Кадровый резерв и его подготовка

Г. В. Демешкин дает следующее определение кадрового резерва.

Кадровый резерв — группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т. д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. Так, по виду деятельности различают:

• • Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать профессиональную либо руководящую карьеру.
• • Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

А. Г. Егоршин выделил принципы формирования кадрового резерва:

• • принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;
• • принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
• • принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• • руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• • главные и ведущие специалисты;
• • специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Мнение специалистов

В. В. Екомасов, директор по персоналу группы компаний «Белая Дача», утверждает, что для успешной работы с кадровым резервом необходимо, прежде всего, понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Работу с резервом можно разделить на несколько этапов.

I. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• • спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• • усовершенствовать продвижение работников по службе;
• • определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• • определить степень насыщенности резерва, но каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• • потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• • фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• • примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район;
• • число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
• • возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• • персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

II. Формирование и составление списка резерва. Этот этап включает:

• • формирование списка кандидатов в резерв;
• • создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• • кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• • кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
• • какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• • анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• • интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
• • наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);
• • оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• • метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга, под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качества специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

• • требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• • профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• • перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• • предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т. п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• • результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• • выводы и рекомендации последней аттестации;
• • мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
• • результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Г. В. Демешкин отмечает, что наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• • мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• • профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• • личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• • оценка кандидатов;
• • сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• • сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

III. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Профессиональная подготовка. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• • индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• • стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• • учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Е. А. Лановенко выделяет три вида программ, которые разрабатываются и утверждаются администрацией для подготовки резерва:

• • Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).
• • Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
• • Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, но следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль над выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

Социально-психологическая подготовка. Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию извне — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему и другим работникам приходится адаптироваться в новой системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.