Исследование процесса адаптации персонала на зарубежных и отечественных предприятиях

Министерство образования, науки, молодежи и спорта Украины Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Исследование процесса адаптации персонала на зарубежных и отечественных предприятиях»

План:

Раздел 1. Техническая характеристика проблемы адаптации персонала:

1.1Сущность и цели адаптации

1.2 Формы и виды адаптации Раздел 2. Развитие и современное состояние проблемы адаптации:

2.1 Программа адаптации сотрудников: этапы

2.2 Проблемы адаптации персонала

2.3 Анализ зарубежного и отечественного опыта в системе адаптации персонала.

Раздел 3. Сравнение процесса адаптации на зарубежных и украинских предприятиях на примере компании «Эрнест энд Янг» и ООО «Форисс»:

3.1 Анализ системы адаптации и развития персонала в компании «Эрнст энд Янг»

3.2 Адаптация новых сотрудников ООО «Форисс»

3.3 Мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО «Форисс»

Выводы Список использованной литературы Приложение № 1

Приложение № 2

Приложение № 3

Приложение № 4

Введение

Цель работы состоит в анализе адаптации персонала.

Для достижения данной цели требуется решить ряд задач:

— изучить теорию трудовой адаптации

— исследовать конкретное предприятие на предмет выяснения сущности проблем с адаптацией молодых работников

— разработать конкретные выводы и рекомендации для улучшения процесса адаптации.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в Украине не достаточно серьезно воспринималась кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Актуальность работы определяется необходимостью профессиональной ориентации и адаптации работника в коллективе, которые выступают как важный составной элемент системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и практической деятельностью. Они призваны способствовать удовлетворению потребностей организаций в рабочей силе (в необходимом качественном и количественном отношении) для повышения прибыльности и конкурентоспособности организации.

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом.

Проблемность работы проявляется в том, что неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности наносит ущерб не только его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между социально-психологическими характеристиками, профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном итоге ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции.

Раздел 1. Техническая характеристика проблемы адаптации персонала

1.1 Сущность и цели адаптации Адаптация — это процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

К главным целям адаптации можно отнести следующие:[1]

1) уменьшение стартовых издержек. Пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2) снижение степени неопределенности у новых работников;

3) сокращение текучести рабочей силы. Если новички чувствуют себя ненужными на новом рабочем месте, то реакцией на это может стать их увольнение; персонал адаптация оценка

4) экономия времени руководителя и сотрудников. Проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5) развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности своим трудом на рабочем месте.

На предприятиях необходима продуманная процедура введения в должность или программа адаптации персонала. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, общая программа адаптации представлена в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:[2]

1. Общее представление о компании:

· цели, приоритеты, проблемы;

· традиции, нормы, стандарты;

· продукция и ее потребители;

· разнообразие видов деятельности;

· организация, структура, связи компании;

· информация о руководителях.

2. Политика организации:

· принципы кадровой политики;

· принципы подбора персонала;

· направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

· содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

· правила пользования телефоном внутри предприятия;

· правила использования различных режимов рабочего времени;

· правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

· нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

· оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

· страхование, учет стажа работы;

· пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

· поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

· возможности обучения на работе;

· наличие столовой, буфетов;

· другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

· места оказания первой медицинской помощи;

· меры предосторожности;

· предупреждение о возможных опасностях на производстве;

· правила противопожарной безопасности;

· правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

· сроки и условия найма;

· назначения, перемещения, продвижения;

· испытательный срок;

· руководство работой;

· информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

· права и обязанности работника;

· права непосредственного руководителя;

· организации рабочих;

· постановления профсоюзов и политика компании;

· руководство и оценка исполнения работы;

· дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

7. Служба быта:

· организация питания;

· наличие служебных входов;

· условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

· стоимость оборудования;

· ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специальная (специализированная) программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в виде специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Успешностью адаптации персонала является достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

ь нормальной продолжительность;

ь удовлетворенностью трудом;

ь выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

ь признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. И не стоит забывать, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно в силу изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, для определения сроков адаптации важное значение имеет такое понятие, как предел адаптации. При определении сроков адаптации в качестве ее предела, т. е. точки отсчета завершения ее процесса, могут использоваться определенные количественные показатели. Среди них можно выделить:

v объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины);

v субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

1.2 Формы и виды адаптации Термин «адаптация» применяется в самых различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. С точки зрения управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в формировании у нового рабочего необходимого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Следует также различать активную адаптацию, когда работник стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее, и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию. Наиболее эффективной является адаптация, когда новый работник активно приспосабливается к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т. п.).

По своему воздействию на работника различают прогрессивные и регрессивные результаты адаптации. Регрессивные случаются при пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную — при последующей смене работы.

Автор статьи «Методы адаптации персонала» выделяет также еще два вида адаптации:[3]

— адаптация работника в новой должности;

— адаптация работника к понижению в должности;

В этой же статье говорится об адаптации после увольнения, приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений. Чтобы поддержать увольняемых, около 60% крупных компаний не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

Также адаптацию делят по направлениям на производственную и внепроизводственную. Этот критерий является определяющим для более широкой классификации. Наиболее наглядно ее можно представляет схема, приведенная ниже (Рис. 1). 1]

Рисунок 1.1 Виды адаптации и факторы, влияющие на неё.

Рассмотрим значение наиболее важных типов адаптации.

Производственная адаптация — явление сложное, его можно рассматривать с различных сторон, выделяя психофизиологическую, профессиональную и социально-психологическую формы. Каждая из них имеет свой объект, целевые задачи и показатели эффективности. 1]

Профессиональная адаптация — полное и успешное овладение новой профессией, т. е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру трудовой деятельности, к ее условиям и организации. Она выражается в определенном уровне профессиональных знаний и навыков, в соответствии характера личности характеру профессии.

Психофизиологическая адаптация — это адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.).

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — это адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неформальным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Нужно также отметить, что задача управления системой адаптацией персонала состоит в ускорении её процесса и снижении сопровождающих её негативных моментов.

Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей и ограничений в изменении рабочего. Необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, поскольку они могут быть существенными, а это послужит серьезной преградой для проведения кадровой политики предприятия. 1]

Разные формы производственной адаптации могут иметь различное значение в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии при одних условиях работы наиболее сложной проблемой может стать психофизиологическая сторона адаптации, при других — социально-психологическая. Например, молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается обычно со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией.

Раздел 2. Развитие и современное состояние проблемы адаптации

2.1 Программа адаптации сотрудников: этапы Известно, что большинство людей, начинающих работать на новом месте, испытывают чувство тревоги. На какую бы позицию они не шли, какими бы уверенными не выглядели со стороны, они задают себе вопросы: в какую компанию я иду? как ко мне будет относиться начальство? понравлюсь ли я другим сотрудникам? справлюсь ли с работой?

На эти вопросы нельзя получить ответы сразу же, но можно хотя бы немного снять общую тревогу, обеспечив дружелюбный характер первых контактов.

Потому процесс адаптации персонала разбивается на несколько этапов.

Этап 1. Предварительный.

На этом этапе специалист отдела персонала готовит всю необходимую документацию, которая будет сопровождать ввод нового сотрудника в компанию. Кроме того, он составляет (при необходимости вместе с руководителем отдела) программу введения в должность (например Приложение № 1), которую в обязательном порядке согласовывает со всеми участниками процесса. Здесь же указывается сотрудник, играющий роль наставника в отношении новенького. Его задача — проводить консультации и мини-тренинги, помогать анализировать ситуации, давать примеры, оказывать психологическую поддержку новенькому, выслушивать его, делиться своим профессиональным опытом.

В этот же этап рекомендуется включить предварительную встречу с будущим сотрудником за несколько дней до начала работы. Ее желательно проводить тому, кто будет встречать новенького в первый день работы. В нашей ситуации (Приложение № 1) это руководитель отдела. Во время встречи можно вручить письменное приглашение на работу, рассказать, как будут проходить первые дни, получить обратную связь, какие вопросы будут интересовать самого сотрудника. 4]

Этап 2. Начальный.

Данный период включает в себя много организационных моментов и первичного восприятия новой компании. По времени указанный этап может занимать от 3−5 дней до 2−3 недель. В это время новый сотрудник знакомится с компанией, проходит все процедуры оформления и заполнения необходимой документации, изучает специфику работы отдела, а также свою зону ответственности в нем, знакомится и обучается пользованию ПО и т. д.

Кроме того, в обязательном порядке новенький должен понять, кем и каким образом будет оцениваться его работа на протяжении испытательного срока. Для этого в первый же день вместе с программой введения в должность сотрудник получает программу деятельности на испытательный срок (например, приложение № 2), в которой необходимо прописать, за какие виды и направления деятельности будет отвечать новенький, на каком уровне должны выполняться эти процессы и как это может оцениваться. Основная задача начального этапа — снять нервное напряжение, с которым пришел сотрудник в новую компанию, и дать понимание ситуации, а также необходимых действий для проявления своих знаний, умений и навыков. Кроме того, во многих компаниях в этот этап очень удачно включаются обучающие курсы и тренинги, особенно если это массовый набор.

Этап 3. Сопровождающий.

После начального этапа новый сотрудник может приступать к выполнению своих обязанностей. Как раз этот этап отображается в программе деятельности на испытательный срок. Она должна вмещать подробное описание выполняемой работы и те параметры, которые будут считаться результатом. В первые дни качество выполнения своих обязанностей по программе сотрудник обсуждает в конце рабочего дня со своим наставником и вырабатывает план действий, который будет способствовать улучшению его дальнейшей работы. Наставник в свою очередь помогает проанализировать выполненные задания и дает обратную связь по поведению новенького в коллективе.

Этап 4. Контрольный.

Данный этап на самом деле очень часто оказывается не завершающим, а сквозным. Первую проверку желательно проводить в конце первой недели работы. Основная цель такой встречи — убедиться, что новый сотрудник уже адаптировался к работе и коллективу и ничего не мешает ему работать успешно. Кроме того, сотрудник должен обязательно получить обратную связь по вопросам, связанным со своим поведением и взаимодействием с коллегами, к тому же по профессиональным вопросам, если уже были какие-то рабочие задания.

Вторая цель встречи — понять, насколько точно и адекватно новенький понял и принял информацию о компании, ее идеологии и корпоративной культуре. Прояснить все вопросы относительно внутренних правил, безопасности, организации работы, чтобы не осталось «белых пятен».

Следующая проверка должна состояться по истечении 1−1,5 месяца, когда адаптация сотрудников будет более глубокой и вся полученная информация структурируется. Обратная связь будет во многом касаться и профессиональных вопросов. На этой встрече внимание сотрудника акцентируется на критериях оценки его работы и возможна первая мини-аттестация деятельности и проявленных компетенций.

Третья проверка — подведение итогов испытательного срока и оценивание руководителем (желательно вместе со специалистом отдела персонала) деятельности сотрудника. Встречу стоит начинать с выслушивания мнения сотрудника, каким образом он оценивает пройденный этап и проявленные компетенции. И только после этого дается обратная связь со стороны руководства, объясняются оценки по проведенной деятельности, и подводится итог испытательного срока.

Все эти моменты фиксируются в конце программы деятельности на испытательный срок и передаются в отдел персонала, в личное дело сотрудника. Именно по результатам этой оценки будет составляться дальнейший план развития сотрудника.

2.2 Проблемы адаптации персонала В основе успешной работы в сфере управления персоналом и эффективной деятельности любой организации лежит процесс адаптации персонала. 5]

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п.)

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Одной из проблем, мешающих адаптации молодых специалистов на производстве, является выполнение большого объема работ, не входящих в круг их непосредственных обязанностей (рисунок 2.1). Например, более 50% респондентов отмечают, что такую работу им приходится делать довольно часто.

Рисунок 2.1 Регулярность выполнения работы, не входящей в круг непосредственных обязанностей молодых специалистов Оценивая факторы, помогающие адаптации, сами молодые специалисты как наиболее действенные, выделили мотивационные (желание работать и интерес к работе), поддержку коллег и личностные качества (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 Аспекты трудовой деятельности, помогающие молодым специалистам адаптироваться к работе.

К числу наиболее значимых аспектов, мешающих специалистам быстро и успешно адаптироваться к работе, относятся:[5]

Рисунок 2.3 Аспекты, мешающие специалистам быстро и успешно адаптироваться к работе.

Неудовлетворенность жилищными условиями также относится к числу факторов, мешающих адаптации. Исследования показали, что 63% молодых специалистов не довольны своими жилищными условиями. Это свидетельствует о необходимости и актуальности разработки реально работающих социальных программ для молодых специалистов.

Рисунок 2.4 Мероприятия, необходимые для закрепления молодых специалистов на предприятии В связи с этим самими молодыми специалистами предложен комплекс мероприятий, направленных на закрепление кадров (рисунок 2.4). В первую очередь это касается материальной сферы — заработной платы и обеспечения жильем. Это говорит о том, что социальная детерминанта не является доминирующей в первые годы работы.

Анализ показал, что для большинства молодых специалистов характерна удовлетворенность профессиональным выбором, а это, безусловно, является позитивным фактором их вхождения в профессиональную среду, принятия своей профессиональной роли, реально соответствующей рабочей обстановке.

Положительно на процесс адаптации молодых специалистов влияют отношения в коллективе, помощь и поддержка коллег, взаимопонимание и хороший контакт с руководством, а также наличие профессионального наставника. Можно предположить, что значение этих факторов в некоторой мере компенсирует неудовлетворенность заработной платой. 6]

2.3 Анализ зарубежного и отечественного опыта в системе адаптации персонала Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы. 7]

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. [8]

В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.

Опрос на тему наличия в компаниях системы адаптации Компания «Авенир» провела среди посетителей своего сайта опрос на тему наличия в украинских компаниях системы адаптации. Вопрос был сформулирован так: «Существует ли в вашей компании система профессиональной адаптации для всех новых сотрудников?» Из 243 человек, принявших участие в голосовании, подавляющее большинство — 85,2% - ответили отрицательно и только 14,8% респондентов сказали, что да, такая система существует.

Рисунок 2.5. Результаты опроса Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников. Интерес к внедрению систем адаптации растёт, так как руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может являться основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают западные исследования. Согласно содержащимся в них данным, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы.

При фактически отсутствующей системе адаптации процесс знакомства новичка с компанией и будущей работой укладывается в один день; в компаниях, устраивающих для новичков водные курсы и тренинги (а таких в последнее время становится все больше), адаптация занимает в среднем от недели до месяца, иногда, в зависимости от специфики компании и предлагаемой новому сотруднику работы, этот период может занимать до трех, или даже шести месяцев.

Все это говорит о безусловной важности системы адаптации. Тем не менее, показателем чего служат и результаты опроса, словосочетание «адаптация новичков» для отечественных работодателей еще довольно непривычно. Это можно объяснить тем, что в классическом виде адаптация сотрудников относится к западным технологиям управления персоналом, и, несмотря на стремление все большего числа компаний перейти на западную модель ведения бизнеса и управления персоналом, в частности, далеко не всем удается быстро и эффективно перенять этот опыт. Многие по-прежнему перекладывают всю ответственность на кадровиков, считая, что текучесть кадров среди новичков вызвана, в основном, ошибками службы по подбору персонала. Однако для комплексного решения проблем, возникающих в области управления новым персоналом, необходимы не отдельные меры по введению в должность, а именно документировано оформленная и строго контролируемая система адаптации персонала как часть общей системы управления в компании.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что система программ по адаптации новых работников является основным условием зарубежных компаний. В настоящее время интерес к внедрению систем адаптации растёт и развивается не только за границей, но и на предприятиях нашей страны.

Раздел 3. Сравнение процесса адаптации на зарубежных и отечественных предприятиях на примере компании «Эрнст энд Янг» и ООО «Форисс»

3.1 Анализ системы адаптации и развития персонала в компании «Эрнст энд Янг»

адаптация сотрудник коллектив Компания «Эрнст энд Янг» входит в «большую пятерку» компаний по оказанию профессиональных услуг в области аудита, налогов, управленческого и финансового менеджмента наряду с фирмами «Артур Андерсен», «Делойт энд Туш», «Прайс Уотерхаус энд Куперс». 9]

Все отделы «Эрнст энд Янг» можно разделить на две категории: отделы, работающие непосредственно с клиентами и отдел поддержки. К первой категории относятся отдел аудита, налоговый отдел, отдел корпоративных финансов. Ко второй группе относятся финансовый и маркетинговый отделы, отдел информационных технологий, отдел кадров и профессиональной подготовки, а также отдел по управлению интеллектуальными ресурсами.

Для группы отделов, работающих непосредственно с клиентами существует жесткая иерархическая структура. Выглядит она следующим образом:

Партнер (partner),

Менеджер (manager),

Старший специалист (senior),

Консультант или эксперт (advanced staff),

Младший консультант или эксперт (staff).

Эта структура характерна для всех/

офисов «Эрнст энд Янг», в какой бы стране мира он не находился.

Поскольку программа адаптации очень тесно взаимосвязана с процессом поиска и набора сотрудников в компанию, прежде всего необходимо охарактеризовать политику компании в этой области.

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции (staff). Для этого привлекаются выпускники финансовых вузов, таких как МГУ, ГAУ, Финансовая Академия с определенным объемом специальных знаний и высоким уровнем английского языка. Мы не рассчитываем на людей с опытом, а стремимся привить им необходимые для работы в «Эрнст энд Янг» навыки в процессе работы и обучения.

Набор выпускников вузов осуществляется дважды в год: первый набор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4−5 курсов. До этого в течение осеннего семестра в ведущих экономических вузах сотрудники «Эрнст энд Янг» читают курс лекций по западному бухгалтерскому учету, параллельно с этим компания принимает участие во всевозможных днях карьеры, открытых дверей, работает «горячая линия» в Internet. Таковы источники поиска кандидатов на работу в компании.

Все резюме просматриваются, лучшим кандидатам и выпускникам тех курсов, которые читаются нашими сотрудниками в вузах, предлагают в офисе компании сдать письменный экзамен по российскому и западному бухгалтерскому учету и английскому языку. Для сдачи экзамена и собеседования с сотрудниками кадровой службы приглашаются около 30 студентов. В течение интервью оцениваются навыки работы в команде, соответствие корпоративной культуре компании. Основной метод оценки — предложение кандидату рабочих или жизненных ситуаций, на которые он так или иначе должен отреагировать, объяснить свое возможное поведение. Психологическое тестирование в Эрнст энд Янг не используется. По итогам экзамена и собеседования выбираются лучшие и приглашаются на встречу с менеджерами, наиболее успешные по результатам этих интервью кандидаты проходят интервью с партнерами. 9]

Таковы этапы отбора на практику в Эрнст энд Янг. На практику в московский офис ежегодно приглашаются 5−6 человек, и по 1−2 человека в офисы по СНГ. Их работа нужна компании, поскольку практика происходит в самый разгар бизнес — сезона и компании необходима рабочая сила. Студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в институте. Продолжительность работы в качестве практиканта — три месяца, после чего они уходят на защиту диплома. Тем студентам, кого компания хочет видеть в дальнейшем в качестве своих сотрудников, делается предложение выйти на постоянную работу с начала нового бизнессезона, пройдя до этого времени обучение по адаптационной программе «Эрнст энд Янг» .

В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов из тех же источников. Отличие этих кандидатов в том, что они не проходят практику.

Причина такого двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.

Ни один сотрудник компании не может перепрыгнуть через ступеньку иерархической лестницы и стать из младшего консультанта сразу менеджером.

Система адаптации новых сотрудников, действующая в «Эрнст энд Янг», обладает рядом отличительных особенностей, обусловленных политикой работы с персоналом в компании. 9]

Основная особенность заключается в том, что в компании существует несколько типов таких программ в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована.

1. Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников вузов. Это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой.

2. Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях. Они изначально приходят либо в отделы поддержки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции.

3. Третий тип программы адаптации был разработан для иностранных сотрудников, которые приезжают в офисы, как правило, в рамках программ обмена сотрудниками между подразделениями и офисами «Эрнст энд Янг».

Программа адаптации для выпускников вузов в свою очередь также обладает рядом характерных особенностей.

Адаптация сотрудников традиционно начинается очень рано, когда фактически они еще не являются сотрудниками «Эрнст энд Янг». Через 3−4 дня после начала практики проводится первый этап адаптационной программы для практикантов, который длится 3−4 дня. Его также можно разделить на два этапа: обучение техническим знаниям западного бухгалтерского учета и обучение основным сведениям об Эрнст энд Янг. [9]

После окончания летнего набора, происходит объединение сотрудников, прошедших практику, и новых сотрудников, принятых летом, для прохождения второго этапа адаптационной программы. Все новые сотрудники выезжают в дом отдыха в Подмосковье. С точки зрения технических знаний, сотрудники обучаются тем аспектам, которые на письменном экзамене зимой были наиболее сложными темами для кандидатов. С точки зрения культурной и развлекательной стороны основной акцент делается на мероприятия, направленные на развития навыков командной работы, а также коммуникационных навыков.

По истечении двух месяцев, в течении которых у сотрудников имеется возможность принять решение о продолжении его сотрудничества с «Эрнст энд Янг», в сентябре они снова выезжают в загородный дом. Одна неделя полностью посвящена ориентации, когда сотрудникам объясняется, что компания понимает под термином «конфиденциальность информации», как правильно работать в компьютерной системе, каковы особенности телефонной связи, показываются учебные фильмы, проводятся деловые игры. Вторая неделя полностью посвящена особенностям работы в том или ином отделе. На этом этапе программа по адаптации переходит в программу по развитию и постоянной оценке работы сотрудников.

Несколько отличается адаптация сотрудников, которые принимаются с опытом работы в других компаниях. Безусловно, они проходят не такое многоэтапное и длительное обучение. Основная его часть — это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на корпоративную культуру, миссию фирмы, стратегию развития, на функциональные подразделения и тех людей, которые их возглавляют, вопросы конфиденциальности. Обязательно приходят представители каждого отдела познакомить новых сотрудников с деятельностью подразделений.

Основная цель третьего вида программы адаптации — адаптация для иностранных сотрудников — адаптация в чужой для них стране, поскольку основную ориентацию они проходят у себя в стране. [9]

3.2 Адаптация новых сотрудников ООО «Форисс»

Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Дивизиона «Логистика». 10]

Процедура адаптации направлена:

— на обеспечение быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с новыми условиями труда, уменьшение дискомфорта;

— на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;

— снижение текучести кадров и, как следствие, снижение экономических потерь, связанных с подбором и обучением персонала;

— получение «обратной связи» от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы и т. п.

Данную программу должны знать и использовать в своей работе:

— руководители структурных подразделений;

— наставники;

— сотрудники службы персонала.

Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-ти этапов:

I этап — Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых услугах и особенностях трудовых взаимоотношений. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:[10]

Компания на рынке:

Ш Основные направления деятельности Компании.

Ш Позиция компании на рынке.

Ш Ближайшие и долгосрочные цели.

Ш Формы и методы работы.

Компания изнутри:

Ш История развития;

Ш Основные подразделения и содержание их деятельности;

Ш Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.

II этап — Оформление на работу. Данная процедура осуществляется согласно «Инструкции по постановке и ведению кадрового делопроизводства», утвержденной приказом по ДЛ № 60 от 24.09.2007 г.

При оформлении в службе персонала сотруднику выдается Памятка нового сотрудника, помогающая в первые дни ориентироваться в организации: Памятка для сотрудников Департамента внешней логистики Дивизиона «Логистика» ;

III этап — Личное ознакомление со структурным подразделением и его сотрудниками. В течение 3-х дней сотрудник службы персонала посредством внутренней электронной рассылки сообщает руководителям структурных подразделений Дивизиона Логистики, а также сотрудникам, взаимодействующим с новым сотрудником, согласно служебным обязанностям, фамилию, имя, отчество, должность, название подразделения и внутренний телефон нового специалиста.

IV этап — Ознакомление с рабочим местом.

а) Общее ознакомление с рабочим местом проводит непосредственный руководитель или наставник. Для специалистов и менеджеров руководителем структурного подразделения совместно со специалистом по работе с персоналом назначается наставник из числа сотрудников, которые отработали более 1 года. Функции наставника может взять на себя непосредственный руководитель.

б) Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер). Регистрируется новый сотрудника как пользователь сети, объясняются особенности использования возможностей сети Компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т. д.) и даются вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами.

Индивидуальная программа адаптации ориентирована на всех новых сотрудников. Программа составляется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем структурного подразделения и начальником службы персонала. [10]

В зависимости от занимаемой должности программа составляется согласно следующим приложениям:

— Индивидуальный план адаптации менеджеров и специалистов Дивизиона Логистики (Приложение № 3);

— Индивидуальный план адаптации технического персонала и водителей Дивизиона Логистики.

Программа адаптации операторов склада регламентируется «Положением о наставничестве сотрудников Распределительного Центра Дивизиона Логистики», утвержденным приказом № 40 от 18.05.2007 года.

Индивидуальная программа адаптации делится на части:

— Вхождение в должность (первый месяц). В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т. е. приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, ведение внутренней документации и т. п.), хорошую ориентацию в деятельности структурного подразделения.

— Работа в должности (второй и третий месяц) — рассматривается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока (как по плану, так и досрочно) индивидуальный план адаптации с оценками, комментариями и решением руководителя структурного подразделения передается в отдел персонала для дальнейшей работы. [10]

С целью достижения наибольшей эффективности процесса адаптации новых сотрудников в Дивизионе Логистики руководством службы персонала было предложено внедрить систему наставничества, где так же четко и грамотно прописаны цели наставничества, требования к наставнику, права и обязанности наставника и стажера, порядок введения в строй нового сотрудника, а также мотивация наставника. Наставничество — форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.

Руководство ООО «Форисс» поддерживает активную кадровую политику, продвигаемую службой управления персоналом, считая, что высокопрофессиональные сотрудники, лояльные к организации и способные к развитию — залог успеха любой компании.

Как найти и заинтересовать нужного специалиста? Как помочь проявить ему весь свой потенциал? Как удержать его в компании? Ответить на эти вопросы сможет хорошо продуманная программа адаптации как одна из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части.

Прекрасно понимая, что большинство сотрудников увольняется в первые три месяца, основную работу по адаптации новых сотрудников проводят в период испытательного срока, главной задачей которого является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально — социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

3.3 Мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО «Форисс»

Главная цель адаптации — помочь новому сотруднику научиться эффективно выполнять свои должностные обязанности. Какие же мероприятия необходимы, чтобы процедура приводила к желаемым результатам?

Опыт показывает, что просто информирования по вопросам, которые возникают у нового сотрудника, недостаточно. В этом случае адаптация превращается в формальный процесс, участники которого действуют лишь для галочки.

Чтобы адаптация приводила к нужному результату, у нее должна быть четкая внутренняя логика, понятная всем сторонам: специалистам службы персонала, линейным руководителям и, самое главное, принятым в компанию сотрудникам и их наставникам. Помимо этого, важно, чтобы получаемый объем знаний максимально соответствовал требуемому на данной должности, поскольку зачастую новичкам не предоставляются все необходимые сведения. Другая же проблема заключается в избыточном информировании по отдельным вопросам. Она не настолько очевидна, но не менее серьезна, чем первая, т.к. в этом случае не имеющий достаточного опыта сотрудник оказывается не в состоянии выделить главное и сконцентрироваться на освоении знаний и навыков, необходимых ему прежде всего.

Эти вопросы и предстоит решить.

Исходя из вышеперечисленных факторов, необходимо сформулировать цель изменений системы адаптации персонала: упорядочить ход передачи знаний и навыков новым сотрудникам так, чтобы:

ь Логика процесса была понятна всем его участникам;

ь Объем предоставляемой информации соответствовал требуемому на каждой конкретной должности;

ь Сотрудник мог не только получить знания, но и сформировать практические навыки.

Для решения поставленных задач необходимо ввести оценку работников по окончании испытательного периода (и, соответственно, официального срока адаптации). Вопросы, задаваемые в ходе оценки, которую можно также назвать постадаптационной, повторяют некоторые аспекты плана адаптации.

В целом программу адаптации необходимо оставить прежние разделы, но необходимо добавить только пункт «Компетенции». Соответственно перечень мероприятий для каждой должности претерпевает существенные изменения:

1. Исключатся процедуры, не имеющие практического смысла, из года в год механически переносившиеся из одного плана в другой.

2. Мероприятия сгруппировать по компетенциям, благодаря чему новичкам сразу станет очевидной их практическая польза. Для каждой должности необходимо сформировать список основных компетенций, необходимых для успешного выполнения обязанностей. Это способствует лучшему восприятию информации и формированию мотивации к ее активному поиску.

3. Список мероприятий необходимо дополнить, основным критерием содержательности списка должен стать ответ на вопрос: достаточно ли перечисленных действий, чтобы новый сотрудник овладел той или иной сотрудник овладел той или иной компетенцией? В случае отрицательного ответа менеджер по персоналу и линейный руководитель должны решить, как оптимизировать перечень.

4. Нужно ввести принципиально новые практические задания, которые станут существенным подспорьем как для новичков, так и для наставников. Наставники ранее не всегда считали нужным позволять своим подопечным самим выполнять то или иное действие. Ученики, в свою очередь, исходя из названия мероприятия, не всегда понимали, что в итоге, они должны уметь. Благодаря практическим заданиям данные проблемы были устранены.

В приложении № 4 представлен новый план адаптации. [10]

Перечень компетенций и мероприятий станет итогом сотрудничества менеджеров по персоналу и начальников структурных подразделений. Ведущая роль в систематизации и упорядочении информации принадлежит службе персонала.

Создавать типовые планы адаптации ко всем должностям можно создавать по мере принятия новых сотрудников на ту или иную позицию, т.к. нужно отдавать себе отчет, что адекватность плана адаптации во многом зависит от того, насколько внимательно отнесется к его разработке линейный руководитель.

Менеджер по персоналу корректирует планы, взаимодействуя с начальниками подразделений, осуществляет мониторинг процесса адаптации, беседуя с новичками и руководителями, решает сложные и конфликтные ситуации, помогает управленцам и их новым подчиненным.

Опытный сотрудник отдела персонала, как правило, настолько погружен в специфику деятельности подразделений, с которыми постоянно взаимодействует, что со временем может и сам оказывать помощь новым линейным руководителям в составлении планов (в том числе и в части специфических профессиональных мероприятий) и даже самостоятельно проводить первичную оценку новичков как по общим, так и по профессиональным компетенциям.

Ожидаемые результаты от внедрения адаптации по компетенциям:

1. Новые сотрудники станут гораздо увереннее себя чувствовать, отвечая на вопросы, и демонстрировать более высокий уровень знаний.

2. Благодаря разработке четких планов адаптации к концу испытательного срока специалисты смогут самостоятельно решать все основные задачами в рамках собственных должностных обязанностей, а при отсутствии необходимой информации — успешно осуществлять ее поиск.

3. Изменится роль новых сотрудников в процессе адаптации. Понимая, в какой системе они работают, и каких результатов от них ожидает руководство, новые сотрудники станут активнее подходить к процессу получения информации. У них появится способность оценивать, как проходит адаптация, запрашивать недостающие сведения и давать более полную обратную связь менеджеру по персоналу.

Не смотря на составление сотрудниками компании ООО «Форисс» нового плана адаптации сотрудников, в этом плане, как и в предыдущем, отсутствует социально-психологическая адаптация нового персонала. Социально-психологическая адаптация человека — это адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неформальным нормам, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Основной проблемой разработки адаптационных программ отечественных компаний является отсутствие учета такого, на мой взгляд, не менее важного элемента развития нового сотрудника в организации как социальной адаптации. Следует включить в новую программу проведение тренингов по коллективному взаимодействию, деловых игр, которые развивают навыки командной работы и коммуникационных навыков. Ведь основная задача эффективной системы управления состоит в том, чтобы цели каждого отдельного сотрудника совпадали с целями предприятия. А развивая прочные социальные отношения между сотрудниками в организации этого достичь намного проще.

Выводы Цель данной работы состояла в анализе адаптации персонала.

Для достижения данной цели были решены задачи:

— изучена основная теория трудовой адаптации;

— исследованы конкретные предприятие: зарубежное предприятие «Эрнест энд Янг» и отечественное предприятие ООО «Форисс», на предмет выяснения сущности проблем с адаптацией новых работников;