Риск как объект диагностики и оценки

В результате изучения главы студент должен: знать

• • методы оценки и сопоставления рисков;
• • об основах управленческой диагностики проблем организации и ее рискового ландшафта;
• • о целесообразности принятия рисков в различных ситуациях;
• • о специфической логике суждений о рисках;
• • строение процесса организационной диагностики;
• • разные виды управленческой диагностики; уметь
• • классифицировать риски и ранжировать их;
• • обнаруживать симптомы раннего оповещения;
• • сравнивать риски; владеть навыками
• • сбора информации о различных характеристиках рисков;
• • определения приоритетов риск-факторов организации;
• • числовой оценки рисков;
• • полного описания рисков;
• • приложения теоретических моделей целостного управления рисками к реальным организациям на основе методики анализа управленческих ситуаций.

Основы управленческой диагностики рисков

Управленческая диагностика организации — это изучение состояния организации для выявления актуальных и назревающих проблем в терминологии принятия решений о формировании будущего и управления рисками.

Рискованность — характеристика альтернативы в точках бифуркации, т. е. судьбоносных развилок развития событий, в которых выбор дальнейшего пути зависит от случайностей или сознательного выбора людей.

Цель диагностики — формулирование заключения об управленческом смысле состояния и перспектив организации, выраженное в терминологии, понятной стейкхолдерам и, прежде всего, — высшему руководителю организации. Все руководители в той или иной мере — диагносты. Диагност выявляет симптомы, т. е. еще не проблемы, но признаки возможных и пока еще латентных, неочевидных проблем. Он опирается на мнения и поведение стейкхолдеров, анамнез объекта, результаты исследований, а также на наблюдение за реакцией стейкхолдеров и процессов организации на управленческие воздействия. Диагностика не заменяет управленческого анализа, принятия решений, таланта, интуиции, дерзости и креативности руководителя, она лишь обнаруживает симпотомы потенциальных проблем и, обрабатывая их, предлагает руководителю-пользователю диагностические гипотезы о возможно назревающих проблемах.

Выявление, актуализация, систематизация и анализ рисков фирмы предшествуют любой работе по управлению ими. Все начинается с самого общего генерального риска фирмы. Обычно этот риск кажется очевидным. Понятно, что сотрудники химической компании DuPont понимают риск, связанный с производством динамита. Производители зерна и апельсинов так же осознают свою зависимость от погоды, как банкиры свою зависимость от невозврата кредитов и неспособности удержать вклады. Производитель софтвера, даже такой как Microsoft, должен постоянно бороться с риском потерять долю своего рынка из-за медленного совершенствования существующих и новых предлагаемых рынку программ. Однако далеко не все риски фирмы, способные повлиять на судьбу фирмы, так же очевидны. И чтобы научиться управлять рисками, прежде всего, необходимо научиться диагностировать риски. Диагностика рисков состоит именно в их выявлении, актуализации и систематизации, а также и в анализе их свойств.

Виды диагностики:

• • регулярная / нерегулярная;
• • стандартная / специальная;
• • количественная / качественная / поведенческая;
• • структурная;
• • генеральная / частная;
• • целенаправленная;
• • индивидуальная / групповая;
• • выявление паттернов и бенчмаркинг;
• • поведение стейкхолдеров;
• • приближение к критическим факторам риска;
• • структурная диагностика мнений респондентов;
• • временная динамика характеристик объекта диагностики;
• • анализ противоречий в ответах;
• • реакция на повторный вопрос;
• • реакция на один и тот же по-разному сформулированный вопрос;
• • диагностика чувствительности;
• • диагностика устойчивости;
• • уровень и устойчивость эксперта;
• • диагностика групп.

Также возможны и другие виды диагностики.

Люди занимаются диагностикой ежедневно, зачастую не осознавая этого. Это один из наиболее распространенных видов деятельности. В предлагаемой книге речь в основном идет о диагностике коммерческих организационных систем, т. е. предприятий, фирм, банков и т. п. Их владельцы и руководители занимаются (должны заниматься сознательно) организационно-управленческой диагностикой почти постоянно. Состав работ, но диагностике специфичен для разных фирм и разных ситуаций, но общая логика их может быть представлена в виде табл. 4.1.

Таблица 4.1

Состав и последовательность работ, но идентификации и ранжированию рисков.

Источник: Communicating with your CFO: Tools and Tips, RM300, Aon, RIMS. Conference, April 10, 2003.

Наибольший опыт диагностики накоплен в медицине. И пожалуй, самый лучший диагностический справочник, который уже довольно давно перерабатывается и переиздается, принадлежит перу американских врачей отца и сына ДеГауин^[1]. Нам представляется, что предложенный ими перечень видов диагностики практически полон и с некоторыми уточнениями смысла проводимых мероприятий применим для организационно-управленческой диагностики рисков фирмы. На основе идей этих авторов мы выделяем следующие виды диагностики:

• • непрофессиональная самодиагностика', проводится самим диагностируемым объектом — человеком, группой, организацией… — на основе ощущения собственных проблем и потребностей;
• • профессиональная диагностика: проводится специалистом по диагностике и патологиям. В случае диагностики рисков фирмы этим специалистом может быть собственный риск-менеджер или приглашенный извне консультант;
• • поиск симптомов, т. е. признаков возможных патологий и проблем, которые желательно обнаружить на как можно более ранних этапах развития опасности;
• • выдвижение, проверка и выбор гипотез, т. е. формулирование различных возможностей будущего и целенаправленный поиск данных, сопоставимо подкрепляющих или опровергающих каждую из этих возможностей с тем, чтобы выявить наиболее вероятную, наиболее желательную, наиболее опасную и т. п.;
• • анализ атрибутов рисков, т. е. изучение различных компонент и аспектов;
• • попытки лечения — подобно разведке боем — осторожная реализация мер воздействия на риски, соответствующие определенной гипотезе, позволяют судить о правильности этой гипотезы по наблюдаемым реакциям диагностируемой системы;
• • стресс-тестинг — проведение специальных учений, совещаний — мозговых штурмов с целью проверить поведение организации в условно наступившем случае реализации риска. Иногда для такой проверки передается ложное сообщение о чрезвычайной ситуации. Методом стресстестинга следует пользоваться с большой осторожностью, гак как неправильно организованными учениями можно вызвать реальное ЧП;
• • лабораторные анализы — в экономике и бизнесе это различные специальные статистические, юридические, технические, психологические и другие исследования, направленные на выявление рисков или на проверку их наличия и параметров;
• • бритва Оккама — принцип исследования, при котором из рассмотрения последовательно исключаются все лишние, второстепенные, иррелевантные сущности, а поведение исследуемого объекта объясняется минимально достаточным набором причин;
• • хронология, степень запущенности и прогнозы развития рисков, т. е. выявление закономерностей развития отдельных рисков и временных параметров их возможного взаимодействия;
• • специальные тесты — применение специально разработанных методик выявления определенных видов риска или выявления их возможного развития или поведения в особо определенных обстоятельствах;
• • редкие и нетипичные случаи, т. е. исследование возможности появления рисков, которые хотя и встречаются редко, но могут быть опасны в некоторых обстоятельствах, а также попытки обнаружения «неправильного», «неканонического» проявления определенных видов риска или реакции объекта на обычный риск.

С точки зрения целенаправленности и организации работы можно выделить следующие виды диагностики:

• • экспресс-диагностика рискового фона — предварительное быстрое и приблизительное определение общих характеристик рискового ландшафта;
• • генеральная диагностика фирмы — уточнение рискового ландшафта крупными блоками (одним из результатов генеральной диагностики может быть контрольная карта слабых и сильных сторон фирмы);
• • целевая диагностика — определение множества рисков, сопровождающих проект, готовящийся к запуску, или отдельный объект, который особо интересует руководство фирмы;
• • диагностика новых возможностей — поиск рисков-шансов при разработке стратегии фирмы;
• • диагностика внешней среды — изучение опасностей, исходящих из различных зон и от агентов внешней среды фирмы;
• • социально-психологическая диагностика — специализированное изучение андрогенных (человеческих) рисков, влияющих на фирму и исходящих от отдельных людей, групп и сообществ.

Смысл диагностики рисков фирмы состоит в поиске ответов на следующие вопросы:

• — Каков общий рисковый ландшафт фирмы?
• — Каков его актуальный рисковый ландшафт на необходимой глубине всех существенных для фирмы горизонтов во времени, в финансах, в пространстве? Каков прогноз развития рискового ландшафта на необходимую глубину всех существенных для фирмы горизонтов?

Каковы параметры рисков, составляющих актуальный рисковый ландшафт? В число этих параметров входят и симптомы раннего оповещения о нарастании угрозы реализации каждого риска.

В принципе диагностика рисков методически мало отличается от общей организационной диагностики^[2], методические аспекты которой разрабатываются уже с конца 1970;х гг. Более того, в связи с широким распространением и ростом мощности персональных компьютеров возможности такой диагностики становятся все больше.

Новейшие глобальные исследования мнений руководителей, проведенные агентством Economist^[3], показали, что сбор данных перестал быть проблемой. Проблемой стала избыточность данных, за которою трудно увидеть управленческий смысл (40% респондентов). Видеть все не значит видеть смысл. Для большинства организаций актуальны преодоление организационно-информационного навала, недостатка навыков работы с информацией, взаимоНЕпонимания между ИТ и бизнесом и качество данных. Наиболее важный барьер — достижение ясности в том, какие данные важны для нашего бизнеса. Более того, 34% опрошенных руководителей обеспокоены тем, что качество их решений подрывается избыточными данными — информационный шум стал слишком сильным. Требуется инструмент отделения зерен от плевел. Компьютеры технически способны взять на себя значительную часть этой работы. Но для этого необходима новая идеология упреждающего управления и соответствующий софтвер.

Диагностика требуется для выявления проблем сложных объектов, состояние и перспективы которых неочевидны. Коммерческие организации именно таковы. Для проницательной и независимой диагностики организации необходима такая модель, которая отражает ее натуральные свойства, а не только накопившиеся конфигурации и параметры, сформированные чередой прошлых решений.

Диагностика определяется в словарях в трех смыслах: вид интеллектуальной деятельности; область знаний, поддерживающая эту деятельность; процесс реализации этой деятельности на объекте диагностики. В самом общем смысле диагностика — это обнаружение симптомов чего-либо. Понятно, что это один из видов деятельности, которым занимаются все здоровые люди, в этом случае выступающие как диагносты. Руководители организаций каждодневно занимаются (осознанно или неосознанно) организационно-управленческой диагностикой.

Диагностика не является компонентой принятия решений. Она лишь должна своевременно обнаружить потенциальную проблему. Что делать с данной проблемой — отдельный вопрос. Именно поэтому диагностика и принятие решений имеют разный инструмент. Принятие решений может опираться на формальные методы анализа. Диагностика же опирается еще и на мобилизацию коллективного разума, интуицию и своеобразный взгляд стейкхолдеров и на выявление смысла в потоке данных. Управленческие действия эквифинальны — к одной цели могут вести много путей. Очень часто не очень точное решение может быть более правильным при условиях, что вокруг него стейкхолдеры едины и что это решение допускает поэтапную адаптацию и своевременное уточнение. Это стратегия быстрых мелких шагов. Быстрых и адекватных! Вот для чего необходима правильная диагностика.

Управленческая диагностика подобна медицинской: вначале возникает какое-то недовольство (зачастую подсознательное) существующим положением в организации и (или) се внешней среде. Затем делается попытка выявления организационных патологий, приводящих к этому недовольству. Неудовлетворенность может исходить от разных стейкхолдеров. В том то и дело, что высшие руководители не способны видеть все симптомы. В разных частях организации разные симптомы видны по-разному. А когда они становятся очевидны для высшего руководства, это может оказаться уже не симптомом, а проблемой. Диагност может более своевременно выявить симптомы, опираясь на мнения и поведение стейкхолдеров, анамнез, обследование объекта, результаты исследований и экспериментов, а также и наблюдение за развитием объекта и его стейкхолдеров. Анамнез (от греч. avdpvr|Gic; — воспоминание) — совокупность сведений о прошлом и настоящем объекта, получаемых путем разнообразных методов открытого и завуалированного расспроса стейкхолдеров, изучения документации и проведения тестов на обследуемом объекте и, возможно, с использованием других способов. Выявленные симптомы подвергаются оценке и трактовке с целью получения диагноза. Цель диагностики — формулирование диагноза, т. е. заключения о сущности состояния объекта, возможно чреватого проблемой. Иначе говоря, диагностика помогает, во-первых, выявлять характеристики ситуаций на разную глубину времени и, во-вторых, оценивать рискованность этих ситуаций.

Как и болезни людей, организационно-управленческие патологии поддаются классифицированию. Соответственно возможно создание типового списка дигностических гипотез, каждая из которых представляет собой хорошо выверенный типовой текст, который может в определенных пределах редактироваться по результатам диагностики и под характеристики конкретной организации. Это редактирование, однако, не нарушает структуры типового текста и его управленческого смысла. Каждый класс обладает своими типовыми свойствами, характерными для любой организации, которой поставлен соответствующий диагноз. Однако типовой диагноз недостаточен: требуется его адаптация к уникальным обстоятельствам данной конкретной организации в данный момент времени.

Все суждения о будущем лишь частично детерминистичны и приблизительны, это всегда лишь гипотезы. Понятие «окончательный диагноз» бессмысленно, так как сложные диагностируемые объекты динамичны, т. е. постоянно изменяются. Это приводит к тому, что для получения надежных результатов диагностика должна быть весьма быстрым циклическим процессом. Желательно, чтобы цикл повторения диагностик был равен частоте таймера диагносцируемой системы. Под таймером объекта предлагается понимать временную длительность самого короткого цикла, который жизненно необходим для выживания этого объекта. Диагностика должна быть прогностично-превентивной. Иначе говоря, диагност должен быть провидцем, прогнозистом, пророком, прозорливцем. Это означает, что уточнять суждения можно лишь итеративно по схеме «диагностика — гипотеза — решение — попытка реализации решения — диагностика — проверка эффекта — гипотеза — и т. д.». Суть диагностической деятельности состоит в оценке рискованности альтернатив целенаправленного формирования будущего. Оценивается рискованность сегодняшней ситуации и потенциальных ситуаций в будущем.

Управленческая диагностика организации — систематический сбор и анализ специфической информации о состоянии организации с целью выявления фактических и потенциальных, актуальных и назревающих проблем, знания о которых формулируются в терминологии управленческих рискованных решений. Диагносты решений не принимают, не формулируют и не осуществляют, это прерогатива соответствующих руководителей, возглавляющих реализацию управленческих технологий, которые выбираются, в частности, на основе диагностик. Заметим, что реальные решения иногда принимаются не только исходя из объективных диагностик и целей организации, но и с учетом личных целей и политики руководителя, принимающего эти решения.

Основные требования к диагностике состоят в следующем:

• • обеспечение достоверности;
• • достижение приемлемой оперативности;
• • учет возможности пропуска симптома;
• • возможность выдачи ложного сигнала о наличии симптома;
• • целостность представления разных аспектов организации;
• • экономичность получения информации, т. е. в обеспечении минимальной трудоемкости при достижении приемлемой точности и оперативности.

Начинают диагностику, как правило, от самой фирмы и ее потребностей. Иной подход, который можно было бы назвать ревизорским, начинается от иримеривания заранее заготовленного списка рисков к особенностям конкретной фирмы. Недостаток ревизорского подхода состоит в том, что он не гарантирует, что список рисков надежно покрывает актуальное рисковое поле данной фирмы в данный период времени. Часто наиболее опасные риски конкретной фирмы бывают уникальны. Однако, несмотря на возможность уникальности некоторых рисков, использование ревизорского подхода может сэкономить массу времени. Иначе говоря, целесообразно использовать достоинства обоих подходов.

Итогом первого этапа (обследования и интервьюирования), как правило, бывает список риск-факторов длиной в несколько десятков позиций. Их потенциальная опасность существенно различна, поэтому требуется расставить приоритеты. Инструментом для выявления приоритетов может быть табл. 4.2. Цель состоит в том, чтобы выдать руководству фирмы достаточно короткий список наиболее опасных риск-факторов. Сколько должно быть позиций в этом списке? Точного ответа нет, но опыт показывает, что здесь уместно применение правила Парето 20/80. Необходимо выявить 20% риск-факторов, которые, вероятнее всего, станут главной причиной 80% потерь. Это правило не абсолютно и сильно зависит от формы актуального рискового профиля фирмы.

Рассмотрим эту таблицу и опишем процесс ее заполнения. В ней представлен фрагмент выявления приоритетов по риск-факторам реальной фирмы. Оценки, вставленные в клетки матрицы, могут быть получены усреднением мнений экспертов, которые могут собираться либо с помощью бумажных вопросных листов, а потом вводиться в электронную таблицы для обработки, либо напрямую введением мнений экспертов в электронные таблицы. Простейшее программирование в электронных таблицах может сэкономить очень много времени, против ручной обработки довольно длинных таблиц. После расчета суммарных приоритетов удобно ранжировать риск-факторы в порядке убывания приоритетов. Информационно-диагностическую ценность этой таблицы можно усилить, если при сведении мнения экспертов подсчитать и разброс мнений экспертов. Чем выше разброс, тем опаснее риск-фактор. Такие оценки полезно производить в фирме время от времени, так как рисковые профили одной и той же фирмы изменяются с течением времени. Частота таких оценок зависит от особенностей жизненных циклов фирмы и ее компонент, а также от того, на каком именно этапе того или иного цикла находится фирма. Сравнение динамики приоритетов, относящихся к разным периодам времени, может быть очень полезно в целях управленческого диагностирования фирмы. Понятно, что для ведения такой работы требуется хорошая компьютерная поддержка. Без нее эта работа становится трудоемкой и медленной, что снижает ценность результатов, так как, пока идет оценка, могут существенно измениться обстановка и реальный рисковый профиль фирмы. Западные корпорации часто используют для этих целей так называемый аутсорсинг, т. е. привлечение внешних специализированных консультативных фирм, которые на постоянной договорной основе профессионально и быстро могут выдать результат.

Таблица 4.2

Матрица определения приоритетов риск-факторов фирмы (оценка по 5-балльной системе: 5 — высокий, 1 — низкий).

Полученный ранжированный перечень риск-факторов руководство фирмы должно обрабатывать последовательно: от самых высоких рангов к низким. При этом руководителям не следует всецело полагаться на результаты экспертов, хотя полученный таким образом результат отражает мнение важной части всего коллектива и их совокупный опыт и наблюдения. Только руководитель знает все стратегические идеи текущего и будущего периодов. Поэтому здравый смысл, личный опыт и стратегические заготовки высшего руководства должны быть использованы до того, как выдавать команды на работу с риск-факторами, каким бы высоким приоритетом они ни обладали. Иначе говоря, теперь риски необходимо переформировать.

Важнейшая группировка риск-факторов высшего приоритета делит их на две группы: оперативные (управляемые) и стратегичные. Управляемые риски не требуют смены стратегии. Они позиционированы в понятном окружении, для воздействия на них у фирмы имеются все необходимые ресурсы, но на них до сей поры внимания не обращали. Стратегичные рискфакторы позиционированы в новых малоизвестных зонах бизнеса (например, после крупного слияния, структурного маневра, запуска крупного проекта…). Для парирования их у фирмы может не хватать материальных или и I ггеллектуальн ых ресурсов. Выявление подобных рисков с высокими приоритетами может потребовать смены общей стратегии фирмы.

Примеры управляемых риск-факторов:

«Отдел новых разработок отстает от потребности рынка в новых изделиях».

«Многие руководители среднего уровня управления не удовлетворены возможностями карьеры и зарплаты внутри фирмы».

Примеры стратегичных риск-факторов:

«Изменения во внешней среде фирмы противоречат ее корпоративной культуре».

«Ожидается появление нового закона, снимающего требование лицензирования деятельности, которой занимается фирма. В связи с этим ожидается вторжение в рыночную нишу фирмы нескольких новых конкурентов».

Под управляемые риск-факторы высшего приоритета составляются оценки эффективности воздействий и планы действий. Они целесообразным образом включаются в программы управления рисками фирмы. Со стратегичными риск-факторами дело обстоит не так просто, прежде всего, под такие риски проводятся исследования возможностей смягчения рисков в пределах существующей стратегии фирмы. Если смягчению доступными средствам существенная часть этой группы риск-факторов не поддается, то рассматриваются возможности пересмотра стратегии или сознательного принятия на фирму существенного риска. Принятие в данном случае означает финансирование риска самостоятельно. Разные управленческие команды имеют разный рисковый аппетит. Разные фирмы имеют разный конкурентный ландшафт. Разные фирмы находятся на разных этапах разных жизненных циклов. Иначе говоря, даже при одинаковых по составу и приоритетам рисковых спектров наиболее перспективные комплексные (портфельные) стратегии управления рисками могут быть разными.

Типичные результаты управленческих диагностик:

• • составлена общая картина положения дел в организации;
• • определены и ранжированы основные риски и проблемы, а также их дислокация в организации;
• • выявлены возможные последствия проблем, если не заниматься их решением;
• • выделены факторы, из-за которых могут возникнуть проблемы;
• • оценены ресурсы развития и потенциал сопротивления изменениям;
• • выявлены наиболее важные симптомы на основе принципа 20/80;
• • оценены ресурсы развития и потенциал сопротивления изменениям.

Направления управленческой структурной диагностики (что можно и необходимо диагностировать в организации):

• — поведение стейкхолдеров;
• — адекватность ценностей;
• — состояние и перспективы миссий (проектов);
• — адекватность составных частей организации и структурных отношений;
• — адекватность представления управляющего об управляемой организации, а также степень скоординированности поведения компонент организации;
• — своевременность действий по управлению;
• — перспективы организации;
• — общественное мнение и социальная структура;
• — отдельные риски и рисковые ландшафты;
• — возможны и другие объекты диагностики.

Диагностика позволяет формировать представление:

• — о поведении и свойствах стейкхолдеров оценивать изменяющуюся актуальной важность различных стейкхолдеров для достижения премлемого совокупного успеха;
• — состоянии диаТочек и их совокупностей;
• — состоянии диаСтрок и их совокупностей;
• — конфигурации описания диаТочек и диаСтрок стейкхолдерами; гармоничности структурных образований в организации;
• — динамике во времени;
• — сходстве и различиях мнений стейкхолдеров;
• — возможны и другие результаты диагностики.

Типы диагипотез по аналогу с поездками на автомобиле:

• — проблемы по автомобилю — организационной системе;
• — проблемы по шоферу — оперативному руководителю;
• — проблемы, но пассажиру — генеральному руководителю;
• — проблемы, но поездкам — по миссиям;
• — проблемы по организационному поведению всех заинтересованных в поездках — по стейкхолдерам;
• — проблемы по ресурсам — состоянию ценностей;
• — проблемы по компонентам автомобиля — подсистемам и другим несущим конструкциям организации;
• — проблемы по работоспособности компонент автомобиля и участников поездки — функциональным механизмам;

проблемы по поведению участников планирования поездки — но оргповедению стейкхолдеров;

— проблемы самой диаметодики — по источникам, методологии и интерпретации информации.

Окончательным результатом неправильного управления организацией является банкротство, т. е. неспособность организации своевременно оплачивать свои обязательства перед одним или несколькими стейкхолдерами. Пути, ведущие к банкротству, в настоящее время диагностируются на основе системы учета, использовавшейся венецианскими купцами минимум за 200 лет до Луки Пачиоли, описавшего ее в конце XV в., с помощью финансовых коэффициентов, предложенных в конце XIX в. Финансовую симтоматику в условиях более-менее ламинарной среды этот подход отражает. Если же организация действует в существенно турбулентных условиях, то этот метод уже дезориентирует. К настоящему времени создано множество других методик. Беда в том, что они трудоемки и разрозненны. Подлинными причинами назревающего банкротства (или других проблем и потерь) могут быть не только финансовые факторы. Кроме того, эти факторы отражают события post factum. Нисколько не умаляя возможности финансового анализа, заметим, что существует много других факторов, ведущих в конечном счете к деградации финансовых параметров организации. Многие из этих методик кратко описываются далее по тексту.

У проблем управления имеется свой жизненный цикл, на первых этапах которого уже развивающаяся проблема практически невидима или видима по частям с разных позиций в организации. Этот жизненный цикл управленческой проблемы видится следующим образом:

• — бифуркация;
• — невидимая и неощутимая;
• — невидимая, но интуитивно ощутимая с разных позиций;
• — видимая по частям с разных позиций;
• — появление совокупного симптома, видимого с каких-то отдельных позиций;
• — формирование проблемы;
• — появление эффекта домино;
• — катастрофа.

Управленческая диагностика нуждается в специфичных логике, инструменте и методической базе. Для осуществления управленческой диагностики необходимы: модели объекта диагностики, диагностические методики, диагностические процедуры, специальные техноструктура и инфраструктура, а также знания и воля руководителя, в интересах и с точки зрения которого проводится диагностика. Для того чтобы проводить доступную по трудоемкости всестороннюю диагностику организации требуются:

• • компьютерная программа для борьбы со сложностью, трудоемкостью и неопределенностями разного рода, а также принимающая на себя основной поток рутинной работы;
• • адекватная релевантная терминология;
• • универсальная целостная модель организации, приложимая к любой организации;
• • целостная углубленная теория риска;
• • логика диагностики разного типа:
  • — по распределению работы,
  • — поведению респондентов,
  • — структуре ответов,
  • — содержанию ответов,
  • — характеру ответов,
  • — временной динамике,
  • — рискам,
  • — совокупностям методик,
  • — специальные методики (в частности, психологические),
  • — возможны и другие подходы к диагностике организаций;
• • список типовых диаГипотез, которые адаптируемы к специфике конкретных организаций;
• • входные данные (общие, специфичные для данной организации и ad hoc) и механизм сбора необходимых данных;
• • метод извлечения смысла из большого количества разнородных данных, имеющих отношение к делу, на основе принципа «20% правильно оцененных факторов приносит 80% успеха»;
• • методики диагностики^[4] (разнонаправленные, но совместимые по результатам);
• • адаптационная программа Диоген, помогающая трансформировать разные методики к совместимому формату;
• • удобные и интуитивные средства представления результатов диагностик и средств поддержки решений на их основе;
• • знания и воля руководителя, в интересах и с точки зрения которого проводится диагностика;
• • возможно, потребуются и другие компоненты.

Главная задача управления риском состоит в том, чтобы оценить сегодняшнюю и (или) будущую ситуацию, а также различные варианты управленческих решений по шкале от почти безрисковых до фатальных, предоставив лицу, принимающему решения, возможность сознательного выбора сообразно с его рисковым аппетитом.

Для того чтобы быть практически полезным, управление рисками организации должно отвечать следующим требованиям:

• • быть целостным, т. е. держать в поле зрения весь многомерный и многоаспектный рисковый ландшафт организации;
• • быть быстрее того, с какой скоростью изменяется рисковый ландшафт;
• • вовлекать в работу с рисками, но возможности большее число стейкхолдеров, под которыми понимаются все лица и организации, заинтересованные в деятельности данной организации;
• • целесообразно и адекватно манипулировать рисковым аппетитом сте й кхолдеро в;
• • своевременно обнаруживать симптомы рисков и сигнализировать об их опасной динамике;
• • представлять актуальный рисковый ландшафт организации в виде, удобном для восприятия человеком;
• • быть не слишком трудоемким.

Таким образом, в деятельности руководителя главные задачи управления риском организаций являются диагностическими по сути. Они состоят в том, чтобы:

• — выявить те действия, которые, если их предпринять в ближайшем будущем, защитят нас от потерь в будущем более отдаленном;
• — целенаправленно наблюдать за развитием событий, чтобы вовремя обнаруживать потенциальные сюрпризы;
• — предлагать своевременные меры по поддержанию защищаемого объекта в состоянии готовности предпринять адекватные действия, которые вернут этот объект на желательную траекторию в любом смысле этого слова.

Для того чтобы быть практически полезным, управление рисками организации должно отвечать перечисленным ранее требованиям, которые предъявляются к управленческой диагностике.

В течение XX в. множество ученых, практиков, консультативных фирм и других организаций провели массированные исследования в попытках создать методики лучшего управления организациями. К началу XXI в. компьютерные технологии создали возможности интеграции этих методик и представления их в виде диагностического комплекса в прямой доступности каждого руководителя каждой организации. Практическому инструменту интеграции посвящен этот текст.

Короче говоря, диагностика помогает, во-первых, выявлять характеристики ситуаций на разную глубину времени и, во-вторых, оценивать рискованность этих ситуаций.

Диагностика требуется для выявления проблем сложных объектов, состояние и перспективы развития которых неочевидны. Одним из видов таких объектов являются организации. Термин организация в данном тексте определяется как механизм целенаправленного (ради достижения системообразующих целей) координирования действий стейкхолдеров. Организации, создаваемые людьми, характеризуются наличием человека как активной компоненты, которая по своей сложности превосходит саму организацию. Любой человек всю свою жизнь является стейкхолдером различных организаций.

Чтобы быть эффективной, управленческая диагностика должна быть:

• • целостной (системной), т. е. держащей в поле зрения весь рисковый ландшафт организации с приоритетом защиты целей высшего уровня;
• • синергетичнойу т. е. принимающей во внимание совокупное влияние одновременно присутствующих факторов (до целесообразного уровня точности);
• • нетрудоемкой, т. е. она должна проводиться таким образом, чтобы минимально отвлекать стейкхолдеров от основной работы и приносить результаты, существенно превышающие расходы на ее проведение;
• • ситуационной, т. е. принимающей во внимание особенности конкретных ситуаций, в которых находится объект диагностики. Инструментарий управления имеет специфику в зависимости от того, в какой ситуации он применяется. Простейший классификатор этих ситуаций и инструментов приведен в табл. 4.3.

Таблица 43

Классификатор ситуаций с точки зрения потребности в диагностике

• [1] DeGowin & DeGowin’s Bedside Diagnostic Examination. Macmillan Publishing Company.N. Y" 1987.
• [2] Levinson II., Molinari J., Spohn A. Organizational Diagnosis. Harvard University Press. Cambridge, 1972; Камерон К., Куипи P. Диагностика и изменение организационной культуры.СПб.: Питер, 2001.
• [3] The Data Storm — Retail and Big Data Revolution. The Economist Intelligence Unit. 2013 ;The Power of Fast Data. The Economist Intelligence Unit. 2013; An Expanding Network of Riskand Opportunity. The Economist Intelligence Unit. 2013.
• [4] Как показало исследование авторов, существует около ста оригинальных методик, разработанных с конца XIX в. Одна из наиболее важных из них дана в приложении 3.