SWOT-анализ. 
Стратегический менеджмент

Решение возникших в организации проблем во многом зависит от способности менеджеров идентифицировать основные характеристики сложившейся ситуации, иными словами, использовать инструментарий ситуационного анализа. Сложившаяся ситуация может включать состояние как внутренней, так и внешней среды организации, касаться как текущей, так и перспективной сторон ее деятельности. Ниже рассмотрены только методы ситуационного анализа, применяемые в стратегическом планировании.

Наиболее распространенным методом ситуационного анализа является SWOT-анализ, предназначенный для выбора стратегий на основе комплексного анализа факторов внешней и внутренней среды организации. 5и^/07'-анали.з может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса, продуктов и рынков. Его результаты в дальнейшем применяются при разработке как стратегических планов деятельности организации в целом, так и отдельных функциональных планов, планов маркетинга в частности. Если 51Е07'-анализ используется для разработки стратегических планов, то речь идет о выборе на основе данного анализа стратегий для разных видов стратегических планов организации.

Конкретизируя вышеизложенное, можно предложить следующую последовательность этапов, но реализации 5И^/07'-анализа. Более детальная информация о методических аспектах проведения 51УОГ-анализа приводится в работе [4].

1. Выбирается объект применения данного метода — организация в целом, отдельная СХЕ, о?пдельная группа продуктов (отдельный продукт), совокупность рынков или один конкретный рынок.

В качестве единого объекта исследования может выступать, например, организация, ведущая однородный бизнес. Для диверсифицированной организации выработка стратегических рекомендаций на основе построения общей матрицы SWOT-анализа может привести к результатам слишком обобщенным и во многом бесполезным. Фокусирование SWOT-анализа на исследование конкретного рынка и (или) продукта даст результаты, намного более полезные для практического применения. Не исключено, что для сложного объекта исследования потребуется составление нескольких матриц 51УОГ-анализа.

2. Формируются группы специалистов для проведения SWOTанализа. Специалисты в своей деятельности используют как аналитические материалы, так и данные качественного экспертного оценивания, для получения которых используются экспертные методы. Экспертные методы кратко будут рассмотрены в параграфе 8.3.

Следствие Вейнберга. Квалифицированный специалист — человек, который удачно избегает маленьких ошибок, неуклонно двигаясь к какому-то глобальному заблуждению.

Определение Вебера. Эксперт — человек, который знает все больше и больше о все меньшем и меньшем, пока не будет знать абсолютно все абсолютно ни о чем.

3. Проводится исследование внутренней среды организации с тонки зрения анализа сильных и слабых сторон.

Внутренняя среда классифицируется на составляющие, представленные в параграфе 1.3, для которых выявляются и анализируются сильные и слабые стороны.

Главные источники получения информации, необходимой для анализа внутренней среды, — планово-отчетная документация. Применяются также различные методы финансового анализа, управленческого учета, анализа цепочки ценностей, анализа производственно-технической базы. Информация, отсутствующая в указанных источниках, предоставляется экспертами.

Правило Уоррена. В эксперты надо взять того, кто считает, что работа займет очень много времени и обойдется очень дорого.

Каждая составляющая может оцениваться по двум критериям: эффективности и относительной значимости данной составляющей. Эффективность характеризует фактически достигнутый уровень каждого фактора внутренней среды, т. е. отнесение его к сильным или слабым сторонам деятельности организации. Относительная значимость оценивается с точки зрения влияния данной составляющей на конечные результаты деятельности организации. При этом учитывается также ценность данной составляющей для потребителей.

Примерная форма для анализа сильных и слабых сторон организации приведена в табл. 3.1. В ней приводится возможный вариант перечня составляющих внутренней среды, который в каждом конкретном случае может конкретизироваться и дополняться. Внутренняя среда в данном примере классифицируется на маркетинговую, финансовую, производственную, кадрово-организационную составляющие и организационную культуру. Каждая составляющая имеет свою структуру. Набор составляющих внутренней среды по сути дела является перечнем атрибутов конкурентоспособности.

Таблица 3.1

Анализ сильных и слабых сторон.

Окончание табл. 3.1

Эффективность характеризует фактический достигнутый уровень каждого фактора внутренней среды, т. е. отнесение его к сильным или слабым сторонам деятельности организации. Ориентиром для оценки эффективности служат ожидания потребителей и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка.

В табл. 3.1 в качестве примера используется качественная шкала измерений. Отмечены знаком «+» только те составляющие внутренний среды, которые будут использованы при проведении дальнейшего анализа. Возможно применение, как это часто делается, 5- или 10-балльных шкал измерения, а также шкал с меньшим числом градаций.

Выбор шкал измерения при проведении SWOT-анализа определяется возможностями получения детальной исходной информации, требованиями к точности получаемых результатов, другими факторами. Очевидно, что большая дробность шкалы измерения — это еще не факт получения более точных результатов анализа.

Примером использования шкалы с меньшим числом градаций является методика .WW-анализа (аббревиатура трех английских слов: Strenght — сильная позиция; Neutral — нейтральная позиция; Weakness — слабая позиция).

Возникает вопрос: как определять нейтральную позицию? При проведении SAW-анализа в качестве нейтральной позиции предлагается фиксировать среднерыночные показатели для каждой составляющей внутренней среды, таким образом определяя своеобразную нулевую точку конкуренции. Это в дальнейшем может использоваться при выработке мер, но повышению конкурентоспособности. Для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данное конкретное предприятие относительно всех своих конкурентов по всем — кроме одной — ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).

Главный недостаток SNW-анализа заключается в невозможности четко, в количественной форме, определить среднерыночные значения всех показателей, представленных в оценочной таблице. В практическом плане это возможно сделать на основе использования различных методов анализа, перечисленных выше, включая экспертные оценки. Такой подход используется при заполнении табл. 3.1.

Результаты анализа сильных и слабых сторон можно также представить в графической форме. На рис. 3.1 приводится пример заключительного анализа в 5-баллыюй шкале сильных и слабых сторон факторов удобства предоставления услуг клиентам в определенном банке. При этом помимо показателя «эффективность» используется показатель «важность», характеризующий ценность высоких значений данного показателя для потребителей.

Рис. 3.1. Графическое представление результатов анализа сильных и слабых сторон:

• 1 — доступность телефонной связи; 2 — возможность парковки; 3 — доступность банкомата; 4 — эффективность банковских операций; 5 — удобство часов работы;
• 6 — среднее время обслуживания клиента; 7 — удобство месторасположения

Из рис. 3.1 очевидно, что характеристики 4 и 5 описывают наиболее сильные стороны предоставляемых услуг, характеристика 2 — наиболее слабую. Остальные характеристики не имеют столь однозначной оценки.

4. С целью уменьшения количества факторов внутренней среды, используемых на дальнейших стадиях SWOT-анализа, проводится их отбор (фильтрация).

В нашем распоряжении имеется перечень сильных и слабых факторов. Как выделить из их числа доминирующие? Этот отбор зависит от многих факторов, важнейшим из которых являются реальные возможности использования сильных факторов при выборе стратегий развития и снижения отрицательных проявлений слабых факторов.

В нашем примере (см. табл. 3.1) к числу доминирующих отнесены факторы, получившие оценки «очень сильный» и «сильный» для сильных сторон и оценки «очень слабый» и «слабый» для слабых сторон.

Сильные стороны:

• • высокий показатель рыночной доли;
• • высокое качество продуктов;
• • высокий уровень сервиса.

Слабые стороны:

• • узкий ассортимент;
• • низкая доля новых продуктов;
• • старая технология.

Если число факторов внутренней среды является достаточно ограниченным, то их фильтрация не производится.

5. Проводятся выделение и анализ факторов внешней среды, которые могут быть источниками благоприятных возможностей и угроз.

Выявляются как существующие, так и потенциальные возможности и угрозы, которые могут появиться в целевом интервале времени SWOT- анализа. Исходной базой для их формирования могут быть составляющие внешней среды, рассмотренные в гл. 1.

Источниками возможностей и угроз могут быть силы и факторы макровнешней и микровнешней среды. Направления анализа макровнешней среды могут быть определены исходя из выделения следующих групп факторов: политических, социально-экономических, финансовых, правовых, научно-технических, экологических, культурных и природных.

Политические факторы характеризуют стабильность политической обстановки, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности и др.

Социально-экономические факторы характеризуют жизненный уровень населения, покупательную способность отдельных слоев населения, демографические процессы и др. Финансовые факторы характеризуют стабильность финансовой системы, инфляционные процессы, возможность получения кредитов и др.

Правовые факторы характеризуют нормативно-законодательную систему, начиная с уровня страны в целом и заканчивая стандартами в области производства и потребления продукции. К ним же относятся законодательные акты по защите прав потребителей, законодательные ограничения на продажу некоторых видов товаров, проведение рекламы, на упаковку и т. п.

Научно-технические факторы касаются как производственно-технологической деятельности, так и возможностей осуществления других направлений функциональной деятельности на современной технологической основе.

Экологические факторы характеризуют уровень отрицательного воздействия определенных видов деятельности на природную внешнюю среду. Эти факторы могут оказывать как стимулирующее, так и ограничительное воздействие на ведение бизнеса. Это касается необходимости разрабатывать современные производственные технологии и выпускать маловредные для природной внешней среды продукты, например экологически чистые сорта бензинов.

Культурные факторы характеризуют предпочтения, отдаваемые потребителями определенному продукту по сравнению с другими продуктами, исходя из культурных традиций, на которые оказывают сильное влияние также исторические и географические факторы.

Природные факторы характеризуют наличие природных ресурсов и возможности (климатические, географические) их эффективного использования.

Факторы макровнешней среды следует дополнить факторами микровнешней среды, вытекающими из анализа деятельности потребителей, конкурентов, поставщиков, партнеров, посредников, финансовых и банковских организаций, правительственных и общественных организаций и др.

Для разных объектов анализа набор факторов внешней среды может быть различным. Например, могут отсутствовать экологические факторы.

В ряде публикаций рекомендуется при анализе внешней среды ориентироваться на так называемые STEP-факторы или РЕбТ-факторы (другой порядок тех же факторов), включающие социальные (social), технологические (tehnological), экономические (economic) и политические (political) факторы. Иногда добавляются экологические факторы (PEEST- или STEEP- факторы). Ряд факторов из числа перечисленных выше в данном подходе отсутствует, видимо, потому, что в случае их выделения трудно придумать благозвучную аббревиатуру. В указанном подходе также не учитываются факторы микровнешней среды. Данные классификационные подходы к выделению факторов внешней среды иногда некорректно называют методами. Никаких конкретных методических рекомендаций по выявлению и анализу факторов внешней среды, кроме предложения использовать определенные классификационные группировки при их выделении, без перечня факторов, входящих в каждую классификационную группу, данные подходы не содержат.

Также можно рекомендовать конкретизировать выделение составляющих внешней среды, рассматривая их в трех измерениях: страна в целом при ведении бизнеса внутри страны (макрофакторы, влияющих на деятельность всех отраслей экономики); отрасль, к которой принадлежит данная организация (например, внешние факторы, в основном влияющие на отрасль автомобилестроения) и сама организация (например, факторы, определяющие конкурентные позиции конкретного автопредприятия в данной отрасли).

6. При существовании значительного числа возможностей и угроз перед построением итоговой матрицы SWOT-анализа сокращается количество факторов внешней среды, помещаемых в данную матрицу, т.е. проводится их фильтрация. Для этого можно предложить использовать подход, представленный в табл. 3.1.

При оценке возможностей используется пятибалльная шкала оценок:

• 5 — очень сильное положительное влияние;
• 4 — сильное положительное влияние;
• 3 — среднее положительное влияние;
• 2 — положительное влияние ниже среднего;
• 1 — слабое положительное влияние;

О — отсутствие положительного влияния.

Данные для оценки возможностей представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Оценка возможностей.

Для выбора доминирующих возможностей (В) используем произведение положительного эффекта на вероятность его возникновения^[1]:

В первую очередь мы должны уделить внимание возможностям 5 и 6. Однако поскольку данная задача выбора носит вероятностный характер, остановиться в дальнейшем при формировании итоговой матрицы SWOT- анализа на рассмотрении только возможностей 5 и б не является обоснованным решением. Они могут быть положены в основу формирования главного сценария выявления и оценки стратегий. Ведь мы с полной уверенностью не знаем, будут ли эти возможности реализованы. На основе оставшихся возможностей следует составить еще 1—2 варианта сценария. По сути, речь идет о разработке даже для одного объекта исследования нескольких матриц SWOT-анализа. Наиболее глубоко прорабатывается первый вариант сценария. Выявленные на его основе стратегии кладутся в основу разрабатываемых планов. В случае изменения ситуации как отмечалось в гл. 1, дорабатываются и запускаются в действие другие варианты планов.

7. Проводится оценка угроз. Для этого используются те же методические подходы, которые были применены при анализе возможностей (п. 4 и б данной методики). Экспертами заполняется таблица «Форма для выявления факторов угроз для определенного продукта на конкретном рынке», аналогичная табл. 3.2, только в ней речь идет не о возможностях, а об угрозах. Для фильтрации угроз также можно предложить использовать подходы, рассмотренные выше.

При оценке угроз используется пятибалльная шкала оценок:

• 5 — очень сильное отрицательное влияние;
• 4 — сильное отрицательное влияние;
• 3 — среднее отрицательное влияние;
• 2 — отрицательное влияние ниже среднего;
• 1 — слабое отрицательное влияние;

О — отсутствие отрицательного влияния.

Данные для оценки угроз представлены в табл. 3.3.

Таблица 33

Оценка угроз.

Для выбора доминирующих угроз используем произведение отрицательного эффекта на вероятность его возникновения:

По результатам оценки видно, что наиболее важными являются угрозы 2, 6 и 9.

В результате подобных рассуждений выявляются доминирующие угрозы. В первую очередь мы должны уделить внимание угрозам 9, 6 и 2. Они могут быть положены в основу формирования главного сценария выявления и оценки стратегий. На основе оставшихся угроз следует составить еще 1 —2 варианта сценария.

Закон Мерфи. Если неприятность может случиться, она случается.

Обобщение следствий, сделанное Шнэттерли. Даже если неприятность не может случиться, она случается.

Расширенный закон Мерфи. Если могут случиться несколько неприятностей, они происходят в самой неблагоприятной последовательности.^[2]

Рис. 3.2. Результирующая матрица SWOT-анализа Далее возможно провести углубленную проработку предложенных стратегий и осуществить выбор наиболее эффективных из их числа.

Поскольку предложенные стратегии, полученные на основе SWOT- анализа, носят достаточно общий характер и их выбор не подкреплен никакими расчетами, то необходимо провести ряд дополнительных обоснований, изложенных ниже и основанных на следующих особенностях анатиза выявленных стратегий.

• 1. Реализация стратегий носит вероятностный характер. Вероятность в данном случае характеризует возможность реализации стратегии в полном объеме в установленные сроки. Она кладется в основу оценки рисков, связанных с реализацией стратегий. Вероятности при анализе возможностей и угроз — это вероятности, имеющие другой смысл. Они характеризуют возможность реализации выявленных факторов внешней среды.
• 2. Оценка стратегий должна быть направлена на выбор наиболее эффективных стратегий из ряда имеющихся альтернатив, служащих достижению поставленных целей. В б’ШЭ’Г-анализе выбор лучшего набора стратегий не предусмотрен. Однако выбор надо делать хотя бы из-за ресурсных ограничений. Это может предполагать отказ от ряда стратегий или перенос их реализации на более позднее время. В случае возникновения другой ситуации предполагается изменение направлений расходования ресурсов путем включения в план других стратегий.
• 3. Изложенное в и. 2 предполагает, как и в случае стратегического планирования в целом, при выборе стратегий на основе 5 М^/07'-анализа использование ситуационного подхода. В силу вероятностного характера факторов внешней среды стратегии, факторы, представленные в результирующей матрице iWOr-анализа, следует включать в ситуационные планы деятельности организации. Как отмечалось ранее, необходимо готовить несколько вариантов таких планов. Детально прорабатывается план, ориентированный на факторы внешней среды, обладающие наибольшей вероятностью их реализации.
• 4. 5ШЭГ-анализ ориентирован прежде всего на выбор относительно краткосрочных нересурсоемких стратегий, от реализации которых в случае изменения ситуации можно отказаться или которые можно изменить после начала их реализации. Это касается, например, проведения различных кампаний продвижения, и это сложно, а порой невозможно сделать, если ситуация меняется кардинально, например при выборе стратегии диверсификации, связанной со строительством новых производственных площадок. При выборе таких стратегий помимо 51Н07'-анализа целесообразно использовать широкий спектр других методов анализа.
• 5. За исключением редких случаев, когда при проведении 5Ж) Г-анализа учитываются существующие в данный момент факторы, выбор стратегий основан на прогнозных оценках развития бЭКОГ-факторов, имеющих много недостатков и ограничений применения.

Далее проводятся ресурсные расчеты, дающие возможность включения стратегий в те или иные варианты ситуационного плана. Надо иметь в виду, что нельзя рассчитать достаточно точно необходимые ресурсы на основе общих формулировок, поэтому стратегии надо детализировать до уровня конкретных мероприятий.

Для формирования вариантов ситуационного плана на основе ранее сформулированных стратегий информацию, необходимую для принятия решений, целесообразно представить следующим образом (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Формирование вариантов ситуационного плана.

Условия реализации характеризуют возможности исполнения стратегий с точки зрения накопленного опыта, квалификации персонала, освоенных технологий и др. Условия реализации и эффект от реализации определяются в баллах на основе, скажем, пятибалльной шкалы. Конечно, желательно определить эффект на основе содержательных методов анализа. Однако для большого числа столь разнородных стратегий осуществить это практически не представляется возможным. Предельно высокое значение итоговой оценки в случае пятибалльной шкалы составляет: 5 • 5 • 1,0 = 25.

Для составления вариантов ситуационного плана предлагается следующий порядок использования результатов табл. 3.4:

• 1) определить затраты ресурсов, необходимые для реализации стратегий, детализированных до уровня отдельных мероприятий;
• 2) установить величину ресурсов, необходимую для данного периода времени, — Р_доп;
• 3) проранжировать стратегии по критерию (И);
• 4) из общего числа стратегий (/?) для включения в первый вариант ситуационного плана выбрать первые, наиболее предпочтительные М стратегии (М < п), удовлетворяющие условию

где i — номер стратегии в упорядоченном по критерию (И) списку стратегий.

Не включенные в первый вариант ситуационного плана стратегии, если таковые имеются, включаются во второй и, может быть, последующие варианты ситуационного плана, которые «запускаются» в случае изменения 51УОГ-факторов, появления дополнительных ресурсов или перераспределения ресурсов, выделенных на реализацию стратегий первого варианта ситуационного плана в случае прекращения реализации каких-то стратегий.

Ограниченность ресурсов приводит к тому, что в первый вариант ситуационного плана могут включаться не все выявленные стратегии. Это типичная ситуация планирования, когда наши желания превышают возможности их осуществления.

Предложенная методика является достаточно сложной и неоднозначной. Однако в условиях неопределенности изменений реальных ситуаций и невозможности четко их прогнозировать ситуационный характер планирования и периодическое уточнение ранее разработанных планов являются действенным инструментом приведения планов в соответствие реальным условиям.

К достоинствам 51У0Г-анализа можно отнести следующие:

• 1. Четкая, простая для понимания логика и достаточно хорошее методическое обеспечение данного метода. Однако зачастую на практике имеет место слишком упрощенная его реализация. Выявление и анализ факторов осуществляются без привлечения экспертов и ознакомления с разноплановыми материалами (юридическими, политическими, финансовыми и т. п.). Таким упрощенным подходом часто грешит анализ факторов внешней среды.
• 2. Возможность обосновать выбор стратегий развития организации. Однако достаточно часто проводится только первая часть SWOT-анализа, т. е. выявляются и оцениваются только факторы внешней и внутренней среды. Вторая часть SWOT-анализа — формулирование и оценка стратегий не проводится. Такой анализ, строго говоря, нельзя назвать полноценным SWOr-анализом.
• 3. Универсальный характер данного метода, его инвариантность относительно разных типов организаций, как коммерческих, так и некоммерческих.
• 4. Способствует получению синергетического эффекта путем совместной работы групп различных специалистов — маркетологов, финансистов, производственников и др.

В то же время данный метод обладает следующими недостатками:

• 1. Из SWOT-анализа не вытекают четкие, однозначные рекомендации по выбору стратегий развития. Зачастую формулировки стратегий носят слишком обобщенный характер, например: «дифференцировать деятельность», «выйти на новые рынки», «освоить новые продукты». Эти обобщенные формулировки требуют дальнейшего анализа и конкретизации. Для этого необходимо дополнительно использовать другие методы анализа.
• 2. Простота б’М’ОГ-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT- анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития объекта исследования, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания.
• 3. Из-за различной степени надежности и достоверности получаемой информации, отсутствия четкого аналитического инструментария руководители и специалисты могут давать различные рекомендации по выбору стратегий развития.
• 4. Оценки положительных и отрицательных проявлений факторов внешней среды, а также вероятностей их реализации носят сильно субъективный характер.
• 5. Проведение 5Ж) Г-анализа — это не одноразовое мероприятие. Вследствие изменения факторов внешней и внутренней среды анализы подобного рода должны проводиться периодически, что делает 5й^/07'-анализ еще более трудоемким.
• 6. Вряд ли руководителям можно рекомендовать осуществлять выбор стратегий только по результатам б’МУЛанализа. Логика данного средства позволяет только выделить достаточно полный набор стратегий для их последующего углубленного анализа с помощью других методов, имеющихся в распоряжении специалистов.

В го же время можно утверждать, что, несмотря на отмеченные недостатки, данный метод является достаточно эффективным инструментом выработки стратегий развития.

• [1] При фильтрации можно использовать также метод парных сравнений [5].
• [2] Формируется результирующая матрица SWOT-анализа, в которой на основе доминирующих четырех групп SWOT-факторов формулируются стратегии. Пример такой матрицы приводится на рис. 3.2. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которыесоответственно вносятся наиболее важные, выявленные на четвертом этапеанализа, сильные и слабые стороны организации-конкурента. В верхнейчасти матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся наиболее важные выявленные возможности и угрозы. В таком виде обычно представляются результаты традиционного SWOT-анализа (за исключением выделения доминирующих факторов), включающего формулирование стратегий.