Перспективные формы организаций: общий онтогенез

Организация, ориентированная на предвидение. В связи со сдвигом к хаосу мировых и российских процессов, протекающих в микрои макросистемах, из системы планирования выпадут периодические краткои среднесрочные планы, и там останутся два элемента: контроллинг (учет ежедневного формирования стоимости на каждом рабочем месте) и прогнозирование (предвидение). Первый инструмент позволяет в каждый конкретный момент времени контролировать стоимостное и иное состояние системы; второй — формировать ее будущее в зоне вероятностей и методами изучения вероятностей и качественных показателей, а не жестких количественных показателей.

Интегрированная организация с матричными функциями. С одной стороны, организация интегрирована во все социальные, политические, экономические и иные процессы, протекающие внутри и вне ее: во внешней и внутренней средах ее обитания. С другой — она интегрирует всех своих людей (и клиентов в том числе) во все процессы. Матричность выражается в непреодолимой многомерности задач, решаемых во внутренней и внешней средах организации. Многомерные матричные структуры в связи с их сложностью много критиковались. «Матричная структура не только не проясняет приоритеты, но, напротив, она автоматически их затемняет. Фактически она говорит людям на более низких уровнях: «Важно все; уделяйте одинаковое внимание всему». Такая установка парализует. Выход — в простой ясной форме организации. В качестве приоритетного организационного принципа необходимо одно измерение (продукт, или функция, или география). Например, отделение, специализированное на каком-то продукте, представляет собой устойчивую основную организационную форму. При этом гибкую реакцию и адаптивность всей организации обеспечивают небольшие подразделения и временные организационные формы — рабочие группы и проектные центры.

«Плоская» организация. С одной стороны, свойство диссииативности (распространения по плоскости) дает организациям эффект проницаемости: для них становятся привлекательны самые крошечные рыночные ниши. С другой — разрушение управленческой надстройки повышает эффективность организации путем экономии расходов (не создающих добавленной стоимости) на ее содержание, а также повышает мобильность и активность/автономность работающих в компании людей. Фактически «плоская» организация — единая ресурсная база для себя самой. Управленческих уровней в такой системе не может быть более двух: управленческий блок (вместе со своим «системным интегратором» — подразделениями, собирающими и обрабатывающими информацию для принятия решений управленческим блоком) и совет старейшин (инвестиционный комитет), который ведает снабжением ресурсами проектов, предложенных работниками к развитию на базе организации. Третий уровень — не управленческий: это весь остальной коллектив независимо от функционального его деления, который свободен в использовании себя и организации (а также клиентов) в качестве ресурсной базы. Организация игнорирует формальные структурные рамки, управляя своим существованием по смыслу (управление смыслом происходящего), по сути, а не по форме. При такой структуре должности формальны в полном смысле этого слова: они служат только для обозначения и несения ответственности при решении сетевых и матричных задач. В отношениях внутри компании с должностями и функциональными позициями люди имеют право нс считаться. Бизнес-отношения между всеми внутри компании должны сопровождаться билинговой системой — выставлением счетов за платные услуги друг другу. При этом «системный интегратор» не имеет права оказывать сервисную поддержку коллективу бесплатно и управлять коллективом в какой бы то ни было форме. Центр управления — только управленческий блок. «Совет старейшин» выполняет экспертную функцию оценки бизнесов и проектов, привлечения инвестиций и контроля состояния системы. К управленческому блоку также относятся служба безопасности и контрольно-ревизионное управление, обеспечивающие целостность системы направленными действиями. Оболочечные функции организации, обеспечивающие также ее целостность: формирование лидера-идола и корпоративной культуры религиозного типа и методологическая функция.

«Плоская структура» характеризуется уменьшением числа иерархических уровней в традиционной структуре для того, чтобы быстро и гибко реагировать па изменения рынка и требования потребителей.

«Перевернутая пирамида» — сегодня быстрой и гибкой может считаться организация, в которой работники первого звена способны решать проблемы на месте. Для этого необходимо «перевернуть» иерархическую пирамиду так, чтобы работники первого звена — те, которые находятся в прямом контакте с потребителем, оказались сверху, а верхние администраторы — внизу. Теперь управляющие несут ответственность перед своими людьми (предоставляют им информацию, следят за тем, чтобы у них были необходимые ресурсы, поддерживают их), а их люди являются ответственными (способными реагировать).

Глобальная организация. Организации, проникающие на все и всякие рынки вне зависимости от специализации или местоположения. В книге «Процветание на хаосе» Т. Питерс отметил: «Стратегия… строится на основе нововведений: проникновение в новые сферы бизнеса на основе собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), массового выпуска новой продукции и приобретения патентов на стороне и путем слияния с другими фирмами (финансирование, контроль и приобретение наиболее перспективных венчурных фирм)».

Сетевая организация. Можно отметить определенную взаимосвязь типа структуры от состояния сегментов рынка, на котором действует организация:

• • рынок с быстро меняющимися условиями, высокой степенью неопределенности и с высокими трансакционными издержками требует от организации высоких адаптационных способностей: эффективными оказываются легко переориентирующиеся организации с гибкими структурами. К таким вариантам можно отнести (по С. Хайнишу):
  • — предприятия, реализующие принципы внутреннего предпринимательства, структурно отраженные в проектных группах, бизнес-единицах и дочерних фирмах с различной степенью ответственности и участия;
  • — организации-«трилистники» с особым способом построения организации, основанным на выделении трех листков-групп: основных сотрудников, контракторов, работающих на подряде, и работников, занятых неполный день;
  • — а также различные сочетания и переходные формы между ними;
• • на рынке с относительно стабильными условиями, высокой степенью определенности по продукту, потребителю и др. очевидно преимущество организаций с вертикально интегрированной или иерархической структурой, причем устойчивого успеха добиваются корпорации с инновационной стратегической составляющей, которая реализуется в различных организационных формах.

Эти структуры образуются из отдельных личностей и групп с целью более эффективной работы. Такие временные союзы могут быть внутренними (между отделами внутри самой организации) или внешними (с другими организациями и даже конкурентами) и обладают весьма гибкой конфигурацией, ибо составляются, по возможности, из нескольких стабильных команд и скрепляются нитями достаточно прочных взаимоотношений. Команды сходятся, расходятся, а затем снова собираются вокруг отдельных рабочих проектов. Эта структура особенно распространена в консалтинговых фирмах, внутренних группах персонала и внутри организаций, следующих стратегии массовой индивидуализации или глобализации, где акцент ставится на возрастающей ценности потребителя при одновременном сокращении времени, затрат и риска.