Особенности применения системы сбалансированных показателей

Следует отметить, что Р. Каплан и Д. Нортон изначально не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех проекций полностью описывает все бизнес-пространство корпорации. Они всего лишь указали на то, что система измерения, достойная современной корпорации, должна включать в себя, по крайней мере, четыре указанные проекции. В зависимости от конкретной экономической ситуации в разных компаниях могут быть приняты и другие проекции. Например, крупные компании часто дополняют сбалансированную систему управления проекциями «социальная сфера"и"внешняя среда».

Что касается российских условий ведения бизнеса, то существует серьезное различие культур менеджмента в западных и отечественных компаниях. Этот факт говорит о необходимости адаптации и дополнения технологии ССП для российских компаний.

Одна из распространенных проблем — отсутствие у отечественных компаний четко сформулированной миссии, являющейся необходимым условием для разработки системы сбалансированных показателей (ССП). В результате старт проекта откладывается, так как приходится «складывать» представления топ-менеджеров корпорации о стратегии и целях в единое целое и формулировать миссию компании, что является дополнительным шагом в подготовке к внедрению.

Требует переосмысления со стороны разработчиков ССП и применение в российских условиях механизмов «отложенной» мотивации, когда накопленные бонусы выплачиваются только при достижении стратегических целей, т. е. через три-четыре года.

Еще одно различие между западной и российской моделями внедрения проявляется в том, что западные фирмы зачастую обращаются к ССП, находясь в кризисном состоянии, в то время как в России такую систему строят, как правило, успешно работающие компании, стремящиеся к дальнейшему развитию. Кроме того, в России ССП, в основном, внедряют именно коммерческие структуры, а на Западе много примеров ее внедрения в некоммерческих организациях.

Российские консультанты настоятельно рекомендуют выводить из ССП все, не относящееся к количественным показателям, т. е. как можно скорее избавляться от всего неформализуемого, — потому что в условиях не сложившейся производственной культуры надежды на то, что подчиненные, не контролируемые абсолютно ясными формальными критериями, сделают за менеджера то, что не вполне ясно ему самому, — нет никакой. У менеджера проекта всегда должен быть набор совершенно недвусмысленных числовых показателей, которые будут мерой и зоной ответственности его подчиненных за выполнение ими всех своих, в том числе и неформализуемых, обязанностей.

Модель четырех проекций, которая описывает стратегию создания стоимости организацией, фактически является инструментом общения высшего руководства компании со своими сотрудниками на всех уровнях управления относительно направлений и приоритетов развития предприятия. Они могут рассматривать стратегические показатели не как набор независимых параметров независимых составляклцих, а как цепь взаимозависимых целей четырех составляющих сбалансированной системы показателей, основанную на причинно-следственных связях. Общее взаимодействие этих связей графически реализуется в виде так называемой стратегической карты.

Такие карты составляются как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнес-единиц, подразделений и даже конкретных исполнителей. Это позволяет всем сотрудникам компании понимать и осознавать общую стратегию и видеть свой собственный вклад в ее реализацию, а значит, и повышать эффективность реализации этой стратегии.

Любой руководитель или топ-менеджер компании стремится сосредоточить усилия организации, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем.

Сбалансированная система показателей помогает обратить внимание на самые важные моменты. Почти двадцатилетний опыт ее использования показывает, что для каждой страны, отрасли и конкретной компании существуют свои особенности, зависящие от многих факторов. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

Как у любой концепции, у ССГ1 есть и негативная сторона. Она должна быть адаптирована к конкретным условиям экономики. Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Очевидно, что различия как во внешнем бизнес-окружении, так и во внутренних методах управления вызвали неразрешимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП с учетом своих особенностей.

Сравнительно большой опыт внедрения ССП показал, что система сбалансированных показателей — это прежде всего инструмент реализации стратегии. ССП не будет эффективной в организации, где нет четко сформулированной стратегии и где руководители слишком уповают на ССП и ждут от нее решения всех структурных проблем.

Безусловно, ССПэффективный инструмент, однако его эффективность зависит от многих факторов. В частности, к ним относятся: готовность организации к внедрению, участие руководства в разработке стратегических карт показателей, грамотный подбор участников проекта, тщательный отбор показателей для составления ССП компании и др. Кроме того, и на подготовительном этапе, и на этапе разработки стратегических карт большое значение имеет проведение рабочих совещаний и семинаров для топ-менеджмента.

Сбалансированная система показателей внедрена в тысячах компаний во всем мире — от небольших некоммерческих фондов до крупных международных корпораций. Развившись из простой потребности в более целостной и всеохватной системе измерений, ССП ныне представляют собой интегрированное решение, которое позволяет организации быстро и с известной точностью реализовать стратегию и добиться хороших результатов.