Психологическое обеспечение работы с резервом руководящих кадров

Одним из ключевых моментов управления деятельностью сотрудников, включенных в резерв руководящих кадров является контроль результатов их профессиональной деятельности. При этом должен учитываться не только реальный вклад сотрудника в решение профессиональных задач, но и отношение к службе, уровень нравственности, высказывания, мнения, суждения и т. д. От психолога требуется сопоставление результатов работы сотрудника с его оценкой собственного труда, что позволяет выявить истинные мотивы к службе в правоохранительных органах и прогнозировать результаты его деятельности в качестве руководителя.

С точки зрения управления служебной деятельностью сотрудника для принятия решения по выбору методов воздействия необходимо сопоставление реального результата профессиональной деятельности сотрудника, мнений экспертов и самого сотрудника о результативности деятельности и оценки затрачиваемых им усилий для достижения результата [11].

Объективная (количественная) оценка деятельности сотрудников правоохранительных органов затруднена, хотя, возможна. Она основана на мнении экспертов — руководителей, опытных сотрудников, работников кадрового аппарата, врачей и психологов. При экспертной оценке нужно исходить из того, что профессиональная деятельность всегда предъявляет определенный набор требований к поведению, мышлению и результативности служебной деятельности [12]. На уровне экспертной оценки применяется модель результативного профессионального поведения и качеств, необходимых для деятельности, суть которых можно обозначить как профессионально одобряемое поведение (образ «идеального сотрудника»).

В понятие хорошего (или плохого) сотрудника вкладывается степень соответствия идеальному образу уровня и направленности интересов (мотивации), интеллекта, подготовленности, стиля поведения, демонстрируемого конкретным сотрудником при решении профессиональных задач и достигнутых конечных результатов. По тому, насколько идентичен данный идеальный образ у сотрудника (насколько совпадают его представления о целях и задачах служебной деятельности и способах их достижения с идеальным сотрудником) можно судить о соответствии кандидата в резерв руководящих кадров предъявляемым требованиям.

Следует признать, что экспертами легче выделяются отклонения от нормативного поведения сотрудников, проблемы с результативностью их профессиональной деятельности и межличностным общением (конфликты), психологические затруднения и проблемы с физическим здоровьем, нежели позитивные достижения оцениваемого сотрудника. Поэтому иногда полученная картина отражает больше негативных моментов в оценке профессиональной деятельности сотрудника, чем позитивных, что, как правило, не соответствует объективной реальности. В соответствии с требованиями нормативно-правовых актов, регламентирующих процедуру экспертной оценки, должно быть, во-первых, достаточное количество экспертов (не менее трех); во-вторых, они должны быть лично компетентны в направлении служебной деятельности оцениваемого сотрудника; в-третьих, быть знакомы с ним лично, не иметь прямой или косвенной заинтересованности в принимаемом решении.

Необходимость оценки действительной или предполагаемой эффективности деятельности конкретного сотрудника (кандидата в резерв руководящих кадров) закреплена ведомственными приказами и распоряжениями. Оценивая результативность деятельности сотрудника, необходимо учитывать некоторые особенности. Существует так называемый феномен оценки по побочным, не существенным факторам. За результативность деятельности иногда принимается покладистость, пунктуальность, формальное соблюдение инструкций, личная преданность. Результативность решений реальных служебных задач, хотя они и содержатся в функциональных обязанностях сотрудника, часто достаточно тяжело определить формально, но они отражены в профессиональной этике, традициях, профессиональных нормах, опыте.

Определяя свое отношение к эффективности деятельности конкретного сотрудника, руководитель формирует мнение о причинах возможной низкой результативности работы и условиях, им способствующих.

Здесь возможны следующие причины: сотрудник не может, не хочет или не умеет должным образом исполнять служебные обязанности. Исходя из причин низкой результативности профессиональной деятельности сотрудника, намечается круг управленческих решений, которые целесообразно применять с целью воздействия на данного сотрудника.

Рассматривая причины, по которым сотрудник не может результативно работать, необходимо определять, связано ли это с внутренними факторами — личностью сотрудника, его состоянием, либо внешними — сложностью задачи, материальнотехническим обеспечением, организацией деятельности. При принятии решений для руководителя важно знать, что внутренние психологические факторы разделяются на устойчивые — типологические, характерологические особенности, тип эмоционального реагирования на стрессовые ситуации, интеллектуальные способности сотрудника и изменяемые — уровень подготовленности, мотивацию и волю, процессы, определяющие состояние готовности к деятельности [18]. Сотрудник, осуществляя свою профессиональную деятельность, формирует индивидуальный поведенческий стереотип — профессиональное поведение, соответственно, для достижения результата он прилагает определенные усилия. В зависимости от уровня его способностей, личностных особенностей, сформированности профессионального поведения, адекватности его поведения стоящим перед ним задачам, эти усилия различны. Такие усилия могут быть крайне низкими, если уровень требований значительно меньше уровня подготовленности сотрудника, его способностей и психофизиологических возможностей. В таком случае результат достигается легко, и сотрудник в первое время получает удовольствие от результатов своей работы. Однако при низкой организации управления работа быстро недоедает, сотруднику становится скучно, мотивация достижения цели падает, что ведет к снижению эффективности профессиональной деятельности. Напротив, при чрезмерном усилии длительная работа становится невозможной из-за быстрой истощаемости нервных процессов и наступающей в результате апатии, что приводит к резкому снижению эффективности профессиональной деятельности. Высокие результаты профессиональной деятельности могут достигаться за счет использования внутренних резервов, но работа на «пределе возможностей» не может служить основой для профессионального развития сотрудника и достаточно быстро приводит к срывам в профессиональной деятельности. Такой исход событий возможен, если желание сотрудника занять руководящую должность не подкрепляется необходимым уровнем профессионального мастерства, психическими или физическими возможностями.

Причины, по которым сотрудник «не хочет работать» связаны с его мотивацией к служебной деятельности. Правильная оценка мотивации и ее своевременное подкрепление являются, пожалуй, одним из самых серьезных факторов, определяющих успешность управленческих воздействий.

В процессе своей профессиональной деятельности сотрудник всегда ожидает определенную оценку её результативности. Такая оценка позволяет ему убедиться в соответствии своих усилий целям деятельности и адекватности затрачиваемых усилий. Благодарность, поощрение за достигнутые результаты, а также наказание за неверное решение стоящих перед сотрудником профессиональных задач обеспечивает внешний критерий оценки своего поведения. Положительное подкрепление позволяет сотруднику определить, что его действия и поступки правильные, находят поддержку у руководства и в коллективе, что сохраняет творческую активность на достигнутом уровне, снимает неуверенность, тревогу. Отрицательное подкрепление, наоборот, показывает сотрудниц, что он что-то делает неправильно, соответственно, повышает напряжение, нецеленаправленную активность, усиливает чувство неуверенности, тревоги, состояние психоэмоционального перенапряжения, стресса и может стать причиной нервно-психического срыва. Адекватность подкрепления результативности деятельности сотрудников со стороны руководителя обеспечивает успешность обучения, профессионального совершенствования и препятствует развитию профессиональной деформации сотрудников [59] .

Профессиональная подготовленность сотрзщника, развитие его зтмений и навыков, необходимых и достаточных для рассмотрения его в качестве кандидата в резерв руководящих кадров, имеет ряд специфических требований. Важнейшим из них является стаж работы в структуре правоохранительных органов.

Выделяют несколько периодов в деятельности сотрудников, в зависимости от стажа службы:

1. Адаптационный период. Характеризуется адаптацией сотрудника к условиям профессиональной деятельности и формированием профессионально одобряемого стиля поведения (процесс вхождения в профессию). Обычно этот период совпадает с испытательным сроком, составляя от 6 до 12 месяцев. Эффективность служебной деятельности сотрудников на этом этапе закономерно низкая, что связано с недостаточным уровнем профессиональной подготовленности к работе в реальных условиях.

В этот период стажер, попадая в новые условия жизни, перенимает профессионально одобряемый стиль решения служебных задач, отношений в коллективе, морально-этические нормы отношений к коллегам и другим гражданам, что, в итоге, формирует социальную идентификацию человека как члена системы правоохранительных органов, конкретной службы, восприятия себя в профессии. Происходит общее знакомство со служебной деятельностью, формирование понятий — профессиональной терминологии, сферы, предмета деятельности. Данный период является определяющим для успешности дальнейшей службы.

2. Период личностно-профессионального роста. Характеризуется накоплением профессиональных навыков, знаний и умений. Занимает период от трех до пяти лет пребывания в должности. В этот период сотрудник уже считает себя составной частью коллектива, а уровень его профессиональных знаний постепенно возрастает. Начальный этап этого периода связан с повышенной тревожностью, напряженностью и перепроверке сотрудником уже выполненных заданий. В этом периоде профессионального становления обычные служебные задачи кажутся неразрешимыми, сотруднику сложно определить приоритет решения задач, что связано с необоснованными энергозатрами для их выполнения. В дальнейшем сотрудник не только решает служебные задачи, но и начинает самостоятельно, в рамках своей компетентности, определять такие задачи. В этот период многие действия автоматизируются. Если в начале данного периода результативность деятельности составляет около 30%, то к концу она достигает максимально возможного для данного сотрудника в данных условиях работы. Умелый руководитель знает, что в этом периоде профессионального становления необходимо расширять меру ответственности сотрудника, возлагая на него решение более ответственных и серьезных задач, стимулируя таким образом, его профессиональный рост.

По мере накопления профессионального опыта, на первый план начинают выходить индивидуальные личностные особенности сотрудника, появляется возможность реализовать свой творческий потенциал, особенности характера, мотивационно-волевые качества. На этом этапе руководитель должен хорошо знать и в большей степени учитывать личностные особенности сотрудника, результаты психологических обследований. Успешность этого периода определяется степенью сформированности знаний, типичных для данной службы, профессии, методов решения задач, алгоритмов решения, способов решения типовых задач, знания нормативных документов. В конце этого периода, в зависимости от результатов деятельности и затрачиваемых сотрудником усилий, в отношении него принимаются различные управленческие решения — направление на учебу, повышение квалификации или переподготовкз' (при принятии решения о смене профиля деятельности).

В первые годы службы происходит закрепление профессиональных навыков, что возможно при сформированных установках на саморазвитие, самоконтроль, повышение качества здоровья, дальнейшее развитие профессионально важных качеств. В дальнейшем наступает период стабилизации деятельности, когда сотрудник достигает определенного профессионального уровня, а его служебный рост останавливается, что необходимо учитывать при организации психологической работы с сотрудником. В это время наступает период повышейного риска профессиональной деформации личности под воздействием неблагоприятных факторов окружающей профессиональной среды. Психологу необходимо обеспечить профилактику или коррекцию профессиональной деформации таких сотрудников.

3. Стационарный период деятельности. В этот период проводятся мероприятия по поддержанию высокой мотивации к труду. Наиболее важным фактором, определяющим эффективность работы, становится материально-техническое оснащение и организация, материальное стимулирование, отношения в коллективе, условия для профессионального и служебного роста с учетом индивидуальных способностей и склонностей. В этот период формируется профессиональный кругозор сотрудника, он учится выявлять типичные ошибки решения служебных задач, может находить нетрадиционные способы решения проблем, решать нетиповые задачи и успешно выходить из нештатных ситуаций. Идет процесс осознания собственных профессиональных навыков, что обеспечивает надежное владение ими. Сотрудник способен решать задачи при отсутствии установки на определенный класс проблем, работать полностью самостоятельно, учитывать последствия своих действий, самостоятельно формировать задачи и пути их решения.

Периоды профессионального роста возникают при увеличении объема, интенсивности работы, смены направления служебной деятельности, при переводе на оперативную работу, руководящие должности и при поступлении в ведомственные учебные заведения [23].

Необходимым условием для включения сотрудника в кадровый резерв руководящего состава является его психическая зрелость, являющаяся необходимым компонентом поддержания высокой работоспособности коллектива. Без нее нельзя ожидать стабильности воспроизводства всего объема знаний, умений, навыков, так необходимых руководителю в нештатных ситуациях профессиональной деятельности. Психическая зрелость руководителя заставляет его постоянно совершенствовать знания, следовать за научно-техническим прогрессом, не только выявлять изменения оперативной обстановки, но и прогнозировать такие изменения. Только психическая зрелость руководителя может обеспечить высокую социальную нормативность поведения сотрудников и предупредить развитие профессиональной деформации.

Хорошо известна концептуальная модель формирования резерва кадров, которая включает в себя основные принципы формирования резерва кадров; психологические и кадровые методы оценки кандидатов в резерв кадров по каждой руководящей должности; критерии, необходимые для зачисления в резерв руководящих кадров.

Если говорить о существующей в науке модели формирования и подготовки кадрового резерва [52], то следует учесть такие процедуры, как планирование и формирование резерва кадров; работу психолога с сотрудниками, включенными в список резерва руководящих кадров, а также анализ и оценку готовности резерва кадров.

Планирование резерва кадров подразумевает прогноз персонального продвижения и его зависимость от социальных, образовательных, профессиональных и других важных параметров включения работников в состав резерва на выдвижение. Среди главных задач следует выделить сохранение и развитие кадрового потенциала, определение требований по каждой должности, обеспечение необходимых схем замещения должностей и определение источников резерва кадров. Планы резерва кадров составляются в виде схем замещения, которые представляют собой вариант развития организационной структуры подразделения правоохранительных органов, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами.

Планирование и реализация мероприятий по обеспечению территориальных правоохранительных органов компетентными руководителями включает как специальные программы развития рзчюводящих кадров, прогноз предполагаемых изменений в составе руководящих кадров, так и научно обоснованные критерии и методы оценки кадров (квалификационные требования) [14].

Квалификационные требования включают требования к профессиональной и управленческой компетентности, профессиональной подготовке, опыту работы и др. Параметры численного состава резерва кадров определяются особенностями реорганизации конкретного органа, управления; их спецификой; базовыми потребностями в руководящих кадрах как на ближайший период, так и на отдаленную перспективу; оценкой результатов служебно-профессиональной деятельности конкретных сотрудников; индивидуально-психологическими особенностями кандидатов и их склонностью к той работе, где в полной мере могли бы раскрыться способности и потенциальные возможности; способностью кандидатов к самостоятельному решению задач и творческому подходу к решению самых разных служебных ситуаций [2].

Формирование резерва кадров всегда предполагает персональную ответственность руководителей, которые имеют право назначения сотрудников на соответствующие должности руководящего состава; доверие и уважение к сотрудникам, объективность оценки их качеств и результатов служебной деятельности. При определении перспективности кандидатов с целью включения в резерв руководящих кадров учитываются следующие особенности: возраст (в особенности, время остающееся до наступления пенсионного возраста); состояние здоровья кандидатов; возможность систематического повышения квалификации; стремление к внедрению инноваций и др.

Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом-психологом совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числился в настоящее время. Цель собеседования — выявить как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т. д., причем сотрудника заранее уведомляют обо всех предъявляемых к нему требованиях.

Формирование кадрового резерва начинается с поиска кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

• — анализ документальных данных (личное дело сотрудника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);
• — интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
• — наблюдение за поведением сотрудника в различных ситуациях;
• — оценка результатов профессиональной деятельности (качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода обычно берутся два последних года с определением промежуточной оценки деятельности каждые по л го да);
• — сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

Далее психолог, участвующий в формировании резерва кадров, переходит к оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов; сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности.

Методика набора критериев включает создание профессионально-квалификационной модели деятельности с полным описанием нормативных квалификационных требований к кандидату и условиям его будущей профессиональной деятельности [43]. В профессионально-квалификационной модели разрабатывается перечень требований, предъявляемых к должности, в резерв на которую рекомендуется специалист. Модель помогает уяснить, что требуется от оцениваемого, как сравнивать кандидатов в резерв между собой, каким образом организовывать оценочные процедуры, чтобы в них проявились требуемые измерения.

Сама же структура критериев должна отражать качества, которые раскрывают сотрзщника в системе социальных отношений, свидетельствуют о его организаторских способностях, нацеленности на высокую результативность служебной деятельности; характеризуют его профессиональные возможности.

В связи с этим под основными критериями оценки качеств кандидатов в кадровый резерв подразумевается целый комплекс показателей, которые можно классифицировать по характеру и способу выражения на статусно-профессиональные — знания, умения и навыки работника, соединяющие профессиональную компетентность, новаторский подход и интеллектуальный уровень; личностно-психологические — интеллект, работоспособность, темперамент и т. д.; духовно-нравственные — трудолюбие, принципиальность, ответственность, самокритичность и т. д.; социально-демографические — пол, возраст, национальность, социальное происхождение, семейное положение, уровень жизни.

Кроме того, выделяются еще карьерные показатели: нацеленность работников на продвижение по ступеням административной иерархии, успешность этого продвижения, удовлетворенность карьерой, ценностные установки и т. п.

К наиболее весомым критериями, подлежащим учету при формировании резерва кадров, относятся: мотивация к службе (интерес к профессиональным проблемам, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску); профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.); личностные качества и потенциальные возможности (внимательность, социальная лабильность, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.) [42].

На завершающем этапе работы по формированию кадрового резерва создается и корректируется список кадрового резерва, включающий кандидатов в оперативный и стратегический резервы. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к службе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1—2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.

Стратегический резерв составляют, в основном, молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими качествами, высоким уровнем интеллекта, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10−15 лет.

Стратегический резерв, таким образом, выступает своеобразным мотивирующим фактором для сотрудников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

Список резерва составляется сотрудниками кадровых подразделений совместно с психологом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов проведенного поэтапного отбора. Оптимальный срок, на который составляется список резерва структурного подразделения, — два года. Предусматривается периодическое его уточнение через каждые шесть месяцев, что соответствует принятой программе подготовки резерва. По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется [19].

Как показывает практика, для воспитания руководящих кадров нового формата в структуре правоохранительных органов недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. В связи с этим в рамках принятой системы обучения, переподготовки и повышения квалификации сотрудников разрабатывается программа подготовки кадрового резерва, состоящая из теоретической, специальной и индивидуальной подготовки [25; 26].

Теоретическая подготовка предусматривает как внутриорганизационные формы обучения, так и направление сотрудников в учебные центры правоохранительных структур. Такая подготовка подразумевает обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления подразделением; повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Специальная программа подготовки предусматривает интеграцию теоретической и практической подготовки (деловые и ролевые игры по специальным служебным проблемам; тренинги; решение служебно-профессиональных задач по профилю служебной деятельности).

Индивидуальная подготовка включает служебно-профессиональные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв.

Одной из основных форм практической подготовки сотрудников принято считать организацию стажировок сотрудников, состоящих в резерве кадров.

Стажировка осуществляется в соответствии с планомграфиком, который составляется на весь период нахождения сотрудника в резерве кадров. Разработку задания для стажировки организует кадровый орган. В этих целях для каждого сотрудника-стажера назначается руководитель стажировки. Сроки стажировки индивидуальны и определяются в зависимости от степени подготовленности сотрудника, состоящего в резерве кадров. На время прохождения стажировки сотрудник освобождается от исполнения обязанностей по своей основной должности.

В процессе работы с кадровым резервом важным является определение содержания квалификационных требований, предъявляемых к резервистам. Это первоочередная задача и важная составная часть работы кадровой службы. Квалификационные требования представляют собой систему единых профессиональных требований к кандидату на замещение управленческой должности, включающие в себя требования к уровню профессионального образования, стажу гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу.

(опыту) работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей [29].

По сфере применения квалификационные требования бывают: правовыми, организационными, деловыми, моральнонравственными, социально-психологическими, медицинскими и др.; по уровню применения — общими, специальными и частными, по конкретным должностям.

По окончании подготовки сотрудника важнейшее место отводится заслушиванию непосредственного руководителя подготовки резервиста на оперативном совещании (коллегии) о результатах проведенной работы и вынесению окончательного коллегиального решения о назначении резервиста на должность руководителя.