Ключевые аспекты управления инновациями

Деятельность любой, в том числе инновационно ориентированной, компании можно анализировать с точки зрения трех основополагающих функциональных направлений: производственного, маркетингового и финансового. Если же объектом анализа выступает компания, работающая в инновационной сфере, большое значение приобретает еще и научно-исследовательская деятельность.

Идея координированного управления компанией за счет мониторинга ключевых индикаторов в рамках всех функциональных направлений ее деятельности принадлежит Р. Каплану и Д. Нортону. Авторы предложили модель сбалансированных стратегических показателей (англ. The Balanced Scorecard, BSC), которая исследует и согласует четыре ключевых аспекта работы фирмы:

• • финансовый (англ, financial);
• • клиенториентированный или маркетинговый (англ, customer);
• • внутренние бизнес-процессы (англ, internal business process);
• • обучение и развитие (англ, learning and growth).

Финансовый аспект отражает экономические последствия предпринятых действий менеджмента и является индикатором их соответствия стратегии компании. Он соотносится с тремя нефинансовыми: без финансовой составляющей невозможно достичь целей и задач ни в клиентоориентированной области, ни в области бизнес-процессов, ни в обучении и росте. И наоборот, достичь значимых финансовых успехов невозможно, пренебрегая остальными составляющими.

П. Хорват внес значительный вклад в разработку модели BSC, объяснив механизм взаимодействия четырех направлений бизнеса и связи монетарных и немонетарных показателей деятельности компании. Автор подчеркивал важность маркетингового направления, которое, с его точки зрения, определяет специфику исследований и разработок и внутренних бизнес-процессов, соответственно. Приоритеты потребителя (инновационность продукции, постоянство качества, низкая цена, предпродажный и послепродажный сервис, бренд и т. п.) являются определяющими для компании в выборе первоочередных направлений инвестирования (ресурсосберегающие технологии, совершенствование сервисной политики, бренд-менеджмент и т. д.).

Связь между показателями, управление которыми приводит к достижению баланса между четырьмя направлениями бизнеса, представлена на рис. 1.1.

Инновационное направление является базовым для инновационно ориентированной компании, так как вся ее деятельность так или иначе связана с коммерциализацией результатов интеллектуальной деятельности, воплощенных в продуктовых и процессных инновациях, для создания которых необходимо проводить НИОКР.

Важно не только проанализировать количество разработок компании, но и провести аудит того, насколько высок их коммерческий потенциал, какова их взаимная синергия, на какой стадии промышленной готовности они находятся.

Значимым фактором является характер закрепления прав интеллектуальной собственности. От плотности патентной защиты зависит то, сможет ли компания упрочнить свою позицию за счет создания инновационной монополии. Но целесообразность такого решения зависит от возможностей компании оформить и поддерживать патент, конкурентной борьбы на рынке технологий, срока жизненного цикла разработки, стоимости и надежности альтернативной защиты в режиме ноу-хау и прочих факторов.

Рис. 1.1. Система целевых сбалансированных показателей.

Сам факт наличия в компании результатов НИОКР, пусть даже потенциально перспективных, не обеспечивает прямой коммерческой выгоды. Для ее получения необходимо внедрить их в производственный процесс. От производственного направления зависит, будут ли удовлетворены клиенты конечной инновационной продукцией, и, следовательно, сможет ли компания достичь своих финансовых и стратегических целей. У любой инновационно ориентированной фирмы производственные процессы в той или иной степени уникальны, но тем не менее существуют общие для любого предприятия показатели, которые позволяют оценить производственную деятельность: себестоимость производства, уровень критичности ресурсов, загрузка мощностей, длительность производственного цикла, точка безубыточности и др.

Особенностью инновационно ориентированной компании является то, что зачастую она вынуждена использовать специальные активы, которые нацелены на выпуск именно данной категории продукции и не могут быть переоборудованы для производства альтернативных товаров. Специальные активы отличаются тем, что у них нет аналогов на рынке, и в случае необходимости их сложно быстро заменить. С одной стороны, в силу ограниченности предложения данных активов их цена высока, что увеличивает объем необходимых стартовых инвестиций при запуске инновационного бизнеса. С другой стороны, поскольку специальные активы напрямую связны с выпуском целевой для рассматриваемого бизнеса продукции, в случае неуспеха данного бизнеса их сложно реализовать на рынке. Таким образом, возникает угроза неокупаемости стартовых вложений.

Иначе дело обстоит с универсальными активами: у них существенно меньше ограничений, но существует риск их дублирования конкурентами, в то время как специальные активы повторить трудно. Помимо этого, производительность универсальных активов, как правило, ниже.

Большое значение при анализе производственного процесса имеет мониторинг технико-эксплуатационных параметров выпускаемой продукции. Масса, размеры, производительность, цена потребления и прочие функциональные параметры важны в рамках производственного направления, так как влияют не только на процесс производства, но и на то, как точно будет соответствовать произведенный товар требованиям целевой аудитории.

Маркетинговое направление сводится к анализу емкости рынка, доли рынка, которую сможет занять целевая инновационная продукция, динамики спроса. Маркетинговый анализ позволяет определить те характеристики, которые хочет видеть в продукте потребитель, и соответствие производимого товара этим характеристикам. В рамках анализа маркетингового направления стоит, во-первых, определить, соответствуют ли технико-эксплуатационные показатели продукции нормативным стандартам, установленным на рынках, на которые собирается проникнуть с целевой продукцией компания. Во-вторых, следует провести конкурентный анализ, идентифицировав преимущества, существующие у целевой продукции, а также определив ее недостатки по сравнению с товарами-субститутами. Не стоит забывать о том, что от грамотно установленной цены на инновационную продукцию, а также эффективности мероприятий по продвижению зависит объем спроса, а соответственно, и притоки денежных средств в компанию.

Финансовый аспект выступает синтезом всех предыдущих направлений. Главным параметром выступает объем необходимых инвестиций, которые должны направляться на все указанные сферы: инновационную, маркетинговую, производственную. Не менее важным является определение источников финансирования данных инвестиций. Также важно учесть стоимость используемых источников.

Финансовое направление анализа функционирования инновационно ориентированной компании позволяет оценить эффективность ее работы, изучив значения таких показателей, как рентабельность инвестиций (ROI, от англ, return on investment), рентабельность собственного капитала (КОБ, от англ, return on equity), рентабельность активов (ROA,

от англ, return on assets). Важным финансовым показателем для инновационно ориентированной компании является чистая приведенная стоимость (NPV, от англ, net present value), рассчитанная на основе сопоставления прогнозируемых денежных потоков и инвестиций. Важно рассчитать срок окупаемости вложений (РР, от англ, payback period), индекс доходности (Р/, от англ, profitability index). Приведенный перечень показателей не является исчерпывающим, все показатели будут подробно рассмотрены в гл. 8. При этом итоговым финансовым индикатором является рыночная стоимость инновационно ориентированной компании.

В заключение отметим, что, несмотря на то, что концепция BSC не выделяет в качестве отдельного направления кадровый аспект, уровень профессиональной подготовки персонала инновационно ориентированной компании крайне важен, поскольку именно от него зависят ее конкурентные преимущества. От разработчиков, проектировщиков и инженеров зависит научно-технический уровень создаваемых технологий, а также оперативность и качество функционирования серийного производства. Отдел маркетинга должен провести доскональный анализ рынка, рационально планировать стратегии сбыта, ценообразования и продвижения инновационной продукции. От специалистов финансового отдела зависит то, сможет ли инновационно ориентированная компания обеспечить свои инвестиции (как в НИОКР, так и в запуск серийного производства) надлежащим финансированием, каким образом она будет минимизировать возникающие в рамках инновационной деятельности риски (например, специалисты финансового отдела могут предусмотреть резервы по наиболее значимым факторам риска или же заложить в бизнес-план мероприятия по страхованию и хеджированию рисков). Важность анализа кадрового направления позиционируется, в частности в работе Л. Эдвинссона и М. Малонэ Intellectual Capital: Realizing your company true value by finding its hidden brainpower.

Рассматриваемая модель не зря называется системой сбалансированных показателей — очевидно, что эффективность работы инновационно ориентированной компании зависит в равной степени как от потенциала объекта ИС, так и от потенциала и возможностей компании. Так, по сути инкрементальная инновация может быть представлена для потребителя как прорывная благодаря финансовым и организационным возможностям фирмы (например, такая ситуация часто встречается на рынке косметической продукции: продукты, предназначенные для массового потребителя, позиционируются как инновационные, массированно продвигаются за счет дополнительных инвестиций в рекламную кампанию и сбыт, в то время как для категории профессиональной косметики данный продукт уже не является инновационным и может находиться на завершающей стадии своего жизненного цикла). Возможна и обратная ситуация, когда в силу отсутствия необходимых ресурсов компания не может реализовать потенциал радикальной инновации и становится объектом поглощения (такой вариант развития событий особенно характерен в отрасли компьютерных продуктов).

Опираясь описанную выше концепцию BSC, рассмотрим ключевые инновационные, производственные и маркетинговые стратегии инновационно ориентированной фирмы. Инновационно ориентированное предприятия может реализовывать наступательную, оборонительную или оппортунистическую инновационную стратегию.

Наступательная стратегия заключается в разработке радикальных инноваций (новых продуктов и технологий), которые позволяют компании лидировать на рынке и сохранять некоторое время «инновационную монополию». Преимуществом такой стратегии является возможность получения сверхприбыли как вследствие увеличения цены, так и в результате снижения издержек.

Оборонительная стратегия подразумевает создание инкрементальных (улучшающих) инноваций, что связано с меньшими рисками, более низкими затратами на НИОКР и, как следствие, оборачивается не такой высокой прибылью, как в случае наступательной стратегии.

Оппортунистическая стратегия подразумевает вывод на рынок продукции, ориентированной на узкий рыночный сегмент, на котором, тем не менее, компания будет присутствовать единолично. При этом компания пытается минимизировать затраты на исследования и разработки.

Среди ключевых маркетинговых стратегий инновационно ориентированной компании можно выделить следующие.

Стратегия Technology-push предполагает проведение исследований и разработок с целью создания продукции, потребность в которой на текущем этапе рынком не осознается. Инновационно ориентированное предприятие на свой страх и риск начинает процесс НИОКР и лишь после получения хотя бы первых положительных результатов запускает кампанию по продвижению целевой продукции, т. е. «проталкивает» технологию на рынок (дословный перевод названия стратегии). Однако это не означает, что до принятия решения о проведении НИОКР компания вообще не проводит маркетингового исследования. Подобное исследование проводится, однако целью его прежде всего выступает идентификация платежеспособного сегмента покупателей, у которых существует потребность в целевой продукции (пусть даже пока не осознанная).

Стратегия Marketing-pull. В отличие от предыдущей стратегии в данном случае направления НИОКР напрямую определяются потребностями рынка. Подобная стратегия преимущественно нацелена на создание инкрементальных инноваций. Компания сначала проводит маркетинговое исследование, нацеленное на изучение степени удовлетворения потребителя представленной на рынке продукцией. Затем на основе результатов данного исследования определяет направления технических и технологических изменений и в результате выводит на рынок усовершенствованную концепцию товара. При этом изменения могут касаться расширения функционала продукта, снижения цены на него за счет минимизации себестоимости производства, оптимизации отдельных технико-эксплуатационных параметров.

Нишевая стратегия. Данная стратегия выделяется отдельно и подразумевает работу с узким рыночным сегментом. Компания, избравшая ее, по сути проводит концентрированный маркетинг. При этом она может предлагать рынку как радикальные, так и инкрементальные инновации.

В производственном аспекте инновационно ориентированная фирма может выбирать между стратегией дифференциации, стратегией лидерства в издержках и стратегией фокусирования.

Если компания избирает стратегию дифференциации, то ее производственные усилия в первую очередь концентрируются на выпуске новых продуктов. Эти продукты могут представлять собой как радикальные инновации, являясь для рынка совершенно новым товаром, так и инкрементальные инновации. Однако в любом случае данные инновации будут относиться к категории продуктовых.

Стратегия лидерства в издержках нацелена на снижение себестоимости производства за счет внедрения ресурсосберегающих и ресурсозамещающих технологий. При этом конечная продукция может не претерпевать каких-либо изменений. В данном случае компания внедряет процессные инновации.

Стратегия фокусирования, как правило, опирается на использование уникальной технологии и специальных активов с целью производства продукции для ограниченного круга покупателей. Данная стратегия в большей степени коррелирует с продуктовыми инновациями.

Взаимосвязь инновационных, маркетинговых и производственных стратегий представлена в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Взаимосвязь стратегий инновационно ориентированной компании.

Таким образом, процесс управления инновациями представляет собой принятие ключевых решений в сфере исследований и разработок, производственного процесса, маркетинга, управления персоналом и финансов. Обобщенно совокупность вопросов, возникающих в рамках инновационного менеджмента, представлена в табл. 1.6.

Таблица 1.6

Дальнейшее содержание учебника нацелено на доскональное изучение того, как данные вопросы решаются в теории и на практике.