Организационный план и менеджмент

Организационная структура предприятия

Выпуск продукции определенного объема и качества обеспечивается вспомогательными службами, подразделениями, основными цехами предприятия. Состав и мощность тех или иных подразделений, а также формы их взаимосвязи представляют собой производственную структуру предприятия. Функции производственного персонала ограничены и имеют свои особенности в зависимости от организации производственного процесса (технологическая, предметная или смешанная) и типа производства (массовое, серийное, единичное).

Между производственным персоналом и потребителем существует огромный разрыв, который должен быть заполнен. Поэтому производственные рабочие делегируют функции, которые обеспечивают эту взаимосвязь, определенным лицам (менеджерам, руководителям подразделений и т. д.). Потребитель и в целом рынок диктуют свои требования к качеству, количеству, цене товара, обязывая производителя выполнять дополнительные функции. Для их выполнения создается аппарат управления, структура которого является производной от требований рынка и производственной структуры. Организационная структура предприятия определяет состав, соотношение и формы организации аппарата управления на различных уровнях.

Образованная организационная структура может находиться длительное время в относительно устойчивом состоянии, однако и тогда в ней происходит нарушение принятых форм взаимодействия. Причинами могут быть следующие факторы: изменение состава производимой продукции, изменения технологии и условий сбыта, масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности.

В общем говоря, все факторы, которые связаны с изменениями производственной структуры и условий сбыта продукции, могут оказывать влияние на организационную структуру управления производством. Со временем влияние некоторых из них усиливается, и тогда состав и содержание работ управленческого персонала подвергается корректировке. Степень влияния тех или иных факторов на организационную структуру различна. Небольшие изменения условий производства и сбыта продукции могут вызвать корректировку состава и содержания работ управленческого персонала, значительные — изменение принципов организации и управления, трансформацию организационной структуры (например, функциональной формы организации в матричную).

Проблема выбора организационной структуры занимает особое место. Структура управления может сильно отличаться в различных компаниях. Большое влияние на нее оказывает уровень стратегических целей, степень адекватности организационной структуры поставленным задачам, степень централизации и децентрализации.

Организовать — значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для удовлетворения той или иной потребности. Организационная структура — это целостная система обусловленных отношений между работниками, возникающих в процессе их совместного труда для достижения поставленных целей. Она должна обладать следующими качествами:

• • обеспечивать оптимальную эффективность, т. е. быть простой, четкой и легко обозримой;
• • охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев (командная и информационная системы не должны быть громоздкими);
• • создавать условия для подготовки менеджеров на перспективу.

Выделяются, главным образом, две системы управления: централизованная и децентрализованная.

При централизованной системе управления все управляющие по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию.

Децентрализованная система управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

В зависимости от размеров предприятия и его подразделений иерархическая цепочка управления может представлять:

• • двухзвенную систему: высшая администрация — заводоуправление;
• • трехзвенную систему: высшая администрация — администрация производственных отделений — заводоуправление;
• • четырехзвенную систему: высшая администрация — администрация производственных групп — администрация производственных отделений — заводоуправление.

К организационной структуре в условиях рыночных отношений предъявляются определенные требования:

• • минимизация связей для решения поставленных задач;
• • исключение дублирования функций;
• • оптимизация расходов, связанных с ее функционированием.

Наилучшей из нескольких сравниваемых организационных структур является такая, которая обеспечивает выполнение поставленных задач с минимальными ресурсами в равные сроки или в более короткие сроки с равными ресурсами. Автор известных книг по проблемам предпринимательской деятельности профессор Друккер отмечает три этапа построения организационных структур.

Первый этап — анализ деятельности или работы, которая должна осуществляться, способов ее координации и взаимодействия (определение и анализ функций).

Второй этап — анализ принимаемых решений и степени участия в них работника (например, менеджера).

Третий этап — определение вклада в общее дело лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать.

Аппарат управления оказывает активное воздействие на развитие самой организационной структуры для решения перспективных и текущих производственных задач. Поэтому основными задачами организационных структур управления являются, с одной стороны, задачи создания условий для производства и сбыта существующей продукции, с другой — обеспечение разработки, освоения и поставки новых видов продукции или их модификаций на рынок. Эти задачи взаимосвязаны на каждом уровне управления. Например, нельзя организовать сбыт продукции новой модификации, не зная качества и спроса на изделия старой модификации. Эта задача затрагивает по крайней мере три функции: маркетинга, производства и сбыта на разных иерархических уровнях, соединяя между собой цели различных временных интервалов.

Целей у фирмы может быть много, поэтому необходимо их ранжировать и выделять главную. Для достижения главной цели ставятся цели второго уровня, для их достижения ставятся цели третьего уровня и т. д. Деление целей может происходить по любому направлению деятельности маркетинга или производства. Степень деления и взаимосвязей, а также соответствия между подразделениями управленческой структуры определяется рациональной границей — необходимостью и достаточностью. В результате получается дерево целей фирмы.

Каждый уровень целей определяет набор задач, работ, управленческих процедур, необходимых к выполнению. Уровни целей могут определяться исходя из временного интервала и по функциональному признаку, причем долгосрочные цели определяют среднесрочные, которые затем служат основой формирования краткосрочных целей и задач. В соответствии с этим структурные подразделения могут образовываться по признаку однородности выполняемых функций.

Задачи отдельных функциональных подразделений определяются исходя из главной цели, а численность персонала и его квалификация — от трудоемкости и сложности выполняемых работ. В практике построения организационных структур управления используются тот и другой признаки, и формирование организационных структур всех уровней происходит по функционально-временному признаку.

На крупных предприятиях на базе стратегического плана ведется разработка годового плана. Этот процесс начинается с анализа и прогноза рынка — выявляется уровень качества, номенклатура изделий, общий объем продаж. Затем руководители и специалисты оценивают, насколько приемлемо достижение таких показателей и производят расчет нормативного времени для выполнения этих показателей. Численность и квалификация рабочих подбирается в зависимости от трудовых затрат, необходимых для выполнения этого объема работ, и сложности выполняемой работы. Аналогично, для построения организационных структур по функционально-временному признаку для любой товарной группы выполняется реструктуризация функций по каждому уровню целей. Затем они группируются по степени однородности с одновременным разделением их на функции текущего контроля и регулирования и функции прогноза, планирования и программирования. В идеальном случае можно было бы оценить трудоемкость каждой управленческой работы или процедуры и создать соответствующие отделы, набрав контингент работников, профессионально соответствующих содержанию и сложности выполняемой работы. Тем не менее рыночные условия меняются, заставляя изменять объем производства, номенклатуру продукции, производственные мощности, корректируя цели и вводя изменения в организационную структуру. Например, увеличение номенклатуры выпуска продукции приводит к развитию базовой функциональной модели по горизонтали в направлении продуктовой специализации. В организационной структуре управления возникают новые отделы (например, отдел качества).

В целом функционально-временная структура удобна в смысле четкого разделения труда, распределения полномочий, обязанностей и ответственности. Все это способствует достижению высокого профессионализма менеджеров. Однако пирамидальное построение функциональной структуры при развитии производства приводит к перегрузке высшего управленческого звена, увеличению времени принятия решений, снижению координации.

В соответствии с этим в практике организации и развития производства пользуются популярностью более гибкие структуры управления — матричные, которые позволяют решать задачи текущего характера и осуществлять проекты, используя материально-техническую базу и профессиональный состав кадров предприятия.

Особенности матричной структуры состоят в том, что для реализации проекта набирается временная группа из состава специалистов предприятия, которые имеют линейное подчинение начальнику по профилю своей специализации и функциональное — управляющему проекта. Все необходимые ресурсы сосредотачиваются в руках управляющих проектами. Преимущества такой организации состоят в гибкости и адаптивности к рынку, в быстрой реакции на новые достижения научно-технического прогресса. Система оплаты труда работников также представляет собой гибкую систему, позволяющую поставить результаты достижения стратегических целей в зависимость от результатов текущей деятельности.

Типы матричных структур достаточно разнообразны: проектная структура управления, проблемно-целевая и др. Все они создаются для координации проводимых работ в различных направлениях и нацелены на ускорение и эффективное решение поставленных задач. При структуре управления по проектам создается координационная группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений в направлении реализации проекта. Главный координатор проекта следит за планом выполнения работ, сроками и качеством с учетом отведенного временного интервала и издержек. Проблемно-целевые структуры могут предназначаться для продвижения главной идеи, входящей в стратегию развития фирмы, и для решения конкретных организационных или технических вопросов. Целевые группы создаются из специалистов предприятия для решения долгосрочных или среднесрочных задач. В области маркетинга — это определение тенденций в изменении спроса, разработка программ. В производстве — улучшение системы технического контроля за качеством выпускаемой продукции и др.

Большое распространение в американских компаниях получили структуры, созданные на базе группового подхода. В их состав входят специалисты всех функциональных служб. Они несут полную ответственность за результаты хозяйственной деятельности (прибыль, убытки, качество). Групповая организационная структура в наибольшей степени подходит к организации сборки конечной продукции. Рабочие, участвующие в этом процессе, получают возможность самостоятельно планировать поставки материалов, отгрузку готовых изделий, составлять и контролировать графики производства и необходимую численность. При таком способе организации работ каждый работник получает возможность овладеть различными профессиями и навыками, участвовать во всем процессе создания качественного продукта и гордиться результатами своего труда.

Организация работы предприятия, подбор и взаимодействие кадрового состава занимают особое место в планировании деятельности предприятия. Организационный план дает возможность оценить ваш опыт и умение четко и гибко организовать и направить работников на выполнение намеченных целей.