллективе, является несоответствие ожидаемого сотрудниками и реального стиля управления. Чаще всего сотрудники ожидают, что руководство будет, хотя бы отчасти, использовать демократические приемы управления, стремиться к коллегиальному решению проблем (при решении социальных вопросов, организации культурно-массовых мероприятий и т. п.). Если этого не происходит, то создается источник проблем взаимоотношений начальник — подчиненный.

Чрезвычайно важным моментом в управлении является распределение ответственности за принятые решения. Хотя руководитель в правоохранительных органах и несет всю полноту ответственности за состояние дел во вверенном ему подразделении, он вынужден делегировать часть своих полномочий заместителям. Частично распределение ответственности регламентировано нормативными документами и закреплено в должностных обязанностях сотрудников, которые утверждаются приказом по подразделению. Тщательная подготовка и последующее неизменное выполнение должностных инструкций позволяют избежать конфликтов, связанных со стилем управления. В случае, когда перед сотрудниками ставятся задачи, не предусмотренные их функциональными обязанностями, неизбежно создается напряженность, что в свою очередь приводит к конфликтам, так как оценка уровня компетентности и меры ответственности почти всегда являются зоной конфликта в служебных коллективах сотрудников [59].

Еще одна насущная проблема — соответствие решаемых конкретным сотрудником задач уровню его квалификации. Как это ни парадоксально, но сотрудники, отличающиеся высоким уровнем квалификации, обладающие более высоким, по сравнению с коллегами, творческим потенциалом, инициативностью, активно отстаивающие свою точку зрения при решении служебных проблем, демонстрирующие нонконформный тип поведения, «создают» определенную напряженность отношений в коллективе. Такие сотрудники, активно занимающиеся самопрезентацией и претендующие на руководящие должности, как правило, не рассматриваются рз^гководством в качестве резервистов на выдвижение, в силу своего «непослушания» и «неудобства»; нетривиальный подход к решению профессиональных задач воспринимается как нарушение ими служебной дисциплины. Такие ситуации нередки, они создают дополнительные психологические проблемы в коллективе и сейчас, в период реформы кадровой политики в правоохранительных органах, должны стать прозрачными для обсуждения и немедленного устранения.

Другой важной особенностью, заслуживающей внимания, представляется насыщенность служебной деятельности сотрудников и «информационный голод». Объективная информация о происходящих в учреждениях, подразделениях правоохранительных органов процессах обычно слаба, что затрудняет анализ результатов реального вклада сотрудника в решение служебно-профессиональных задач. Обратная связь в системе управления правоохранительных органов традиционно учитывает отработанные ранее показатели, и при изменении ситуации система реагирует традиционными методами. В таких условиях источников конфликта, напряженности, ситуаций, которые кажутся неразрешимыми в деятельности сотрудников, достаточно много. При этом источник конфликтов видится не в слабости системы управления в целом, а в управленческой деятельности отдельных руководителей, использующих морально устаревшие методы руководства, что в ряде случаев приводит к значительному снижению эффективности служебной деятельности коллектива. Другой механизм реагирования на проблемные ситуации — вытеснение; Переживание нерешенных (неразрешимых) ситуаций вытесняется из сферы осознанного принятия решений, сохраняясь в форме недифференцированных реакций страха, тревоги и т. п. или, иногда, в форме «отрицания» — изображения отсутствия проблемы, наличия конфликта. Проблема не решается, она нарастает и в итоге приводит к нервно-психическому срыву. Когда сотрудник не видит выхода из проблемной ситуации, в том числе связанной с управленческими конфликтами, в качестве психологической защиты используются агрессивные формы реагирования, хотя возможна и регрессия (эмоциональная слабость, беспомощность — «пожалейте меня»), Задача психолога — помочь сотруднику осознать реальные причины проблем и найти выход из кризисной ситуации.

Единство, сплоченность коллектива, стремление к коллективному решению служебно-профессиональных задач возможны только благодаря усилиям умелого, профессионально и психологически грамотного руководителя, способного объединить ради достижения поставленных целей сотрудников с различным отношением к коллективным целям:

• 1. Профессионально мотивированные сотрудники, которые считают свою работу крайне необходимой для общества и государства в целом. Они высоко оценивают социальную значимость служебной деятельности и терпимо относятся к неудобствам, связанным со службой в правоохранительных органах (режим работы, ненормированный рабочий день и т. п.). Их работа определяет эффективность деятельности коллектива в целом, так как они не только много работают сами, но и принуждают к этому других. Из-за этого сотрудники этой группы часто оказываются объектом внутриколлективных конфликтов, хотя сами источником конфликтов являются редко.
• 2. Профессионально немотивированные сотрудники с низкой заинтересованностью в результате деятельности, а часто с низко развитой сферой потребностей, занятые собственным выживанием в условиях сокращения штатов. Такие сотрудники представляют собой балласт, стремятся к альтернативным целям, для которых нахождение в органах связано с возможностью использовать служебное положение для реализации своих потребностей, часто лежащих вне системы ценностей коллектива. Такие сотрудники обычно незаметны, лишь иногда активны, хотя способны участвовать в конфликтах, организуя их с целью воздействия на профессионально мотивированных сотрудников. При этом давление чаще оказывают косвенными путями.
• 3. Неопредвлившиеся сотрудники, позиция которых четко связана с морально-психологическим состоянием коллектива. В зависимости от того, к какому лидеру они примыкают в данный момент, коллектив может работать лучше или хуже. В случае их вовлечения в какой-либо внутриколлективный конфликт ситуация быстро становится неуправляемой.
• 4. Кроме того, в трудовом коллективе существует «переменное звено», которое, постоянно обновляясь, поддерживает определенную численность коллектива. Чаще это люди, чьи личностные особенности и мотивационно-волевые процессы не соответствуют требованиям служебной деятельности, и они долго в коллективе не задерживаются. С «переменным» составом связаны как прямые убытки (затраты на отбор, обучение, материально-техническое обеспечение, низкая эффективность деятельности) так и косвенные (утечка информации о методах подготовки сотрзщников, методах работы соответствующих служб, разрушение социального образа сотрудника в глазах общественности из-за низкой эффективности деятельности сотрудников и их профессиональной некомпетентности и т. д.)[52, 56].

Сформированному коллективу, который характеризуется высоким уровнем сплоченности, присущи следующие особенности внутригрупповых отношений:

• — единство мнений, возможно на неосознаваемом уровне, по поводу целей и задач деятельности;
• — четкое распределение ролей между членами коллектива в процессе совместной деятельности и сфер влияния между лидерами;
• — лидеров в коллективе мало, или он вообще один, но много авторитетных сотрудников, к которым остальные члены коллектива обращаются за советами;
• — сформированы четкие модели межличностного взаимодействия, деловых и эмоциональных предпочтений;
• — сформировано коллективное мнение и активное ядро коллектива, которое оказывает значимое влияние на сотрудников и является существенной опорой для руководителя;
• — отсутствуют явные или скрытые группировки, негативно настроенные по отношению друг к другу, руководству или его распоряжениям;
• — конфликтные ситуации в коллективе редки, а возникающие разрешаются в констрзжтивной форме и минимальной ценой, поскольку сотрудники считают себя целостным коллективом;
• — руководители всех рангов являются неформальными лидерами, стиль их руководства достаточно гибок и адекватен уровню достигнутого развития коллектива, учитывает не только объективные требования дела, но и особенности межличностных отношений, возможности и ожидания подчиненных;
• — большинство сотрудников имеют ожидаемый деловой и психологический статус в группе, они удовлетворены своей деятельностью, её оценкой и стимулированием своего труда и, как следствие, обладают достаточно низкой профессиональной подвижностью.

Все это обеспечивает высокую коллективную оценку сотрудников, особенно необходимую в самых разных нештатных ситуациях служебной деятельности.

Коллективу с низкой сплоченностью присущи следующие черты:

• — недостаточное развитие коллективистских отношений в группе, периодически возникающие или затяжные конфликты, неоднородность группы;
• — наличие неформальных лидеров с различными (часто противоположными) целями при незначительном числе авторитетных сотрудников. В таком коллективе иногда бывает просто не к кому обратиться за профессиональным советом;
• — группа образует лишь формальную внешнюю целостность. У сотрудников отсутствует общность интересов, нет единства мнений по узловым вопросам, цели деятельности коллектива не приняты как личные;
• — у сотрудников не выработаны модели деловых (зрелых) межличностных взаимоотношений, нет достаточного их осмысления. Преобладают незрелые формы реагирования, межличностного восприятия не определены деловые, эмоциональные и неформальные лидеры;
• — руководитель не завоевал авторитет;
• — сотрудникам трудно ориентироваться в своих поступках на единое коллективное мнение, так как оно не сформировано.

Для таких коллективов, соответственно, типичны конфликты, которые возникают неожиданно и характеризуются неуправляемостью. Из-за отсутствия необходимой сплоченности, сотрудниками остро переживаются неблагоприятные условия служебной деятельности, трудности становления, обостряется восприятие негативных личностных качеств отдельных сотрудников. Низкий уровень сплоченности может отражать наличие нескольких микрогрупп в коллективе с полярным отношением к делу. В таком случае руководителю необходимо выявлять микрогруппы, характеризующиеся заинтересованным отношением к деятельности, которые не только поддерживают его требования, но и нацелены на повышение эффективности работы в целом.

Статистические данные последних лет, в период всеобъемлющего сокращения численности правоохранительных органов, показывают, что в служебных коллективах наблюдается резкое снижение уровня сплоченности, обусловленное разрушением той положительной связи, которая существует между положительной эффективностью совместной деятельности и благоприятным психологическим климатом в коллективе. Одной из психологических проблем, которую нужно учитывать при принятии управленческих решений, является сохранение традиций и культуры служебных взаимоотношений. Баланс между строгими требованиями приказов, инструкций и сохранением существующих в коллективе традиций необходим для развития духовности и культуры межличностных отношений в коллективе, связанных напрямзчо с формированием здорового морально-психологического климата коллектива. Известно, что преобладающий тип межпоколенной трансляции культуры определяется социальными условиями [62]. Управление нравственными отношениями в коллективе предполагает создание условий для нравственного развития и совершенствования отдельных сотрудников, использование различных моральных регуляторов для корректировки их поведения. Задачей руководителя является формирование определенных нравственных отношений, необходимых для решения оперативно-служебноых задач. Эта цель управления заключается в формировании у всего личного состава соответствующего морально-психологического состояния на определенный период деятельности, зависящий от продолжительности, содержания и характера выполняемой задачи. Поэтому создание руководителем условий в коллективе для передачи традиций, культуры отношений молодому поколению коллектива является чрезвычайно важным условием формирования нравственности, правовой культуры и правового сознания молодых сотрудников.

Высокая текучесть кадров, другие негативные процессы, разрушающие служебные коллективы приводят к потере позитивного опыта службы — разрушается «цеховой» принцип, облегчающий идентификацию человеком себя как сотрудника системы. Поэтому крайне важно, чтобы начальный период службы для вновь принимаемых сотрудников протекал в коллективе, который может заложить профессионально одобряемые нормы поведения, дать необходимые профессиональные знания и навыки. Именно поэтому в период стажировки сотрудника не только оценивается профессиональная подготовка и желание кандидата служить в правоохранительных органах, но и проверяется способность следовать адекватному стилю поведения в профессии, направленность моральных установок, социальная лабильность, терпимость, умение решать конфликты, адекватно реагировать на замечания, стараясь в первую очередь устранить собственные недостатки. За формирование такого профессионального стиля поведения отвечает руководитель и психолог, которые «сопровождают» кандидата на всех этапах прохождения службы. В этот период важно передать молодому сотруднику опыт и традиции профессии, для этого рядом с ним и должен быть наставник — профессионал своего дела и службы. При оценке эффективности работы в период испытательного срока необходимо исследовать уровень мотивационно-волевой сферы кандидата. Актуальной психологической проблемой, с которой сталкивается система правоохранительных органов при приеме кандидатов, является так называемый инфантильный стиль поведения молодежи, связанный с низкой психологической готовностью к предстоящей профессиональной деятельности, нежеланием нести ответственность и думать о последствиях своих поступков.

Для эффективного управления служебными коллективами руководителю целесообразно опираться на данные психодиагностических и социометрических исследований:

• — факторы, определяющие особенности социально-психологического состояния личного состава подразделения;
• — психологические причины, определяющие уровень служебной дисциплины коллектива и отдельных его сотрудников;
• — стиль руководства и т. п.

В итоге психолог готовит прогноз развития ситуации в подразделении, предлагает руководству оптимальный вариант кадровой политики по формированию резерва кадров на выдвижение, руководствуясь политикой качественного изменения форм и методов руководства подразделениями, учреждениями и органами, которые определили объективную потребность совершенствования всей системы подбора и расстановки кадров [34, 39].

Организационное взаимодействие с федеральными и территориальными органами, с государственными органами исполнительной власти, местного самоуправления, другими участниками управленческих процессов обеспечивает успех управления в системе правоохранительных органов. Наличие субъект-субъектных и субъект-объектных отношений с прямыми и обратными связями характеризует систем}' управления в целом. Причем, если управляющее воздействие — это прямые связи, то моменты сотрудничества, взаимодействия и контроля проявляются именно в обратных связях. Оценка деятельности правоохранительных органов со стороны вышестоящих организаций, ведение отчетности, также характеризуют обратные связи и позволяют оценить, насколько быстро нижестоящие звенья управления реагируют на принятие решений вышестоящих, каким образом учитывают управленческие решения в своей профессиональной служебной деятельности [57]. Понятно, что отдельный сотрудник всегда может управлять своей профессиональной активностью. Но для того, чтобы добиться скоординированных эффективных действий от группы сотрудников, необходимо управление коллективным определением общих целей и задач, а также путей их реализации. Это характеризует управляющее воздействие как организационный момент для практического осуществления взаимодействия сотрудников правоохранительных органов. Таким образом, у правленческая деятельность — это совокупность профессиональных навыков, умений, способов, действий человека, которые выработаны в результате исторического опыта и научных достижений людей. В государственном управлении она выражается в юридической определенности и четкости требований, направлена на практическую реализацию должностных обязанностей сотрудников, их прав в государственном аппарате и закрепляется в виде процессуальных норм в правовом статусе органа управления. Построение и правовое описание иерархии должностей, поиск, подбор соответствующих должностных лиц — все это составные элементы управленческой деятельности.

Управленческая деятельность представлена правовой и организационной формами. Правовая форма используется главным образом при подготовке, принятии и исполнении управленческих решений, она позволяет фиксировать все управленческие решения, которые имеют юридический смысл (речь идет об установлении и применении правовых норм), а организационная — это коллективный поиск оптимального варианта решения оперативно-служебной задачи, поэтому всегда связана с осуществлением оперативно-организационных, финансовых, материально-технических и иных операций.

Руководителю важно понимать, что все основные управленческие действия (прогнозные оценки, экспертизы, статистические обобщения, информационные сведения и др.), которые лежат в основе управленческих решений, должны быть представлены в должной правовой форме, т. е. документированы. Реализация как организационных, так и правовых форм требует комплексного подхода. Каждая из форм имеет свои сильные и слабые стороны, поэтому применяются эти формы дифференцированно, исходя из стоящей перед органом, подразделением управленческой задачи [28]. Все управленческие функции полноценно реализуются в постоянном взаимодействии руководителя с личным составом, вполне понятно, что центральное место в управлении служебными коллективами занимает непосредственная работа руководителя с подчиненными. Но работа руководителя предполагает также обращение к различным категориям должностных лиц, руководителям различного ранга, взаимодействие с другими службами, фондами, общественными организациями и т. д, характеризуется быстрой сменой событий, насыщенностью выполняемых действий, высоким разнообразием и множеством деловых и межличностных контактов с людьми как внутри, так и вне организационной системы. Коммуникативные способности руководителя проявляются при решении самых разнообразных служебных задач и личностно значимых ситуаций общения. Наличие у руководителя развитых коммуникативных способностей становится очевидным, особенно если учесть постоянное воздействие стресс-факторов, оказывающих неблагоприятное воздействие на его эмоциональную устойчивость, снижение которой влечет за собой всевозможные осложнения в межличностном взаимодействии с подчиненными. Только знание и учет в служебной деятельности особенностей психологии общения, индивидуально-психологических особенностей сотрудников, психотехник и приемов общения создают в системе правоохранительных органов условия для рационального и эффективного управления. Научные достижения современной психологии управления, социальной и юридической психологии широко используются в организации и деятельности сотрудников правоохранительных органов. Научно обоснованными представляются и вопросы психологического обеспечения служебной деятельности личного состава правоохранительных органов, включающие отбор, подготовку, продвижение руководящих кадров, оказывающих особое, а порой и решающее влияние на процессы реализации функций обеспечения правоохранительной деятельности [25; 26].

Эффективность управленческой деятельности руководителя напрямую зависит от наличия у него определенного набора личностных и деловых качеств, его психологического потенциала и в целом уровня управленческой компетентности. Управленческая деятельность руководителя связана напрямую с выполнением таких функций, как координирование действий, информирование, принятие управленческих решений и осуществление контрольных функций. Все управленческие действия руководителя основываются на хорошем знании индивидуально-психологических особенностей подчиненных и уважении их мнения, способности к анализу возникающей служебной ситуации, умении видеть заранее последствия принимаемых решений, стремление к саморазвитию и своевременному осознанию своих ошибок. Способность руководителя к коллегиальной форме руководства гарантирует вовлеченность в процесс выработки принимаемых решений всех заинтересованных сотрудников, обеспечивает сотрудничество руководителя с различными категориями экспертов, консультантов, специалистов при разработке важнейших проектов или планов. Но при этом коллегиальность сочетается с персональной ответственностью руководителя за выбор конкретного решения и его реализацию. Руководитель обязан искать адекватные поставленным целям пути достижения, быть способным брать на себя ответственность за риск, связанный с их осуществлением. Все это объясняет необходимость наличия у руководителей профессиональной и психологической компетентности, высокой правовой культуры, правовой психологии и правового сознания, в целом характеризующих общую способность руководителя к управлению коллективом и интерпретируемую как способность к совокупности всей системы специфических качеств (способностей) личности.

В работах, посвященных изучению личности руководителя, отмечается, что нельзя говорить о качествах личности вообще, т. е. в отрыве от конкретного содержания его деятельности и сопутствующих ей факторов и условий. Основываясь на положении А. Н. Леонтьева о формирующем влиянии деятельности, следует сказать, что особенности личности руководителя в системе правоохранительных органов во многом определяются специфическими условиями его труда [36].

Условия деятельности руководителя, оказывающие влияние на формирование его психологических особенностей, подразделяются на две группы: внутренние и внешние. К внутренним можно отнести высокий уровень нервно-психической напряженности; временные ограничения при принятии управленческих решений; многообразие и сложность профессиональных задач; информационную неопределенность; повышенную ответственность за результаты своей деятельности. К внешним — отсутствие оценочных критериев эффективности деятельности руководящих кадров; множественную иерархическую подчиненность руководителя и др. При этом каждый последующий уровень в ранге руководства влечет за собой изменение факторов и условий деятельности руководящих кадров, предъявляя повышенные требования к системному аспекту управления. Особенности мотивационно-ценностной сферы руководителя, его профессиональные знания и умения, наравне с личностными особенностями формируют основу успешной профессиональной деятельности руководителя в правоохранительной сфере. Если профессиональная деятельность руководителя характеризуется высоким уровнем ответственности за результаты своей зшравленческой деятельности, то личностные качества такого руководителя приобретают все болынзчо значимость. Если в своей профессиональной деятельности для принятия управленческих решений руководителю необходимо опираться на преобразование всего объема полученной информации, то высоки требования к познавательным свойствам его психики: особенностям восприятия, внимания, мышления, памяти. Управление в системе правоохранительных органов сопряжено с хорошо развитыми способностями, которые позволяют оперировать концептуальными моделями, принимать решения в условиях дефицита времени для выполнения оперативно-служебных задач. Как отмечает В. А. Урываев, вся сложность состоит в поисках компромисса между теми требованиями, которые предъявляет система управления, и психологии личности, которая оперирует личностными категориями [54]. На психологические особенности управления значительное влияние оказывают специфические ведомственные внутрии межколлективные отношения, должностные отношения руководителя и подчиненных. Для тех организаций, в которых институт руководства имеет формальную структуру, эффективное управление обеспечивается совмещением личностного влияния руководителя с должностным.

Способность к руководству — это такое системное образование, которое отражает зшравленческие способности рзчсоводителя, производя оценку каких-либо особенностей его профессиональной деятельности. Целостную картин}^ оценки управленческих способностей руководителя получить при этом очень сложно, так как данная система оценки не равнозначна сз^?мме ее составляющих. Здесь многое зависит от того, как организованы отдельные элементы системы (например, качества личности) в общей структуре управления. Необходимо учитывать и тот факт, что одна и та же психологическая характеристика в структуре разных по зфовню развития личностей, будет иметь, соответственно, и разный удельный вес. Следует понимать, что профессионализм руководителя — это интегральная характеристика его личности, которая определяется многими факторами как личностного, так и профессионального свойства. Важной характеристикой социальнопсихологической деятельности руководителя является индивидуальный стиль руководства. Тот или иной стиль руководства выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он позволяет в максимально возможной степени достигать целей, актуальных в рамках реализуемой деятельности и соответствующих более значимой для личности системе мотивационных отношений.

По мнению отечественных психологов, индивидуальный стиль деятельности, прежде всего, обусловлен психофизиологически. Однако стиль не в последней степени детерминирован индивидуальностью субъекта, т. е. формируется как интегральный эффект взаимодействия субъекта и объекта. В. С. Мерлин в своих работах указывает, что стиль может изменяться при изменении условий деятельности, а его формирование и развитие тесно связаны с развитием определенных психологических особенностей субъекта [29; 30].

Для эффективного руководства также важна связь между стилем руководства и относительной зрелостью исполнителей, будь то группа или конкретный сотрзщник. При этом само понятие зрелости рассматривается исследователями не как постоянная характеристика субъекта деятельности, а как достаточно динамичное образование, зависящее от конкретной ситуации [1].

Авторитарный или директивный стиль управления характеризуется жестким, единоличным принятием руководителем всех решений, жестким постоянным контролем за выполнением решений, отсутствием интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям), но недостатков больше, чем достоинств (высокая вероятность ошибочных решений, подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников). Неудовлетворенность сотрудников своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат обусловливают повышенную психологическую нагрузку на подчиненных. Такой стиль может быть оправданным лишь в экстремальных условиях профессиональной деятельности.

Демократический (коллегиальный) стиль зшравления характеризуется тем, что управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками; руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе. Он характеризуется благоприятным психологическим климатом и сплоченностью коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна только при высоких интеллектуальных, организаторских, психологическикоммуни-кативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (попустительский или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, тем, что все могут высказывать свои позиции (но реального учета, согласования позиций при этом не достигается), а с другой — минимумом контроля (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек). Вследствие этого результаты обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный; нет никакого сотрудничества; нет стимула добросовестно трудиться; распределение работы между сотрудниками складывается из отдельных интересов лидеров подгрупп; возможны скрытые и явные конфликты; идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под демократического).

Эффективный руководитель всегда отличается гибкостью в управлении и демонстрацией персонального подхода к подчиненным, учитывающего индивидуальный уровень психологического развития. Мы уже говорили об отличительных особенностях руководителей с разными видами психологической направленности на интересы дела либо на интересы людей, но, к сожалению, в структуре правоохранительных органов пока еще встречаются руководители-карьеристы, манипуляторы, имеющие выраженную направленность на свои собственные интересы, способные ради карьеры принести в жертву интересы дела или людей. Нередко можно встретить и руководителей-бюрократов с направленностью на сугубо официальные инструкции, предписания, субординацию.

Поведение руководителя в конфликтных, а также др5^?гих сложных ситуациях профессиональной деятельности характеризуется разными типами реагирования: доминирование, компромисс, подчинение, уход от ситуации и, наконец, сотрудничество как самый разумный тип реагирования, направленный на создание взаимодействия, перевод конфликта в конструктивное русло ради достижения поставленной цели и решения профессиональных задач [24]. Границы влияния остальных стилей весьма ограничены, так как позволяют достичь лишь временного перемирия и дают возможность конфликту разгореться в новых условиях с еще большей силой.

Следующим важным критерием оценки эффективности управленческой деятельности руководителя является степень его авторитета. Если руководитель обладает формальным авторитетом, то его профессиональная деятельность обусловлена лишь набором властных полномочий, прав, которые дает ему занимаемая должность. Такой авторитет называется должностным и способен обеспечить лишь частичное влияние руководителя на своих подчиненных, которые оказываются совершенно не готовы на полную отдачу сил ради решения поставленных перед ними задач. Утрата влияния на подчиненных вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны рзчсоводителя по отношению к подчиненным, приводит к ухудшению психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Личностный авторитет руководителя тесно связан с его морально-нравственными качествами, всегда определяется компетентностью руководителя во всех вопросах служебнопрофессиональной деятельности, его деловыми качествами и личностными особенностями, минимизацией воздействия в управлении, заключающейся в использовании закономерностей регулируемой системы для того, чтобы при небольших и своевременных вмешательствах сила естественных организационных и грзшповых процессов усиливала воздействие, а не подавляла его. При этом необходимы гибкость стратегий поведения, динамичность воздействия, а в целом — активная позиция руководителя.

Системность воздействия предполагает, что максимальный эффект может быть достигнут только в том случае, если управление ориентировано на комплекс организационных процессов в целом. Системность реализуется через ориентацию на все группы факторов, актуальных для соответствующего уровня компетенции руководителя, т. е. можно говорить о широкой ориентации целей руководителя.

Комплексность воздействия предполагает, что его эффективность будет тем большей, чем полнее оно ориентировано на весь комплекс мотивов, побуждающих и регулирующих деятельность сотрудников. Комплексность обеспечивается ориентацией на широкий спектр средств и методов воздействия, характерных как для институциональной, так и для формальной и неформальной подсистем, а также навыками их применения.

Внутренняя непротиворечивость воздействия достигается тем, что комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоисключающих эффектов. Непротиворечивость может иметь место только при использовании сформированных прогностических навыков, особенно если это касается социальных, социально-психологических и психологических последствий принимаемых решений. В любом случае оценку стиля руководства следует проводить с учетом активности воздействия, его гибкости и динамичности.

Следует отметить, что подбор руководителей по объективным рекомендациям — необходимый жизненный элемент системы отбора кадров. Однако такой отбор имеет существенные недостатки и поэтому нуждается в дополнении методами современной науки, в первую очередь — методами социальной психологии [43].

Рост значимости руководящих кадров в решении служебных задач в целом и в развитии кадрового потенциала в частности обусловливает необходимость применения современных методов их подбора, рационального распределения с учетом их предрасположенности к различным видам профессиональной деятельности, готовности к повышению квалификации, обучению. Поэтому до назначения и утверждения в должности руководящие кадры органов внутренних дел должны проходить социально-психологическое обследование. Без оценки личностных и социально-психологических качеств индивидов определить уровень готовности кадров к управленческой деятельности не представляется возможным.