Виды бенчмаркинга. 
Конкурентные преимущества и бенчмаркинг

Лекция 8.

Цель занятия:

Научиться выбирать вид бенчмаркингового исследования, соответствующий информационным потребностям предприятия.

Задачи:

• 1. Провести классификацию видов бенчмаркинга в зависимости от бенчмаркинговых партнеров, рассмотреть их преимущества и недостатки.
• 2. Проанализировать особенности, перспективы и недостатки организации бенчмаркинга с партнерами по рыночной сети взаимоотношений.

Вопросы для обсуждения:

• 1. Какой вид бенчмаркинга обладает наибольшим потенциалом для повышения производительности бизнес-процессов? С какого вида бенчмаркинга следует начинать предприятию, ранее не использовавшему его в своей деятельности?
• 2. Какой вид бенчмаркинга применялся / может применяться в следующих ситуациях?
• • 18 предприятий компании Procter & Gamble работают на 30- 40% эффективнее и производительнее, чем другие заводы данной компании. Эти предприятия также действуют более гибко и оперативно;
• • городская почта хотела бы повысить скорость обработки международной корреспонденции;
• • 14 американских производителей полупроводников, в том числе DEC, Hewlett-Packard, Intel, IBM, Motorola, Texas Instruments, создали консорциум Sematech для обмена информацией о методах всеобщего управления качеством;
• • производитель небольших коттеджей «под ключ» стремится снизить затраты времени на процесс от заключения договора до сдачи коттеджа покупателю, включающий также определение индивидуальных потребностей, сборку, контроль и транспортировку.
• 3. В чем заключаются недостатки формирования бенчмаркинговых альянсов на базе промышленных сетей?

К настоящему моменту выделяют несколько видов бенчмаркинга; преимущества и недостатки отдельных видов охарактеризованы в табл. 6. Преимущества и недостатки видов бенчмаркинга Таблица 6.

Продолжение табл. 6.

Виды бенчмаркинга различаются в зависимости от партнера, который предоставляет информацию об эталонных методах осуществления хозяйственных процессов. Каждый последующий из перечисленных в табл. 6 видов бенчмаркинга более полно раскрывает потенциал бенчмаркинга, но вместе с тем требует дополнительных затрат и усилий. Рис. 15 показывает, что при расширении сферы поиска лучших путей работы растет и вероятность нахождения действительно инновационных методов.

При внутреннем бенчмаркинге потенциал повышения производительности обычно не превышает 10%. Примером внутреннего бенчмаркинга может служить первый проект сравнительного анализа компании Xerox. Руководитель совместного американояпонского предприятия Fuji-Xerox Тони Кобаяси в конце 70-х годов жаловался американским коллегам, что его теснят Canon и другие японские фирмы.

Для выявления возможностей усиления Fuji-Xerox в Японию была откомандирована группа специалистов: производственных менеджеров, финансовых аналитиков, инженеров. Но результат оказался обратным — американцы узнали много нового, что пригодилось им при реорганизации своей корпорации.

Американский Xerox в то время был относительно хорошо организованной компанией. Рост производительности труда на предприятиях Xerox был одним из самых высоких в США среди крупных компаний. Если средняя величина повышения производительности составляла 2−3% в год, то в Xerox она достигала 7−8% Несмотря на это, себестоимость японской продукции была намного ниже Себестоимость копировального аппарата Fuji-Xerox к моменту ее отправки с завода была на треть ниже американской.

Рис. 15. Степень влияния различных видов бенчмаркинга на результаты хозяйственной деятельности субъекта предпринимательства.

Американцы самым тщательным образом изучили все компоненты ценообразования: оборот, время на разработку продукции, инженерные нововведения, производственный брак, товарноматериальные запасы, накладные расходы, сколько человек работает под началом одного мастера и т. д. Результаты просто потрясли американский Xerox. Японское производство было налажено блестяще. У американцев прибыль составляла 95%, у японцев — 99,5%. Американские накладные расходы были в 2 раза больше. Оказалось, что на каждого непосредственного производителя, собиравшего или упаковывавшего копировальный аппарат, у американцев приходилось 1,3 сотрудника старшего звена (менеджеров и подчиненных им служащих), а у японцев — 0,6.

На протяжении долгого времени американский Xerox получал из японского совместного предприятия подробные отчеты о ценообразовании, но во время личного посещения выяснилось, что, не видя ситуации своими глазами, трудно провести их адекватный анализ.

Сделав эти в высшей степени неприятные открытия, руководство американского Xerox приняло решение повысить конкурентоспособность компании путем поощрения инициативы сотрудников и сопоставления всех этапов производства с эталонными. В первую очередь, они разбили хозяйственные процессы на этапы, нашли для них в других фирмах эталонные показатели и постарались превзойти их. Свою бенчмаркинговую деятельность они начали именно с внутреннего бенчмаркинга, т. е. со сравнения с японским совместным предприятием Fuji-Xerox, который предоставил информацию о методах тотального контроля качества (total quality control).

Зачастую внутренний бенчмаркинг проводится после приобретения компанией нового предприятия. Например, холдинг «Тракторные заводы» в 2008 году приобрел литейное производство в Германии, где 362 человека выпускали 60 тыс. тонн литья в год с показателем брака 0,3%. На чебоксарском заводе «Промлит», который тоже входит в состав холдинга, 4 тыс. человек выпускают 70 тыс. тонн литья и борются за показатель брака ниже 15%.

При конкурентном бенчмаркинге потенциал повышения производительности составляет 20%. Принципиальная возможность проведения конкурентного бенчмаркинга обычно вызывает большие дискуссии. Подтвердим его фактическое использование на практике и рассмотрим пути его проведения на нескольких примерах.

Международная корпорация ЗМ проводит регулярный анализ уровней оплаты труда у своих 16 конкурентов (среди них — IBM, Kodak, General Electric, Hewlett-Packard); в этих целях делаются прямые запросы конкурентам. На основе полученной информации устанавливаются базовые оклады по основным категориям управленческого персонала с возможным отклонением в диапазоне 1−3% от средней величины оплаты у конкурентов.

Ford Motor Company начала бенчмаркинговую деятельность в 80-х годах в целях большей внешней ориентации предприятия. Конкурентный бенчмаркинг характеристик товара сыграл большую роль при разработке модели Ford Taurus. Группа разработчиков выявила 400 ключевых характеристик нового автомобиля посредством различных видов опросов потребителей. После этого группа провела исследование «лучших компонентов» для каждой характеристики путем изучения большого количества конкурирующих моделей автомобилей. Спецификации составлялись таким образом, чтобы характеристики Ford Taurus в 75% случаев находились на том же уровне или превосходили лучшие компоненты. Ford Taurus пользовался большим успехом в США, в 1992 г. до минимума снизив отрыв от лидера продаж автомобиля Honda Accord.

Зачастую конкурентный бенчмаркинг бывает неформальным. Например, один из руководителей российской компании Ozon обратился в довольно крупный конкурирующий интернет-магазин. Уже через пять минут ему перезвонили спросить, когда удобно доставить заказ. В то время в Ozon.ru клиенту перезванивали в лучшем случае через шесть часов, а реально в течение двух суток после получения заказа. Тогда был изменен процесс взаимодействия Ozon и курьерской службы «0-Курьер» — партнера Ozon, доставляющего заказы клиентам в Москве и Санкт-Петербурге.

Ранее заявки от клиентов автоматически передавались на склад Ozon в Твери, где сотрудники Ozon собирали, упаковывали и отправляли заказы в Москву и в Петербург. Спустя четыре часа они попадали на склады «0-Курьера». Далее операторы «0-Курьера» начинали дозваниваться до клиента, и выяснялось, что по тем или иным причинам 20−30% покупателей не готовы получить свои заказы в тот же день. Получалось, что сотрудники центрального склада частично работали вхолостую, упаковывая то, что сегодня не требуется, хотя за это время могли обработать другие востребованные заказы.

Теперь схема изменилась. Операторы «0-Курьера» связываются с клиентом в течение часа после поступления заявки. Таким образом, покупатель получает моментальный обратный отклик, а сотрудники Ozon не выполняют напрасную работу. Благодаря этому востребованные заказы стали доставляться по Москве и Петербургу в течение 24 часов.

Внешний бенчмаркинг обладает преимуществом соотносимое™ агрегированных данных благодаря принадлежности бенчмаркинговых партнеров к одной отрасли и одновременно лишен недостатков конкурентного бенчмаркинга. Потенциал роста производительности при внешнем бенчмаркинге может доходить до 35%. Бенчмаркинг стал обычным явлением среди европейских национальных почт и операторов телекоммуникационных сетей, поскольку эти предприятия обслуживают ограниченные территориальные рынки.

Основным недостатком внешнего бенчмаркинга является то, что компании, работающие на разных сегментах, в недалеком будущем могут заинтересоваться возможностями выхода на рынки друг друга, т. е. станут прямыми конкурентами.

При функциональном бенчмаркинге потенциал роста производительности может превышать 35%. Компания Xerox провела несколько проектов функционального бенчмаркинга. В 1979 г., когда в Xerox решили повышать и развивать инициативу сотрудников, то начали с посещения таких компаний, как General Motors и Lockheed, чтобы познакомиться с накопленных у них опытом.

После этого было организовано посещение Cummins Engine Plant в штате Нью-Йорк — завода по производству двигателей для грузовых автомобилей, где проводили первый в США крупный социотехнологически й эксперимент, моделировавший завод будущего. Практически всей работой на заводе управляли бригады рабочих. Они устанавливали график работы, ввели систему оплаты по труду. На специалистов из Xerox это произвело очень сильное впечатление.

В 1982 г., когда в Xerox была запущена крупномасштабная программа борьбы за качество, компания командировала своих сотрудников в IBM и Westinghouse, т.к. в деле улучшения качества эти компании опередили многих других. Группа менеджеров Xerox посетила японскую компанию по производству швейных машин Juki, которая имела для Японии не меньшее значение, чем Singer для Германии.

Многие компании по праву считают, что именно функциональный бенчмаркинг раскрывает потенциал этого метода повышения конкурентоспособности в наибольшей степени. Европейская сеть банков сравнивала методы обслуживания покупателей с известной компанией, достигшей выдающихся успехов в этой области — авиакомпанией Singapore Airlines.

Как показано на рис. 15, бенчмаркинг внутри рыночной сети, т. е. поиск партнеров по бенчмаркингу среди деловых партнеров, с которыми инициатор проекта связан прямыми или косвенными взаимоотношениями, резко повышает эффективность этого метода проведения преобразований. Бенчмаркинг можно рассматривать как принципиально новое, основанное на взаимодействии направление маркетинговых исследований, нацеленное на получение конкурентных преимуществ на рынке. Он основан на философии взаимовыгодного взаимодействия фирм на рынке, которые осознают невозможность индивидуального развития, в отрыве от лучших достижений в отрасли или в экономике в целом (лекция.

4).

Содержанию бенчмаркинга соответствует и современное понимание всеобщей взаимозависимости фирм, принадлежащих к одной промышленной сети, во всех аспектах их развития. Управление этой взаимозависимостью невозможно без создания эффективных информационных потоков, качественного и количественного анализа поступающей информации и постоянного инновационного развития предприятия на этой базе.

Бенчмаркинг является одним из инструментов, обращающих условие взаимосвязанности предприятий в промышленные сети на пользу субъекту, организующему бенчмаркинговое исследование, обеспечивая ему рост конкурентоспособности за счет роста производительности.

Бенчмаркинг дает комплексную оценку предпринимательской деятельности, т.к. одновременно и согласованно изучает совокупность показателей, которые отражают все (или многие) аспекты хозяйственных процессов и содержат обобщающие выводы о результатах на выходе этих процессов. Это производится на основе выявления количественных и качественных отличий от базы сравнения. Комплексная оценка должна также включать суждения об эффективности функционирования хозяйственных процессов на стыках с внешней средой, т. е. взаимодействия с другими субъектами промышленной сети.

Преимуществами бенчмаркинга, в котором задействованы участники одной сети, являются:

• • количество возможных партнеров превосходит количество предприятий в отрасли (особенно это касается тяжелого машиностроения, в котором число предприятий невелико);
• • затраты на поиск наилучшего партнера меньше, чем при бенчмаркинге, не учитывающем возможности сетевых взаимоотношений;
• • применимость и эффект от внедрения найденных методов работы обычно выше.

Эти преимущества обусловлены тем, что, во-первых, по связям сети распространяется информация различного характера, в том числе и о наиболее удачных решениях, современных технологиях, высокой конкурентоспособности, выгодных заказах, т. е. обо всем, что является предметом внимания бенчмаркинга и составляет «лучшие методы работы».

Во-вторых, накопленный опыт поддержания взаимоотношений обмена с данным участником сети дает представление об особенностях внутренней и внешней среды обладателя лучших методов ведения бизнеса. Эти знания облегчают последующую адаптацию найденных методов.

В-третьих, сети строятся на принципах сотрудничества, и эта выработанная, сложившаяся склонность к сотрудничеству способствует взаимодействию при осуществлении бенчмаркингового проекта, раскрытию дополнительной информации, помощи при описании нюансов бизнес-процессов.

Особый интерес представляет бенчмаркинг в интернациональных сетях. Он позволяет увидеть значительные отличия в бизнес-процессах, обусловленные историческими особенностями их формирования и развития. Первое бенчмаркинговое исследование зарубежной компании рекомендуется начинать именно с иностранного партнера по сети, т.к. в этом случае установленное сетевое сотрудничество компенсирует наличие языкового барьера и пробелы в знаниях об иностранной деловой практике.

Существует и обратное влияние: бенчмаркинг может способствовать развитию и укреплению самих сетевых связей, росту сети. В частности, бенчмаркинг может сопутствовать процессу взаимной адаптации при вступлении в сеть нового члена. В табл. 7 дан обзор возможностей использования отдельных видов бенчмаркинга в рыночной сети.

Одним из результатов успешных проектов бенчмаркинга является формирование функциональных бенчмаркинговых сетей и ассоциаций. Бенчмаркинговые сети формируются за счет поддержания постоянных контактов с партнерами по бенчмаркингу с целью отслеживания информации об эволюции применяемых методов работы.

Известно, что полезность информации теряется со временем. После сбора некоторой совокупности фактов лицо, принимающее решения, должно воспользоваться этой информацией в течение ограниченного периода времени. Поэтому документальные источники и лица, к которым обращались при сборе бенчмаркинговой информации, следует рассматривать как потенциально долгосрочные ресурсы. Эти источники, периодически предоставляющие полезную и надежную информацию, могут стать частью бенчмаркинговой сети.

Бенчмаркинговая сеть сокращает число необходимых бенчмаркинговых контактов, оставляя наиболее надежные и «безотказные». За счет этого снижаются затраты времени на поиск информации, и облегчается старт бенчмаркинговой деятельности.

Таблица 7.

Возможности использования бенчмаркинга в сети маркетинга взаимоотношений.

Бенчмаркинговая сеть является динамичным, а не статичным ресурсом. Она развивается по мере того, как со временем и в связи с началом новых проектов меняются потребности фирмы в бенчмаркинговой информации.

В принципе, целью каждой компании, инициирующей бенчмаркинг, должно быть создание собственной сети бенчмаркинговой информации. Но такие сети формируются постепенно, после ряда успешных бенчмаркинговых проектов. Многие всемирно известные компании к настоящему моменту провели уже достаточное количество бенчмаркинговых исследований, чтобы положить начало формированию бенчмаркинговой сети, Например, IBM проводит многочисленные проекты бенчмаркинга: как с предприятиями, которые ищут контакт с IBM, так и самостоятельно инициированный. У другого производителя компьютеров Digital уже к 1992 г. количество проведенных бенчмаркинговых проектов оценивалось на уровне двухсот. Концерн Ericsson, чьи филиалы расположены по всему миру, создал внутреннюю сеть обмена информацией, в рамках которой проводились сравнения затрат времени на производство продукции и производительности важнейших хозяйственных процессов.

Крупнейшие шведские производственные предприятия имеют опыт в формировании бенчмаркинговых сетей. На рис. 16 приведен примерный перечень достойных подражания партнеров для бенчмаркинговой деятельности в сети, рекомендуемый шведскими специалистами.

Бенчмаркинговые сети могут также оформляться в виде консорциумов. Например, Telecommunications Benchmarking Consortium — это группа из 18 корпораций, принадлежащих телекоммуникационной отрасли. Туда входят, в частности, AT&T, Bell Atlantic, NYNEX, MCI, GTE.

Бенчмаркинговые консорциумы могут строиться не только по отраслевому, но и по функциональному признаку. Например, Financial Quality Network — функциональная сеть, состоящая из специалистов финансовых отделов таких компаний, как Federal Express, Caterpillar, Xerox, Westinghouse, DEC и Du Pont.

Существуют также функциональные бенчмаркинговые сети в области проектирования, производства и управления человеческими ресурсами. Такие сети помогают воспользоваться бенчмаркинговыми ресурсами большого количества сотрудничающих организаций.

Рис. 16. Пример перечня партнеров по бенчмаркинговой сети.

В течение 90-х гг. было также учреждено несколько клиринговых палат информации, товаров и услуг, связанных с бенчмаркингом. Клиринговые палаты служат для облегчения поисков партнеров по бенчмаркингу, подтверждают серьезность бенчмаркинговой деятельности и обязывают придерживаться юридических и этических норм проведения бенчмаркинга. Более 250 известных американских компаний являются членами клиринговых палат и бенчмаркинговых альянсов.

Например, Американский центр производительности и качества (American Productivity and Quality Center), расположенный в г. Хьюстоне, штат Техас, учредил в 1991 г. Международную клиринговую палату по бенчмаркингу (The International Benchmarking Clearinghouse), членами которой стали более 100 предприятий.