Процессный подход к управлению образовательной организацией

Одним из перспективных направлений современного менеджмента является реализация процессного подхода к управлению организацией. Понимание сути процессного подхода, умение разработать и внедрить процессную модель образовательной организации, выделить ее ключевые процессы, способность грамотно управлять процессами являются важнейшими требованиями к менеджеру образования.

Для понимания сути процессного подхода необходимо определить понятие «процесс». Рассмотрим, как оно формулируется в различных источниках.

«Процесс — специфичная последовательность работ, пересекающих время и пространство, которые имеют начало, конец и отчетливо установленные входы и выходы: структуру деятельности»^[1].

На какие особенности процесса акцентирует внимание это определение?

• 1. Процесс имеет структуру: внутри него можно выделить отдельные работы (виды работ). Важность декомпозиции трудового процесса на отдельные элементы была отмечена еще А. Смитом, а затем — Ф. Тейлором, предложившим разбивать сложные производственные задачи на ряд простых операций, что привело к специализации работ, снижению требований к квалификации работника, повышению его ответственности. В образовании этот принцип реализуется через многопредметный характер обучения, когда весь образовательный процесс разбивается на отдельные учебные предметы, и ответственность за результаты их освоения персонифицирована. Однако такое дисциплинарное деление порождает немало проблем: от специалиста требуется обладание компетентностями (комплексными умениями), в ходе же освоения отдельных предметов формируются, в основном, узконанравленные знания.
• 2. Указание на последовательность работ имеет два варианта интерпретации. Во-первых, можно рассматривать это как требование последовательного (step by step) выполнения работ (операций процесса). Вместе с тем потенциал оптимизации процессов заложен, в том числе, в возможности параллельного выполнения взаимонезависимых работ. Так, в образовательном процессе организуется освоение учащимися нескольких предметов одновременно. Во-вторых (и это главное), «последовательность работ» означает их упорядоченность, скоординированность, регламентированность, т. е. управляемость.
• 3. Фиксация начала и конца процесса. Это означает, что к строго определенному моменту начала процесса он должен быть обеспечен всем, что необходимо для его осуществления. Например, если лекция с использованием мультимедийной презентации начинается в 10:00, то проектор должен быть установлен в аудитории до этого времени, а не в 10:40 и даже не в 10:05. Фиксация окончания процесса означает, что результат процесса должен быть получен не «вообще», а к вполне определенному сроку, иначе возникают проблемы с осуществлением последующего связанного с ним процесса.
• 4. Определенность входов и выходов. Между входом и выходом процесса существует строгая зависимость. Требуемый результат можно получить только в случае выполнения требований к входу процесса. Так, не владеющий русским языком китайский студент вряд ли добавит что-то к своим знаниям на лекции профессора, не знающего китайский.
• 5. Алгоритмичность (структура) деятельности. Если нарушить заданную последовательность (алгоритм) выполнения работ, требуемого выхода процесса не обеспечить. Когда мы сначала допускаем учителя к проведению занятий и лишь потом начинаем выяснять, обладает ли он для этого соответствующей квалификацией, мы рискуем получить неудовлетворительный результат.

«Процесс — это совокупность работ, которые имеют один или несколько входов и отчетливый выход, который создает ценность для потребителя»^[2].

В данном определении указывается, что входов в процесс может быть несколько. Это вполне согласуется с определением посреднических и интенсивных технологий, введенным известным специалистом в области менеджмента А. Томпсоном^[3]. Кроме того, это обстоятельство вносит ясность в вопрос о возможности параллельного выполнения цепочек работ в процессе.

Кроме того, здесь появляется важнейшее требование к процессу — создание в нем ценности для потребителя. Очень важно, чтобы все процессы в образовательной организации анализировались и оценивались именно с этой позиции. Эго означает также, что качество, а следовательно и ценность любого процесса оценивает не тот, кто его выполнял (по крайней мере, не только он), а тот, кто непосредственно использует его результаты, — потребитель, клиент процесса. Причем это относится как к внешнему, так и к внутреннему потребителю. Установление ценности процесса позволяет не только провести классификацию процессов, о чем речь пойдет ниже, но и определить, какие процессы образовательной организации являются ключевыми и (или) критическими. Когда мы отправляем профессора филологии переставлять мебель в аудитории (хотя, наверно, это тоже кто-то должен делать), мы должны задать себе вопрос: рационально ли мы используем интеллектуальные ресурсы, и насколько это повышает ценность образования для студентов.

«Процесс — это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов — от одного отдела к другому»^[4].

Очень важно выстраивать процессы образовательной организации как кросс-функциональные. Множество проблем, которые возникают в деятельности любой организации, связаны с линейно-функциональной структурой управления. Это проблемы взаимодействия, когда структурное подразделение или должностное лицо не несет ответственности за общий конечный результат, не понимает, как результаты его труда используются другими работниками организации. Это означает, что не только внешний, но и внутренний потребитель процесса задает требования к качеству результатов работы своего коллеги. В этом случае фраза в пояснительной записке к учебной программе «дисциплина базируется на знаниях, полученных в ходе освоения таких дисциплин, как…» становится не простой формальностью, а приобретает смысл установленных требований, которые должны выполняться.

«Процесс: совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующей входы в выходы»^[5].

Как видим, определение процесса, данное в стандарте ГОСТ ISO 9000:2011, достаточно широкое, что открывает возможности для самостоятельного выбора руководителем образовательной организации вариантов построения процессной модели, приводящих к намеченной цели. Главное здесь, чтобы определенные как процесс виды и способы деятельности действительно были взаимосвязаны (согласованы, скоординированы) и гарантировали получение конечного результата с заданными требованиями к качеству.

С учетом вышеприведенных определений общую схему процесса можно представить в следующем виде (рис. 6.3).

Рис. 63. Общая схема процесса.

Такое представление процесса требует введения целого ряда дополнительных понятий.

Владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за ход, результаты и эффективность процесса.

Вход процесса — ресурс, обеспечиваемый внешним поставщиком. Когда речь идет о «внешнем» поставщике, имеется ввиду внешний по отношению к процесс}', т. е. это может быть владелец другого процесса организации.

Выход процесса — результат (продукт, услуга) выполнения процесса.

Потребитель — субъект, получающий и использующий результат процесса, степень удовлетворенности которого является критерием оценки качества результатов процесса:

• а) внутренний — находится в организации и в ходе своей деятельности использует результаты (выходы) предыдущего процесса;
• б) внешний — находится за пределами организации и использует результат (выход) процесса.

Ресурсы — информация, финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения процесса и находящиеся в распоряжении владельца процесса. Ресурсы, обеспечивающие процесс, принято подразделять на долговременные (или ресурсы длительного пользования): персонал, оборудование, технологии и методы, и преобразуемые ресурсы: финансовые и материальные ресурсы, материалы и комплектующие.

Регламент процесса — документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Параметры продукта — это промежуточные и конечные характеристики результата процесса, а также требования к его качеству.

Параметры процесса — характеристики процесса, определение и выполнение которых гарантирует достижение заданных целей процесса и выполнение требований к качеству.

Подпроцессы — отдельные, достаточно автономные части процессов, которые могут быть четко идентифицированы.

Виды деятельности (работы, функции) — определенные на уровне подразделений, команд или отдельных сотрудников виды деятельности и решаемые задачи.

Даже весьма поверхностный анализ выполняемых в образовательной организации процессов позволяет сделать вывод, что они очень разные. Понятие процесса вбирает в себя и сложную комплексную деятельность — целостный образовательный процесс, и ее частные проявления — например, процесс составления расписания занятий. Сюда включаются также процессы, различающие по содержанию деятельности, — процесс преподавания и процесс материально-технического обеспечения и т. д. Любая образовательная организация представляет собой систему взаимодействующих процессов, поэтому важное значение при разработке и внедрении процессного подхода к управлению имеет классификация, идентификация и описание осуществляемых в ней процессов.

Классификация процессов — это система, по которой осуществляется распределение процессов и их компонентов по классам в соответствии с различными признаками^[6]. В многочисленных публикациях предлагаются различные способы классификации процессов. Чаще всего процессы классифицируют:

• — по отношению к добавленной ценности;
• — сложности (уровням);
• — структуре;
• — взаимодействию.

При классификации процессов по их отношению к добавленной ценности наблюдается большое разнообразие в наименовании категорий процессов, однако в основном применяется общий подход. Как правило, выделяют:

• • основные процессы (бизнес-процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы) — процессы деятельности организации, добавляющие ценность продукции или услуге;
• • вспомогательные процессы (обеспечивающие, поддерживающие) — процессы, необходимые для выполнения основных процессов, но приводящие к увеличению стоимости продукции или услуги;
• • процессы управления (менеджмента, организационно-управленческие, управленческой деятельности руководства) — процессы, обеспечивающие управляемость основных и вспомогательных процессов, но так же, как и вспомогательные процессы, приводящие к дополнительным затратам^[7].

Основные процессы:

• • создают выходные результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие ценность для потребителя;
• • кросс-функциональны;
• • через них реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов управления;
• • являются наиболее консервативными, их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами^[8].

Поскольку продукция или услуга, согласно определению стандарта, является результатом выполнения процесса, возникает вопрос, какие же процессы в образовательной организации непосредственно создают ценность для внешнего потребителя? Понятно, что основными процессами образовательной организации являются процессы обучения, воспитания и социализации. Вместе с тем для выполнения этих процессов образовательной организации необходимо осуществлять еще достаточно большое количество работ, в которых не происходит непосредственно оказание образовательных услуг, но без которых оно невозможно. Это такие виды деятельности, как, например, подбор персонала, оборудование учебных классов, организация питания и пр.

Вспомогательные процессы имеют целью обеспечение основных процессов всеми видами ресурсов. Они не добавляют ценности для внешнего потребителя, а напротив, приводят к увеличению затрат. Потребители обеспечивающих процессов находятся внутри организации. При выделении вспомогательных процессов действуют те же правила, что и при выделении основных^[9].

К обеспечивающим процессам обычно относят:

• • процессы ресурсного обеспечения, включая взаимодействие с поставщиками, закупку необходимого учебного оборудования и учебно-методической литературы и пр.;
• • процессы финансового обеспечения деятельности;
• • процессы создания инфраструктуры и производственной среды;
• • процессы обеспечения связи, информационное обеспечение деятельности;
• • процессы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
• • процессы обеспечения санитарно-гигиенических условий труда, безопасности и др.

Целью процессов управления является повышение результативности и эффективности основных и вспомогательных процессов.

Между основными, вспомогательными процессами и процессами управления имеется не только прямая, но и обратная связь. Задающая роль основных процессов не может быть эффективно реализована (т.е. обеспечен максимум добавленной ценности), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный в каждый момент времени на решение конкретных задач образовательной организации.

Помимо указанных категорий процессов часто выделяют ключевые для данной организации процессы, которые в первую очередь определяют качество ее деятельности, успех или неуспех в достижении стратегических целей и задач и которые в наибольшей степени влияют на удовлетворенность (или неудовлетворенность) потребителей. Наряду с ключевыми, могут быть выделены критические процессы, т. е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к выполнению которых могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества и, следовательно, для эффективности деятельности образовательной организации. Такие процессы подлежат особому контролю. Идентификация ключевых и критических процессов помогает выстему руководству образовательной организации при решении вопросов распределения ресурсов (которые всегда ограничены), выявления точек роста, определения направлений улучшений.

По сложности выделяют следующие классы процессов:

• • макропроцесс (процесс верхнего уровня);
• • подпроцесс (субпроцесс);
• • функция;
• • работа (операция).

К макропроцессам относят комплексную сложноорганизованную деятельность, которая охватывает всю организацию.

Подпроцессы — это достаточно автономные элементы макропроцесса, которые могут быть идентифицированы как процессы второго уровня. Процесс верхнего уровня — образовательный процесс, в принципе, можно рассматривать как полный процесс жизненного цикла образовательной услуги, подпроцессами же в нем могут выступать отдельные этапы жизненного цикла — разработка образовательной программы, проведение обучения, итоговая аттестация и пр.

Функцией, как правило, обозначается специализированный вид работ, выполняемых в рамках процесса (подпроцесса). Функция не идентифицируется как процесс, хотя условно и ее можно определить как процесс третьего уровня. В частности, внутри подпроцесса проведения обучения можно выделить функцию чтения лекций.

Работа (операция) — эго элементарный вид деятельности (или условно процесс четвертого уровня). Например, подготовка раздаточного материала к лекции — эго операция, входящая в состав функции чтения лекций.

Главным отличительным признаком функции и операции является то, что для них понятие владельца и исполнителя совмещены (т.е. наряду с непосредственным выполнением операции процесса исполнитель осуществляет и управленческую функцию).

По структуре процессы подразделяют на горизонтальные и вертикальные. К вертикальным (функциональным) относятся процессы, отражающие функциональную структуру управления образовательной организацией и соответствующее этой структуре взаимодействие руководителей различных уровней управления. Горизонтальные процессы — это процессы, которые пересекают образовательную организацию по горизонтали и обеспечивают достижение конечных результатов совместной деятельности, соответствующих целям всей образовательной организации.

По взаимодействию процессов можно различать следующие.

Взаимосвязь по управлению — когда выход одного процесса является управляющим воздействием для другого процесса (регламентация процесса).

Взаимосвязь по входу — когда выход одного процесса является входом для другого (последовательные процессы).

Обратная связь по управлению — когда выходы одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых, в свою очередь, влияет на выполнение исходного процесса (процессы измерения, анализа и улучшения).

Обратная связь по входу — когда выход одного процесса является входом для другого процесса, выход которого является для него входом (цикличные процессы).

Взаимосвязь «выход — механизм» — когда выход одного процесса является механизмом для другого (менеджмент ресурсов).

Ключевым аспектом процессного подхода является описание процессов, которое можно выполнять с использованием различных методов. Среди наиболее распространенных из них выделяют:

• • вербальное описание — описание на естественном языке. В большинстве случаев это наиболее характерная и привычная форма описания процессов образовательной организации;
• • математическое описание — создание математической модели процесса, построенной с помощью средств и правил определенного раздела (разделов) математики. Например, может быть построена статистическая модель для анализа и прогнозирования успешности обучения (вероятности отклонения процесса обучения и его результатов от заданных требований);
• • табличное описание — описание процесса с помощью специальных таблиц;
• • матричное описание — наиболее распространенным вариантом матричного описания процессов является матрица ответственности;
• • графическое описание — описание процесса с помощью средств и правил графического изображения.

Сегодня все большее распространение получают такие современные средства графического описания процессов, как:

• • IDEF0;
• • DFD в нотациях Гейна — Сарсона и Йордана — Де Марко;
• • IDEF3;
• • Oracle;
• • В A AN;
• • ARIS.
• • Swimmer lanes и др.

Мы не приводим здесь методику описания процессов с использованием перечисленных выше средств, они достаточно подробно представлены в специальной литературе^[10].

Описание процессов делает деятельность образовательной организации более прозрачной и легче контролируемой, позволяет увидеть, кто и чем занимается и кто за что отвечает. Наглядное представление процессов позволяет также выявить нерациональность затрат ресурсов. Поэтому далеко не все сотрудники заинтересованы в таком описании, и при составлении процессной модели образовательной организации нередко возникает сопротивление, препятствующие получению реальной информации.

Международные стандарты серии ISO 9000 сделали процессный подход общепринятой нормой управления деятельностью любой организации. Эти стандарты требуют, чтобы процессы были идентифицированы, внедрены, управлялись и улучшались.

В соответствии с и. 4.1 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001−2008 для успешного управления процессами образовательная организация должна:

• а) определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;
• б) определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
• в) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;
• г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;
• д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ эти процессов;
• е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Ответственность за процесс следует включать в должностные инструкции и учитывать при разработке системы мотивации труда сотрудников.

Основными требованиями, предъявляемыми к процессу, выполнение которых входит в компетенцию владельца процесса, являются:

• • целенаправленность — процесс поддерживает стратегию и направлен на реализацию определенных целей организации;
• • действенность — процесс должен быть отлажен, проблемные места — идентифицированы и постоянно контролироваться, должны применяться меры, но улучшению и исключаться неэффективность;
• • соответствие (конформность) — процесс должен проходить в соответствии с требованиями и в границах, определенных в его описании;
• • способность — процесс должен быть способен выполнять требуемые от него функции и производить на выходе результат (продукцию, услуги) с установленными и ожидаемыми свойствами.

Качество любого процесса характеризуется результативностью, эффективностью и гибкостью.

Результативность — это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов^[5]. Результативность процесса:

• — определяется тем, достигается цель процесса или нет;
• — показывает, насколько результаты процесса соответствуют потребностям и ожиданиям потребителей;
• — оценивается в том числе с точки зрения своевременности получения результата.

Эффективность процесса — это связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами^[12]. Эффективность показывает, насколько рационально используются выделенные на процесс ресурсы. Эффективность достигается оптимизацией затрат, уменьшением времени на выполнение процесса (без снижения требований к качеству).

Гибкость процесса — это способность процесса реагировать на изменения во внешней и внутренней среде.

В управлении процессами можно выделить четыре функции: планирование, выполнение, контроль и улучшение (так называемый цикл Шухарта — Деминга PDCA).

Планирование процесса включает:

• 1. Определение потребителей.
• 2. Уточнение целей потребителей и выхода процесса.
• 3. Формулирование требований к поставщикам и входам процесса.
• 4. Определение целей по эффективности (затраты и время).
• 5. Проектирование процесса (определение подпроцессов, функций и отдельных операций, последовательности их выполнения, необходимых ресурсов, регламентов и пр.).
• 6. Разработку системы контроля, обеспечивающей измерение характеристик процесса.

Выполнение процесса включает надлежащее исполнение всех входящих в процесс работ в строгом соответствии с регламентами процесса, обеспечение его необходимыми ресурсами, мониторинг хода процесса, оперативное управление процессом.

Контроль процесса означает непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров процесса установленным, а также оценивание результативности и эффективности процесса. Главная цель контроля — предупреждение несоответствий, а не оценка конечного результата процесса, влияние на процесс, а не на результат.

Улучшение процесса состоит в выработке и реализации предложений и мер по непрерывному совершенствованию деятельности, разработке и применению корректирующих и предупреждающих действий в случае отклонения параметров процесса от заданных значений. Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчивости и превышение достигнутых показателей эффективности.

Чаще всего проблемы в управлении образовательной организацией проявляются в стремлении описать и улучшить уже существующие процессы, т. е. в направленности менеджмента на повышение операционной эффективности. Ошибка заключается в том, что идентифицируются не те процессы, которые образовательная организация должна осуществлять и улучшать в соответствии с выбранной стратегией, а те, которые сложились в ней традиционно. Нарушается основная логика — «от стратегии — к процессу», а не наоборот.

Одна из ключевых идей, которая составляет суть процессного подхода к управлению деятельностью образовательной организации, состоит в том, чтобы моделировать, преобразовывать, оптимизировать, улучшать реализуемые в ней процессы ради лучшего результата на выходе образовательной системы, т. е. повышения качества образования и удовлетворенности им потребителей. Безусловно, рост эффективности отдельных процессов, сокращение издержек, повышение результативности процессов за счет лучшей организации труда всегда были и остаются важной задачей менеджмента. В ее решение процессный подход также вносит существенныи и ощутимый вклад: описав процессы, руководитель лучше начинает решать организационные проблемы, может определить центры затрат и центры прибыли, обнаружить несоответствия в деятельности отдельных организационных структур и дисбаланс в их развитии. Но ограничившись только этим, он никогда не получит системного видения образовательной организации, всей совокупности реализуемых в ней процессов в их взаимодействии и взаимосвязи. Только рассмотрение всей совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих процессов дает оптимум для образовательной системы, а не ее отдельной части. Это относится и к снижению издержек, и к обеспечению качества на выходе системы, обладающего ценностью для потребителей результатов образовательной деятельности.

Для эффективного управления процессами образовательной организации необходимо определить:

• • какие именно процессы в ней выполняются;
• • в чем цель этих процессов;
• • что предполагается делать для обеспечения качества и улучшения этих процессов;
• • каков вклад каждого процесса в стратегические цели образовательной организации.

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание руководства образовательной организации концентрируется не на отдельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки работ, нацеленных на конечные результаты деятельности организации. Достоинство процессного подхода заключается, прежде всего, в повышении управляемости на стыках деятельности подразделений и должностных лиц. Постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов и информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того, как эти связи в процессе и между процессами созданы и нормально функционируют, можно говорить о готовности образовательной организации к переходу от традиционных структур управления к матричным и проектным структурам.

Суть применения процессного подхода в управлении образовательной организацией сводится не к разделению, а к объединению труда, к переходу от совместно-индивидуальной к командной работе, к выстраиванию кросс-функциональных процессов, развитию межпредметных и внутриорганизационных связей, рассмотрению процессов в их взаимосвязи, пониманию места каждого из них в общей деятельности образовательной организации и реализации ее стратегических целей.

Выводы.

• 1. Реализация процессного подхода к управлению образовательной организацией является одним из наиболее перспективных направлений современного менеджмента образования.
• 2. Процесс — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующей входы в выходы.
• 3. Существуют различные способы классификации процессов: по отношению к добавленной ценности; по сложности (уровням); по структуре; по взаимодействию.
• 4. Описание процессов, которое можно выполнять с помощью детально разработанных разнообразных методов, делает деятельность образовательной организации более прозрачной и управляемой.
• 5. Качество любого процесса характеризуется результативностью, эффективностью и гибкостью.
• 6. Суть применения процессного подхода в управлении образовательной организацией сводится к объединению труда и переходу к командной работе, к выстраиванию кросс-функциональных процессов, обеспечивающих достижение стратегических целей образования.

Практикум

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы.

• 1. Дайте определение процесса и процессного подхода.
• 2. Изобразите общую схему управления процессом.
• 3. Кто такой владелец процесса?
• 4. Перечислите основные методы описания процессов.
• 5. Что должно быть включено в вербальное описание процесса?
• 6. В каких случаях необходим реинжиниринг процесса?

Ситуационные задачи и задания.

• 1. Постройте диаграмму процесса приема абитуриентов в университет.
• 2. Сформулируйте требования к качеству процесса разработки новой образовательной программы. Определите критические точки процесса. Предложите методы измерения по выбранным вами характеристикам в критических точках процесса.

• [1] Davenport Т. Process Innovation: Reengeneering Work through Information Technology. Boston, MA.: Harvard Business School Press, 1993.
• [2] Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе.М.: Манн, Иванов, Фербер, 2006.
• [3] Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепциии ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2005.
• [4] Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: практическое руководство. М.:ЮНИТИ, 2003.
• [5] ГОСТ ISO 9000:2011. Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь.
• [6] ТК РБ 4.2-Р-05−001. Методика и порядок работ, но определению, классификациии идентификации процессов. М.: Госстандарт России, 2001.
• [7] Достаточно часто процессы управления включают в класс вспомогательных процессов. Этому способствует, в частности, получившая в одно время широкое распространение такназываемая «сервисная концепция управления».
• [8] См.: Репин В., Етферов В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: Стандарты и качество, 2006.
• [9] См.: Репин В., Етферов В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов.
• [10] См. например: Черемных С. В., Ручкин В. С., Семенов И. О. Структурный анализ систем. IDEF-технологии. М.: Финансы и статистика, 2001; Вендров А. М. Методы и средства моделирования бизнес-процессов (обзор). Информационный бюллетень № 10 (137), 2004; Методология функционального моделирования IDEF0. М.: Госстандарт России, 2000; Справочник по моделям ARIS. Ч. 1, 2. ВИП. Анатех, 2000; BPwin Methods Guide. Logic Works Inc., 1997.
• [11] ГОСТ ISO 9000:2011. Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь.
• [12] Там же.