Практикум. 
Управление персоналом

Вопросы и задания для самоконтроля

• 1. Приведите определения понятия «инновации в кадровой системе» и на примерах раскройте его сущность.
• 2. На фоне каких причин возникает необходимость в кадровых инновациях в организации?
• 3. Определите основные отличительные особенности кадровых инноваций.
• 4. Раскройте современные нетрадиционные подходы к управлению персоналом организации.
• 5. Приведите примеры инновации, нововведения и новшества в кадровой системе.
• 6. Проведите сравнительный анализ внутренних и внешних угроз организационного характера в отношении обеспечения безопасности человеческих ресурсов.
• 7. Охарактеризуйте базовые технологии, определяющие безопасность человеческих ресурсов на организационном уровне.
• 8. Что такое социально-психологическая безопасность человеческих ресурсов?
• 9. С какой целью проводится аудит безопасности человеческих ресурсов?
• 10. Обозначьте подходы к определению понятия человеческой безопасности?
• 11. Что означает понятие «социальная защита персонала» и в чем состоит ее миссия?
• 12. Охарактеризуйте теоретические модели, рассматривающие проблемы влияния социальной защиты на проживание и переживание человеком стрессовых ситуаций.
• 13. Какие факторы необходимо учитывать при разработке модели социальной поддержки сотрудников организации?
• 14. Для чего необходима организация социальной защиты персонала? Связана ли она с такой составляющей, как лояльность персонала?
• 15. Какие существуют подходы к формированию системы льгот и их распределению? От каких факторов зависит выбор того или иного подхода?
• 16. Расскажите о современных программах, реализуемых в рамках социальной защиты персонала на примере российских и зарубежных организаций.
• 17. Какие направления разрабатываются в рамках социальной стратегии развития организации?
• 18. Проанализируйте статью Е. Л. Семёновой «Инноватика в организационном развитии»^[1]. Согласны ли вы с приведенными в статье правилами инновационной системы управления? Можно ли расширить этот перечень? Если да, то дополните его.

Практические задания

Задание 1. Кейс «Инновационные методы управления персоналом». Все больше внимания уделяется нетрадиционным методам управления организацией. Одним из нетрадиционных подходов, уже нашедшим применение на практике, является метод «меньшеработы — больше отдыха». Метод основан на предположении о том, что сотрудники максимально эффективно применяют свои профессиональные знания и навыки, получая при этом высокие результаты при достижении целей организации, в том случае, если они имеют возможность хорошо отдыхать.

Организации, применяющие данный метод на практике, сокращают рабочий день сотрудников, делают во время рабочего дня несколько перерывов на отдых, их сотрудники имеют более длительные отпуска, гибкие рабочие графики. Но перед сотрудниками данных организаций ставятся достаточно сложные задачи, с которыми необходимо справиться.

Следующий нетрадиционный метод — «работа на пределе возможностей». Считается, что работа на пределе временных и человеческих ресурсов может дать положительные результаты. Перед сотрудниками ставятся сложнодостижимые задачи, что в результате дает возможность индивиду раскрыться и показать весь свой потенциал, а эго увеличивает потенциал организации. Как правило, в таких организациях сотрудники более мотивированны и проявляют большую лояльность к организации.

К этим методам можно добавить метод «сверхквалифицированного сотрудника». Основной идеей этого метода является то, что необходимо как можно больше инвестировать в повышение квалификации и обучение сотрудников, основной принцип: «Знания никогда не являются лишними». Организации, применяющие этот метод, внедряют в практику деятельности опережающее обучение, ориентированное на изменение и использование современных практик.

Мы рассмотрели несколько нетрадиционных методов управления человеческими ресурсами организации, которые несколько противоречат общепринятой практике, но при использовании в деятельности организаций уже показали свою эффективность.

• 1. Предложите принципы использования нетрадиционных методов управления персоналом в деятельности организации.
• 2. Какие плюсы и минусы для 11 ер с о н ал а/о р га н и з, а ц и и вы видите в рассмотренных выше нетрадиционных методах?
• 3. При планировании внедрения нетрадиционных методов, какие факторы необходимо учитывать?
• 4. Какие шаги вы будете предпринимать, если будучи руководителем кадровой службы, решите применить на практике нетрадиционные методы управления персоналом?
• 5. Приведите примеры использования нетрадиционных методов управления персоналом из практики деятельности российских и зарубежных фирм.

Задание 2. Кейс «Социальная защита персонала Группы компаний «Норильский никель». Человеческий капитал группы компаний «Норильский никель» является основной ценностью и одним из главных факторов успешного развития Компании. В основе деятельности ГМК «Норильский никель» лежит уважение к каждому работнику. Компания предоставляет работникам равные возможности для реализации своих трудовых прав.

Среднесписочная численность персонала предприятий Группы в 2014 г. составила 79 897 человек по российским предприятиям, 1958 человек — по зарубежным.

Рассмотрим на примере основные аспекты защиты персонала Группы компаний «Норильский никель».

• Привлечение новых сотрудников. Основной акцент во взаимодействии с потенциальными кандидатами в онлайн-среде делается на корпоративный сайт «Работа и карьера» (www.hr.nornik.ru).

В частности, в рамках программы «Профессиональный старт» осуществляется сотрудничество с 25 высшими учебными заведениями из шести федеральных округов Российской Федерации.

Группа оказывает содействие вновь принятым работникам в обустройстве на новом месте жительства. Для приглашенных специалистов из других регионов РФ и сопредельных государств, имеющих дефицитные для местного рынка труда профессии и специальности, Компания создает бытовые условия проживания и компенсирует расходы, связанные с переездом и обустройством. В 2014 г. участниками программы стали 1254 человека.

• • Развитие персонала. В 2014 г. Советом директоров ОАО ГМК «Норильский никель» была одобрена долгосрочная «Программа развития человеческого капитала». В Программе определены приоритетные направления развития человеческого капитала. Основные направления Программы развития человеческого капитала:
• — внедрение сегментации персонала и адресное управление персоналом различных сегментов;
• — внедрение оптимальных моделей использования трудовых ресурсов;
• — усиление ориентации на проактивный подход и личную инициативу;
• — укрепление кадрового резерва;
• — развитие персонала;
• — изменение фокуса работы службы управления персоналом в сторону поддержки стратегии Компании и выполнения роли бизнес-партнера.

С 2014 г. в Компании реализуется проект по внедрению системы Управления эффективностью деятельности работников, включающей в себя оценку результативности деятельности, но ключевым показателям эффективности и оценку, но компетенциям методом «360 градусов».

В рамках Программы в 2014 г. началась работа по обновлению системы работы с кадровым резервом. Формирование кадрового резерва для ключевых позиций линейных руководителей подразделений Компании, разработка прозрачных и реалистичных моделей карьерного роста и развитие работников рассматриваются как долгосрочные инвестиции, способствующие реализации стратегических планов Компании.

• Обучение персонала. Обучение — одно из важных направлений деятельности в области развития персонала. Обучение персонала имеет непрерывный характер и осуществляется на протяжении всей трудовой деятельности работника в целях последовательного расширения и углубления знаний и компетенций, повышения профессионального мастерства в соответствии с потребностями развития Компании.

Применяются следующие виды профессионального обучения руководителей, специалистов, служащих, а также рабочих: подготовка; переподготовка; повышение квалификации; стажировки. Обучение персонала осуществляется за счет бюджета предприятий Группы компаний. Обучение проходит как на базе независимых от «Норильского никеля» учебных заведений, так и на базе корпоративных учебных центров. Главные образовательные центры Группы — НОУ «Корпоративный университет «Норильский никель» (г. Норильск) и НОУ «Кольский центр развития персонала», па базе которых ежегодно обучаются более 20 тыс. работников.

• Основные проекты, но развитию персонала.

Проект «Академия наставников». Наставник — высококвалифицированный рабочий, передающий молодым работникам свои профессиональные знания. В Компании выстроена система организационного и методического содействия работе наставников. Ежегодно среди наставников проводятся конкурсы профессионального мастерства, организовано их обучение. Число участников мероприятий проекта «Академия наставников» в 2014 г. составило 3 тыс. человек.

Проект «Движение молодых специалистов «Лидер». Движение объединяет молодых работников в возрасте от 18 до 35 лет. Мероприятия, организуемые участниками движения при поддержке руководства Компании, направлены на решение производственных, инновационных, интеллектуальных, творческих и социально значимых задач. В 2014 г. мероприятия проходили по пяти основным проектам: «Норма NN» (спорт), «HHKoNN» (интеллектуальные игры), «Творчество» (конкурсы, фестивали и KBNN), «Адаптация и профориентация» (шефство над молодыми работниками),.

«Инициативы» (разработка проектов по решению социально значимых задач), число их участников составило более 14 тыс. человек.

Проект «Университет мастера». Проект ориентирован на линейных руководителей, в его рамках проводятся конкурс «Мастер года», интеллектуальные турниры, реализуется программа обучения линейных руководителей (мастеров) и интеллектуальных турниров линейных руководителей (мастеров). Общее число участников мероприятий проекта «Университет мастера» в 2014 г. составило порядка 3400 человек.

• • Система мотивации. Основными принципами мотивации и оплаты труда в Группе компаний «Норильский никель» являются:
• — единый подход к оплате труда работников;
• — мотивация работников на достижение поставленных задач и целей путем повышения эффективности индивидуальной работы, деятельности подразделений и Группы в целом;
• — конкурентоспособность заработной платы на рынке труда;
• — укрепление имиджа Компании как ответственного и надежного работодателя.

Компенсационный пакет всех работников включает в себя:

• — вознаграждение за труд (заработная плата);
• — социальный пакет.

Фиксированная часть заработной платы состоит из тарифной части, включающей доплаты и надбавки компенсирующего и стимулирующего характера, и выплачивается в соответствии с отработанным временем, выполнением объемов, независимо от результатов работы предприятия и Группы в целом.

Переменная (премиальная) часть заработной платы зависит от достижения установленных работодателем показателей деятельности работника и в целом предприятия (выполнение производственных планов и программ с учетом соблюдения требований технологических норм и нормативов, обеспечение требуемого качества выполняемой работы, рост производительности труда, обоснованная экономия затрат, соблюдение норм корпоративной культуры).

• Социальная политика. Социальный пакет — эго льготы и компенсации, предусмотренные российским законодательством и коллективными договорами предприятий, а также дополнительные выплаты стимулирующего характера, предоставляемые работникам в рамках реализации социальной политики Группы «Норильский никель».

В социальный пакет входят следующие льготы и компенсации:

— оплата работникам предприятий, находящихся в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, и членам их семей проезда и провоза багажа к месту отдыха и обратно;

предоставление на льготной основе путевок для санаторно-курортного лечения и отдыха работникам и членам их семей;

— дополнительное пенсионное обеспечение работников и прочие виды социальных гарантий в рамках действующих коллективных договоров и локальных нормативных актов.

Социальная политика совершенствуется в соответствии со Стратегией Компании.

Проводится тщательный и всесторонний анализ проблем, оцениваются наиболее приемлемые варианты их решения как с социальной точки зрения, так и с учетом экономических интересов Компании и интересов работников; проводится постоянный мониторинг процессов их реализации.

Програлта «Накопительная долевая пенсия». В 2014 г. на предприятиях Группы, расположенных на территории Норильского промышленного района, продолжена реализация корпоративной программы негосударственного пенсионного обеспечения «Накопительная долевая пенсия» (НДП). Программа действует с 2007 г., па конец 2014 г. ее участниками являются свыше 20 тыс. работников Группы.

Условия реализации Программы предусматривают два пенсионных плана — Паритетный и Корпоративный.

Паритетный план — базовый план, при котором финансирование пенсионных накоплений осуществляется работником и Компанией совместно, на паритетных (равных) началах. Размер пенсионного взноса Компании равен размеру пенсионного взноса работника, но не может превышать 7% от его заработной платы.

Корпоративный план ориентирован на работников высококвалифицированных и (или) остродефицитных для Компании специальностей; в его рамках Компания за счет собственных средств организует негосударственное пенсионное обеспечение таких работников.

Программы оздоровления. На протяжении многих лет в Группе компаний «Норильский никель» реализуется программа оздоровления и санаторно-курортного лечения работников и членов их семей. Программы по оздоровлению персонала являются одним из приоритетных направлений социальной политики Компании. В группе Компании реализуются: программа зарубежного корпоративного отдыха (Болгария, Греция), отдых во вневедомственных санаториях, отдых в санаториях «Заполярье», «Кольский», детский отдых, оплата проезда в санатории.

Программы обеспечения жильем. В Группе компаний действуют программы «Наш дом» и «Мой дом». Обе программы направлены на решение проблемы дефицита стратегически значимого ключевого персонала и создание стабильного кадрового ядра на предприятиях Группы «Норильский никель», расположенных на территориях Крайнего Севера.

Компания приобретает в благоприятных для проживания регионах России готовые к проживанию квартиры и предоставляет их участникам программ на условиях софинансирования: до половины стоимости квартиры оплачивает Компания, остальную часть — работник в течение определенного срока работы на предприятии (от 5 до 10 лет). Жилье оформляется в собственность работника по завершении его участия в программе, однако пользоваться квартирой работник может с момента ее получения. Стоимость жилого помещения в течение всего срока участия работника в программе не меняется. Квартиры в рамках реализации программ приобретаются в Московской, Тверской областях и Краснодарском крае. Всего с начала реализации программы Компанией было приобретено 2300 квартир (передана в пользование участникам программы 1861 квартира), в том числе 560 — в 2014 г.

Программа спортивно-массовых мероприятий. Массовые мероприятия проводятся с целью укрепления корпоративной солидарности, развития корпоративной культуры, пропаганды здорового образа жизни. Проводятся общекорпоративные соревнования (турниры по мини-футболу, соревнования по горным лыжам, выездные турниры «Папа, мама, я — спортивная семья!», корпоративные соревнования по плаванию, баскетболу, волейболу). В корпоративных спортивно-массовых мероприятиях принимают участие как работники Компании, так и представители местного населения.

Нематериальное стимулирование. В 2014 г. за высокие производственные достижения, многолетний и добросовестный труд было награждено 4836 работников предприятий Группы, в том числе: 28 человек — государственными наградами; 354 человека — наградами различных министерств и ведомств; 929 человек — наградами региональных и муниципальных органов власти; 296 человек — корпоративными наградами Компании.

Промышленная безопасность и охрана труда. В соответствии с утвержденной в 2014 г. Стратегией в области промышленной безопасности и охраны труда целью Компании является ежегодное снижение числа несчастных случаев на производстве на 20%. Достижение нулевого количества производственных несчастных случаев со смертельным исходом является ключевой стратегической задачей.

Основной целью деятельности Комитета является снижение уровня производственного травматизма па предприятиях Группы компаний путем повышения эффективности организационно-профилактической работы, но предупреждению производственного травматизма, ответственности работников за обеспечение безопасных условий труда, а также внедрения прогрессивных механизмов, направленных на повышение уровня культуры безопасного производства.

В рамках совершенствования системы управления промышленной безопасностью и охраной труда ОАО ГМК «Норильский никель» в 2014 г. были разработаны и приняты корпоративные стандарты: «Поведенческий аудит безопасности», «Изоляция источников энергии», «Работа на высоте», «Идентификация опасностей, оценка рисков и управление рисками в области промышленной безопасности и охраны труда», «Обеспечение работников средствами индивидуальной защиты», «Требования безопасности при посадке и высадке людей при их перевозке на автотранспорте пред11рпятий Компании».

Па предприятиях Группы функционируют системы мониторинга состояния промышленной безопасности и охраны труда, включающие в себя следующие элементы контрольно-профилактических функций: поведенческие аудиты безопасности, многоступенчатый контроль за состоянием промышленной безопасности и охраны труда, оперативные, целевые и комплексные проверки. Проводится специальная оценка условий труда на рабочих местах.

Работники обеспечиваются средствами индивидуальной защиты в соответствии с типовыми нормами и условиями труда, для них на постоянной основе реализуются мероприятия по профилактике заболеваний, организуются обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические медицинские осмотры (обследования) состояния здоровья.

На большинстве предприятий Группы «Норильский никель» созданы и функционируют Совместные комитеты по охране труда и безопасности, в состав которых входят представители руководства, работников и профсоюзов.

• Диалог с сотрудниками. Па всех предприятиях Компании действует Кодекс деловой этики, который содержит правила корпоративного поведения, нравственные нормы, приемлемые при осуществлении взаимодействий как внутри Компании, так и с внешними сторонами.

В 2014 г. регулирование социально-трудовых отношений на предприятиях Группы «Норильский никель» осуществлялось на основе социального партнерства с представителями работников — профсоюзными организациями и социально-трудовыми советами.

На всех крупных предприятиях действуют социально-трудовые советы. В рамках действующей системы социального партнерства представители работников имеют возможность открыто рассматривать производственные и социальные программы.

Проводится ежемесячный мониторинг социальной ситуации в трудовых коллективах, что позволяет принимать необходимые меры по решению возникающих проблем, поднимаемых в обращениях, недопущению фактов невнимания к нуждам и обоснованным просьбам работников.

• 1. Какие плюсы и минусы для персонала Группы компаний вы видите в системе социальной защиты персонала Группы компаний «Норильский никель»?
• 2. Предложите принципы формирования социальной защиты персонала Группы компаний «Норильский никель».
• 3. Разработайте структуру пакета бенефитов для персонала компании по модели «Шведский стол».

Тесты.

• 1. Долгосрочный план, достижения максимального удовлетворения потребностей и интересов сотрудников с целью повышения их лояльности и сохранения кадрового потенциала организации — это:
  • а) социальный бюджет;
  • б) корпоративный кодекс;
  • в) система бенефитов;
  • г) социальная политика;
  • д) социальная стратегия.
• 2. Под термином «социальная защита персонала» понимается:
  • а) установление минимального уровня оплаты труда, пенсий, стипендий;
  • б) одно из важнейших направлений социальной политики государства, заключающееся в установлении и поддержании общественно необходимого материального и социального положения всех членов общества;
  • в) формы поддерживающего поведения, т. е. определенные действия членов коллектива организации, связанные с оказанием поддержки другому человеку;
  • г) это система мероприятий, связанных с предоставлением персоналу гарантий и компенсаций, дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера, а также предусматривающая обеспечение безопасных условий труда, сохранение здоровья и трудоспособности человека, стимулирование профессиональной деятельности, обеспечение достойного уровня жизни, создание условий для духовного развития, которые носят как законодательно закрепленные гарантии, так и индивидуальные, которые обеспечиваются такими социальными институтами, как отраслевые ассоциации и организации;
  • д) средства, направленные на возмещение затрат сотрудников, которые они несут в процессе выполнения своих обязанностей (например, оплата мобильной связи и транспорта).
• 3. Социальные бенефиты — это:
  • а) один из видов маркетинговых ходов в Интернете, заключающийся в раздаче денег соответствующими сайтами с целью привлечь посетителей;
  • б) часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат персоналу, сверх предусмотренных ТК РФ;
  • в) одна из форм поощрения за выдающиеся результаты, достигнутые в какой-либо области деятельности либо поощрительная плата работнику за высокую квалификацию, перевыполнение норм выработки, за качество работы в дополнение к окладу;
  • г) это различные мероприятия, направленные на активизацию инновационной активности персонала организации;
  • д) многоступенчатый процесс побуждения работников к продуктивному труду исходя из мотивов каждого сотрудника.
• 4. В рамках социальной стратегии осуществляется разработка следующих направлений:
  • а) разработка базовых мер социальной защиты сотрудников организации, обеспечивающих соблюдение законодательства и норм этики сотрудников;
  • б) проведение природоохранной деятельности;
  • в) формирование положительного имиджа в глазах основных стейкхолдеров организации;
  • г) социальное партнерство и организация системы взаимодействия с сотрудниками как основными стейкхолдерами;
  • д) корпоративное страхование.
• 5. Социальная инфраструктура организации — это:
  • а) психологические и социальные факторы, которые могут влиять на появление у сотрудников разнообразных физических и соматических симптомов;
  • б) организация, методическое руководство аттестацией рабочих мест, но условиям труда, сертификацией работ по охране труда и контроль за их проведением;
  • в) комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей;
  • г) методическое руководство аттестацией рабочих мест по условиям труда, сертификацией работ по охране труда и контроль за их проведением;
  • д) способ защиты имущественных интересов и социального обеспечения работников с помощью создания страхового фонда па базе материнской компании.
• 6. Какие показатели можно применить для оценки эффективности организации социальной защиты в организации:
  • а) теми роста выплат социального характера на одного работника;
  • б) темп роста заработной платы сотрудников;
  • в) динамика затрат на санаторно-курортное лечение;
  • г) динамика затрат на реализацию социальных программ для собственных работников;
  • д) темп роста затрат на оплату труда в общих затратах на производство и реализацию продукции?
• 7. Этот показатель можно применить для оценки эффективности реализации социальных программ:
  • а) доля пострадавших на производстве в общем числе работающих;
  • б) динамика затрат на природоохранную деятельность, но отношению к прибыли;
  • в) темпы роста затрат па переподготовку и повышение квалификации в расчете на одного работника;
  • г) темп роста затрат на оплату труда в общих затратах на производство и реализацию продукции;
  • д) темпы роста стоимости чистых активов организации.
• 8. Согласование интересов работников, работодателей и государства называется:
  • а) корпоративное гражданство;
  • б) репутация;
  • в) конкуренция;
  • г) социальное партнерство;
  • д) социальная поддержка.
• 9. Иерархический принцип распределения льгот основан па том, что:
  • а) вышестоящие на иерархической лестнице сотрудники имеют больше льгот (или чем выше его грейд, тем больше льгот);
  • б) каждый сотрудник имеет возможность выбрать один из нескольких наборов социальных льгот;
  • в) сотрудники каждого грейда, или иерархической ступеньки, имеют право использовать льготы на определенное количество баллов и сами формируют пакет бенефитов для себя;
  • г) работодатель выделяет на обеспечение социальных льгот и гарантий сотрудников фиксированную сумму денег, используемую в зависимости от потребностей, преобладающих в конкретный период жизни;
  • д) проводится анкетирование сотрудников, чтобы понять, соответствует ли существующая система ожиданиям персонала.
• 10. Формирование льгот на основе модели «Кафетерий» («бизнес-ланч») предполагает, что:
  • а) вышестоящие на иерархической лестнице сотрудники имеют больше льгот (или чем выше его грейд, тем больше льгот);
  • б) каждый сотрудник имеет возможность выбрать один из нескольких наборов социальных льгот;
  • в) сотрудники каждого грейда, или иерархической ступеньки, имеют право использовать льготы на определенное количество баллов и сами формируют пакет бенефитов для себя;
  • г) работодатель выделяет на обеспечение социальных льгот и гарантий сотрудников фиксированную сумму денег, используемую в зависимости от потребностей, преобладающих в конкретный период жизни;
  • д) проводится анкетирование сотрудников, чтобы понять, соответствует ли существующая система ожиданиям персонала.
• 11. Формирование льгот на основе модели «Шведский стол» предполагает, что:
  • а) вышестоящие на иерархической лестнице сотрудники имеют больше льгот (или чем выше его грейд, тем больше льгот);
  • б) каждый сотрудник имеет возможность выбрать один из нескольких наборов социальных льгот;
  • в) сотрудники каждого грейда, или иерархической ступеньки, имеют право использовать льготы на определенное количество баллов и сами формируют пакет бенефитов для себя;
  • г) работодатель выделяет на обеспечение социальных льгот и гарантий сотрудников фиксированную сумму денег, используемую в зависимости от потребностей, преобладающих в конкретный период жизни;
  • д) проводится анкетирование сотрудников, чтобы понять, соответствует ли существующая система ожиданиям персонала.
• 12. Формирование льгот на основе модели «пожизненного сопровождения» предполагает, что:
  • а) вышестоящие на иерархической лестнице сотрудники имеют больше льгот (или чем выше его грейд, тем больше льгот);
  • б) каждый сотрудник имеет возможность выбрать один из нескольких наборов социальных льгот;
  • в) сотрудники каждого грейда, или иерархической ступеньки, имеют право использовать льготы на определенное количество баллов и сами формируют пакет бенефитов для себя;
  • г) работодатель выделяет на обеспечение социальных льгот и гарантий сотрудников фиксированную сумму денег, используемую в зависимости от потребностей, преобладающих в конкретный период жизни;
  • д) проводится анкетирование сотрудников, чтобы понять, соответствует ли существующая система ожиданиям персонала.
• 13. Модель «главного эффекта» социальной поддержки предполагает, что:
  • а) создаются условия, обеспечивающие гражданам возможность беспрепятственно зарабатывать себе на жизнь любыми доступными способами;
  • б) обеспечена экологическая безопасность членов общества;
  • в) создан благоприятный психологический климат как в обществе в целом, так и в отдельных ячейках и структурных образованиях, есть защита от психологического прессинга;
  • г) социальные ресурсы приносят человеку положительный эффект независимо от того, находится он в состоянии стресса или нет.
• 14. «Стресс-буферная» модель социальной поддержки предполагает, что:
  • а) создаются условия, обеспечивающие гражданам возможность беспрепятственно зарабатывать себе на жизнь любыми доступными способами;
  • б) обеспечена экологическая безопасность членов общества;
  • в) создан благоприятный психологический климат как в обществе в целом, так и в отдельных ячейках и структурных образованиях, есть защита от психологического прессинга;
  • г) социальная поддержка выполняет роль «буфера» и снижает негативные и патогенные последствия стресса для человека.
• 15. Предоставляемые организацией льготы могут быть:
  • а) компенсационными и мотивационными;
  • б) мотивирующими и стимулирующими;
  • в) обязательными и добровольными;
  • г) контрактными и законодательными;
  • д) системными и эпизодическими.
• 16. Причины внедрения инноваций в кадровых системах:
  • а) кризис;
  • б) симптомы повседневного неблагополучия;
  • в) увеличение объема работ;
  • г) успешная адаптация организации к происходящим переменам;
  • д) снижение спроса на продукцию организации.
• 17. Цель инноваций в кадровой системе:
  • а) определение условий и организация ротации персонала;
  • б) достижение максимального использования явного и скрытого потенциала персонала;
  • в) разработка планов и программ инновационной деятельности персонала;
  • г) создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем;
  • д) обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности.
• 18. Задачи управления инновациями в кадровой системе:
  • а) выработка инновационной концепции управления персоналом в соответствии со стратегическими целями развития организации;
  • б) организация подготовки персонала, повышение его квалификации;
  • в) поиск, набор, отбор кадров для организации;
  • г) деловая оценка персонала и построение моделей развития карьеры;
  • д) разработка и внедрение кадровых инноваций для реализации инновационной стратегии.
• 19. Под инновацией понимают:
  • а) процесс введения новых методов в организацию и осуществление хозяйственной деятельности;
  • б) внедренный новый продукт или услугу, новый способ их производства, освоение нового рынка;
  • в) рационализаторское предложение;
  • г) выпуск товара-новинки на рынок;
  • д) результаты мозгового штурма.
• 20. Инновация в кадровой системе — это:
  • а) любое организованное решение, система, процедура или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации;
  • б) коренное и масштабное обновление кадров;
  • в) процесс освоения кадровых новшеств (принципов, процедур, методов, систем, организационных решений), существенно отличающихся от традиционной практики и направленных па развитие интеллектуальной компоненты на основе параметрического и структурного преобразования внутренних компетенций и мотиваций организации;
  • г) временное целевое объединение научных работников нескольких смежных отраслей науки и техники, а также менеджеров для решения конкретных научнотехнических или производственных задач;
  • д) сложная система, ориентированная на достижение целей развития с учетом эндогенных и экзогенных факторов.
• 21. Модель «двойной («дуальной») карьеры предполагает, что:
  • а) компетенции сотрудников должны быть привязаны не только к уровням управления, но и к модели бизнес-процессов;
  • б) моделирование развития интеллектуальной компоненты базируется на соединении инжинирингового и социально-психологического подходов;
  • в) стандартные методики отбора дополняются оценкой потенциальных способностей претендента, в том числе инновационного потенциала и лидерских качеств;
  • г) сотрудник имеет еще две плоскости перемещений: в рамках функциональной деятельности и в рамках инновационной;
  • д) сотрудник преимущественно вертикально продвигается, но карьерной лестнице.
• 22. «Дауншифтинг» как модель карьеры предполагает, что:
  • а) возможны две плоскости перемещений: в рамках функциональной деятельности и в рамках инновационной;
  • б) в ряде случаев необходимо замедление деловой карьеры или понижение по карьерной лестнице;
  • в) новую должность работник занимает после повышения квалификации;
  • г) верхнюю ступеньку служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала;
  • д) горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время.
• 23. Сопротивление инновациям в кадровой системе — это:
  • а) случайное явление;
  • б) фундаментальная проблема;
  • в) стагнация кадровой системы;
  • г) редкое явление;
  • д) естественное проявление.
• 24. К инновационным методам управления персоналом можно отнести:
  • а) «SCAMPER», «Альтер-эго», «Рефрейминг», «Вызов», «Метод инверсии»;
  • б) «635», «Дельфи», «гирлянд случайностей и ассоциаций;
  • в) «меньше работы — больше отдыха», метод «сверхквалифицированпого сотрудника», «работа на пределе возможностей»;
  • г) методы «морфологического ящика», «функционально-стоимостной анализ», «сценария»;
  • д) «трамплин», «перепутье», «прыжок».
• 25. Отличительными особенностями инноваций в области управления человеческими ресурсами являются:
  • а) большее проявление феномена сопротивления переменам, чем при материальных инновациях;
  • б) носят многовариантный характер;
  • в) требуют меньших единовременных затрат;
  • г) имеют ограниченный масштаб диффузии.
• 26. Главной целью обеспечения безопасности человеческих ресурсов организации является:
  • а) создание основы и перспектив роста потенциала человеческих ресурсов организации, вне зависимости от объективных и субъективных угрожающих факторов (негативных воздействий, факторов риска);
  • б) решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства;
  • в) развитие индивидуальных способностей и повышение классификации персонала организации;
  • г) создания и внедрения более совершенных средств и методов, которые, в свою очередь, направлены на рациональное использование человеческих ресурсов.
• 27. Какие факторы влияют на политику обеспечения безопасности человеческих ресурсов:
  • а) рынок труда;
  • б) стратегия управления человеческими ресурсами;
  • в) сфера бизнеса организации;
  • г) время работы организации на рынке;
  • д) структура персонала?
• 28. Политика обеспечения безопасности человеческих ресурсов включает:
  • а) стратегию управления персоналом;
  • б) управление информацией о сотрудниках;
  • в) обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников;
  • г) нормы выработки;
  • д) социальное обеспечение сотрудников.
• 29. Концепция безопасности человеческих ресурсов утверждает, что лучшим способом достижения безопасности на организационном уровне является:
  • а) обратная связь с сотрудниками организации;
  • б) обеспечение безопасности персонала;
  • в) содействие уволенным работникам;
  • г) обеспечение экономической безопасности;
  • д) признание результатов работы.
• 30. Угрозы безопасности человеческих ресурсов на организационном уровне можно разделить:
  • а) на информационные и экономические;
  • б) на корпоративные и индивидуальные;
  • в) на положительные и отрицательные;
  • г) на организационные и мониторинговые;
  • д) на внешние и внутренние.
• 31. Риски по обеспечению безопасности человеческих ресурсов могут быть связаны:
  • а) с законодательными ограничениями;
  • б) с неудовлетворенностью сотрудника отношениями с руководителем, коллегами по работе;
  • в) с низкой квалификацией сотрудников;
  • г) со слишком высокой квалификацией сотрудников для занимаемых должностей;
  • д) с финансовыми показателями деятельности организации.
• 32. На этот фактор кадровой безопасности в организации влияет комплекс мер по установлению позитивных отношений сотрудников к работодателю:
  • а) карьера;
  • б) найм;
  • в) оценка;
  • г) лояльность;
  • д) контроль.
• 33. К внутренним кадровым угрозам относится:
  • а) уход квалифицированных сотрудников;
  • б) попадание сотрудников в различные виды зависимости;
  • в) ошибки в планировании и подборе, расстановке персонала;
  • г) сотрудники ориентированы на соблюдение интересов подразделения;
  • д) сотрудники ориентированы на решение внутренних тактических задач.
• 34. К внешним кадровым угрозам относится:
  • а) лучшая система мотивации у конкурентов;
  • б) попадание сотрудников в различные виды зависимости;
  • в) ошибки в планировании и подборе, расстановке персонала;
  • г) сотрудники ориентированы на соблюдение интересов подразделения;
  • д) несоответствующая квалификация сотрудников.
• 35. Этот вид экономической безопасности является процессом предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом:
  • а) финансовая безопасность;
  • б) кадровая безопасность;
  • в) охрана безопасности труда;
  • г) правовая безопасность;
  • д) информационная безопасность.

• [1] URL: http://wvw.ubo.ru/articles/?cat=102&pub=3325 (дата обращения: 28.09.2016).