Оценка информации о значимых факторах организационной среды

Данный этап анализа является заключительным. Итоги оценки используются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации и выбора стратегии.

Основной целью оценки информации является установление отрицательных и положительных воздействий отдельных ключевых факторов и организационной среды в целом на будущую деятельность фирмы. В процессе такой оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное или возможное состояние среды может означать для организации.

К наиболее распространенным и признанным методам оценки относятся SWOT-анализ (от начальных букв английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы») и балльный метод «анализ воздействий».

SWOT-анализ — это действенный инструмент оценки стратегического состояния организации на основе понимания ее внутренних сильных и слабых сторон и внешней среды, которая представляется в виде возможностей и угроз.

Сильные стороны организации — это то, в чем она преуспела, ее отличительные особенности, которые усиливают конкурентоспособность и дают фирме преимущества на рынке. Сильные стороны могут быть использованы как основа для формирования стратегии и создания конкурентного преимущества.

Слабые стороны организации связаны в основном с отсутствием чего-то важного для функционирования фирмы или с тем, что у нее получается хуже в сравнении с прямыми конкурентами. Слабые стороны не дают использовать существующие возможности внешней среды и в большинстве случаев делают организацию уязвимой в конкурентной борьбе. Стратегия фирмы может быть направлена на устранение слабых сторон.

Возможности нужно рассматривать прежде всего с точки зрения рыночной привлекательности, которая может обеспечить максимальный рост прибыли фирмы и конкурентное преимущество. Выбор стратегии должен быть максимально ориентирован на отраслевые возможности и использование других внешних возможностей.

Угрозы (опасности) — эго определенные факторы внешней среды, которые могут отрицательно повлиять на благосостояние фирмы и препятствовать ее успешному развитию.

Примерный набор характеристик при оценке организационной среды по методу SWOT приведен в табл. 3.1.

Метод SWOT дает обобщенную оценку организационной среды, имеющую преимущественно качественный характер. Другой метод оценки, который предусматривает перевод качественных оценок конкретных факторов в количественные значения (по шкале оценок), — это «анализ воздействия».

Данный метод заключается в следующем. В таблицу выписываются ключевые факторы организационной среды. Каждому из них даются экспертные балльные оценки о важности (значимости), интенсивности воздействия и направленности влияния (положительное или отрицательное). Перемножение этих экспертных оценок дает интегральную оценку данному фактору, по которой можно судить о характере воздействия фактора на организацию. Метод «анализ воздействия» будет использоваться в главе 6 при оценке привлекательности базового рынка (см. табл. 6.5) и оценке конкурентной позиции СБЕ (см. табл. 6.6).

Для оценки значимости отдельного фактора организационной среды можно использовать матрицу «вероятность усиления — интенсивность воздействия» (табл. 3.2).

Рассмотренные методы оценки позволяют анализировать каждый ключевой фактор, любое событие или тенденцию, но не затрагивают их взаимозависимость. Установить взаимосвязи при оценке влияния.

Таблица 3.1

Перечень факторов по методу SWOT-анализа

Таблица 3.2

Матрица «вероятность—воздействие»

организационной среды на фирму можно, применяя метод «анализ перекрестного воздействия». Суть данного метода заключается в анализе и оценке взаимозависимости между внешними тенденциями, определяющими возможности или угрозы для организации, и ее внутренним потенциалом с точки зрения сильных и слабых сторон. В ходе анализа по данной методике нужно построить матрицу SWOT и на каждом из четырех ее полей рассмотреть все возможные парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Эффективным инструментом рассматриваемого метода является перекрестная матрица, разработанная французской консультативной фирмой «Еврокип». Особенности данного подхода заключаются в том, что опасности и новые возможности прогнозируются на основе ожидаемых будущих отклонений от сложившихся в прошлом тенденций, а сильные и слабые стороны фирмы, напротив, воспринимаются в связи с прошлыми тенденциями. Поэтому преимущество в прошлом может стать слабостью в новых условиях, а недостатки превратятся в преимущества. С другой стороны, если существующий потенциал соответствует новым условиям бизнес-деятельности, то возможности станут еще более привлекательными, а угрозы — менее серьезными. Анализ при помощи матрицы «Еврокип» следует применять в том случае, когда новые угрозы и возможности значительно отличаются от прежних.

Перекрестная матрица «Еврокип» может быть представлена двумя вариантами. Первый случай (табл. 3.3, вариант 1) предполагает, что сильные и слабые стороны фирмы могут быть использованы для извлечения выгод, которые несут новые возможности; при этом последствия угроз сведены к минимуму. Элементы матрицы указывают желательные изменения приоритетов, установленных ранее при оценке возможных последствий решения стратегических задач.

Таблица 3.3

Перекрестная матрица «возможности и угрозы — сильные и слабые стороны фирмы»

Вариант 1.

Вариант 2.

Здесь следует выделить такой факт, что определенные возможности фирмы, которые ранее считались недостатками, станут преимуществами в свете новых возможностей (левая нижняя клетка первого варианта матрицы). Таким образом, вместо того чтобы эти «слабости» устранять, их следует усилить. Например, отсутствие жесткого контроля над уровнем издержек и четкой вертикальной иерархической структуры, которое в прошлом препятствовало повышению эффективности деятельности фирмы, может стать преимуществом, если новые возможности во внешней среде требуют быстрой реакции и умения рисковать со стороны руководителей.

Другой случай (табл. 3.3, вариант 2) связан с последствиями отрицательного перекрестного воздействия, когда ни сильные, ни слабые стороны не помогают отреагировать на угрозы (возможности). Здесь весьма важным последствием отрицательного воздействия является выявление новых возможностей потенциала фирмы, которые нужно развивать, чтобы справиться с решением сложных задач, которые ставит перед фирмой внешняя среда.

Следствия анализа с помощью перекрестной матрицы: изменение оценки величины воздействия стратегической задачи и степени срочности ответной реакции на нее; установление связи между новой возможностью, сильными и слабыми сторонами фирмы.

При выборе метода анализа и оценки организационной среды можно руководствоваться тремя простыми правилами.

• 1. Метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой.
• 2. Метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач.
• 3. Применение метода должно быть сопоставимо с возможностями организации.

• [1] Возможный вариант балльной шкалы оценок значимости конкретногофактора среды: высокая — 3; средняя — 2; низкая — 1. бб
• [2] Возможный вариант балльной шкалы оценок значимости конкретногофактора среды: высокая — 3; средняя — 2; низкая — 1. бб
• [3] Возможный вариант балльной шкалы оценок значимости конкретногофактора среды: высокая — 3; средняя — 2; низкая — 1. бб