Проектирование различных типов структур управления

Типы организационных структур и форматы организационного проектирования

В проектировании выделяют два основных типа структур управления: вертикальные организационные структуры управления (иерархические, механистические, бюрократические) и горизонтальные организационные структуры (органические, адаптивные, адхократические). Такое разнообразие в терминологии связано как с трудностями перевода, так и с большим количеством разнообразных подходов к классификации организационных структур управления.

• • Вертикальные организационные структуры управления имеют, как правило, высокую пирамидальную форму и созданы по принципам иерархии и единоначалия. Поэтому они и называются также иерархическими. В свою очередь, термин «механистические» указывает на то, что строение таких структур упрощено, они имеют четкую конфигурацию звеньев и связей. Из-за этого их можно сравнивать с машиной, механизмом.
• • В то же время горизонтальные («плоские») органические структуры имеют гораздо более низкую иерархичность, хотя совсем плоские среди них встречаются достаточно редко. В термине «адаптивные» заложено их основное свойство — приспособляемость к внешней окружающей среде. Отсюда и название «органические», от слова «организм». В противовес механистическим, строение и свойства таких структур приближены к живому организму.

Механистическая организация — это централизованная, негибкая, жестко контролируемая структура. Она характеризуется высокой специализацией, строгой департаментализацией, невысокими нормами управляемости, высоким уровнем формализации, ограниченным информационным обменом, четкой командной цепочкой, узкими сферами контроля.

Органический тип, напротив, характеризуется децентрализацией, высокой степенью адаптивности и гибкости, незначительной специализацией рабочих заданий, минимальным уровнем формализации, малой степенью непосредственного надзора над работниками, большими нормами управляемости, широкими масштабами охвата управлением и контролем, свободными потоками информации, наличием команд с перекрестными функциями и с перекрестной иерархией и, как уже было отмечено, гораздо более низким уровнем иерархичности.

При выборе типа организационной структуры определяющую роль играет деловая среда, в которой работает организация. На рис. 11.1 представлена классификация организационных структур в зависимости от степени сложности и стабильности внешней среды. Как можно видеть, на степень адаптивности структуры в большей степени влияет степень динамичности среды, чем степень ее сложности, поэтому органический тип структур присущ в первую очередь организациям, функционирующим в нестабильной, динамичной внешней среде.

Процесс перехода от одного типа структуры к другому неизбежно влечет за собой целый ряд проблем проектирования. Механистические структуры управления в процессе реорганизации и изменения в сторону адаптивности теряют свою четкую линейно-функциональную конфигурацию, появляются новые подразделения с неясными функциями: комиссии, совещательные органы, штабные и матричные подструктуры — между которыми очень часто вспыхивают конфликты по поводу перераспределения функций, прав, обязанностей и ответственности.

В проектировании организации важно адекватно формировать классификацию организационных структур управления в зависимости от вида департаментализации. Зависимость типа организационной структуры от того, по какому признаку выделены и сформированы основные подразделения, какие звенья считаются основными в структуре, представлена в табл. 11.1.

Департаменты могут формироваться па базе функций, продукта, региона, клиента, проекта, в зависимости от того, какое из этих оснований наиболее значимо для достижения стратегических целей организации. В отечественной классификации чаще всего к иерархическим, или механистическим, структурам относят линейную, функциональную, линейнофункциональную, линейно-штабную и дивизиональную структуры. К органическим структурам относят, в первую очередь, различные структуры программно-целевого типа, чаще всего это проектные и матричные структуры, п новые виды структур, такие как сетевые, виртуальные, многомерные и т. д.

Таблица 11.1

Классификация организационных структур управления в зависимости от вида департаментализации.

Признак департаментализации.	Тип структуры.
Функция.	Линейно-функциональная, функциональная, штабная.
Продукт.	Дивизионально-продуктовая.
Географический регион.	Дивизионально-региональная.
Группа потребителей.	Дивизионально-клиентская.
Проект.	Проектная.
Процесс.	Процессная.
Два признака.	Матричная.

Функциональная структура (рис. 11.2) возникла первой, если мы, конечно, не будем считать простейшие линейные структуры, которые строились по иерархическому принципу на основе единоначалия и прямого подчинения, структуры, в которых присутствуют только связи подчинения — вертикальные связи. Первой после них в конце XIX в. сформировалась именно функциональная структура, хотя ее зачатки можно обнаружить еще в древности. Например, в армии Александра Македонского наряду с линейным строением уже имелись подразделения, отвечающие за снабжение армии, стратегическую разведку и стратегическое планирование.

Функциональная структура — структура, в которой должностные позиции группируются в звенья по признаку выполняемых ими функций.

Первое научное описание функций предприятия было дано в начале XX в. Анри Файолем, выделившим шесть функций организации:

• • техническая, или производственная;
• • коммерческая (закупка и продажа);
• • учетная;
• • финансовая;
• • обеспечение безопасности (сохранность материальных благ и персонала);
• • административная функция (которую А. Файоль разбил на пять основных управленческих функций: предвидение, организацию, руководство, координацию и контроль).

Рис. 11.2. Пример схемы функциональной структуры ООО «Обувная фабрика»:

-? — вертикальные связи;…*- — наиболее выраженные горизонтальные связи Современные исследователи выделяют более широкий список основных базовых функций организации. Например, Вячеслав Васильевич Кондратьев и Вера Борисовна Краснова в своей книге «Реструктуризация управления компанией»^[1] предложили выделить основные и дополнительные функции компании. Основные функции определяются экономической ролью компании, к которым относят: сбыт, производство, закупку, финансирование и общее управление, включая операции, связанные с наймом и увольнением персонала. К дополнительным функциям относят те, без которых компания может обойтись при отсутствии специальной регламентации, обязывающей выполнять эти функции: учет, управление персоналом, за исключением найма и увольнения (изменение размера заработной платы, подготовка и обучение персонала, решение конфликтов и т. д.), исследования и разработки, обеспечение безопасности и административную функцию в узком смысле (как деятельность секретариата).

Конечно, это весьма общий подход, и в условиях реального бизнеса, в зависимости от вида деятельности у компании может быть свое вйдение того, какие функции считать основными, а какие — вспомогательными.

Визитной карточкой функциональной структуры выступают три ее основные характеристики: централизация, профессионализм и экономичность.

В ситуации, когда каждый руководитель функционального подразделения отвечает только за свою функцию, ответственность за реализацию производственного процесса в целом лежит на генеральном директоре компании. Следовательно, основной стратегически важный производственный процесс разбит, фрагментирован на отдельные составляющие, на отдельные функциональные сферы, во главе каждой из которых стоит руководитель. Соответственно распределяются и полномочия в принятии решений (см. рис. 11.2).

Поэтому, если возникает проблема межфункциональной координации, решать эту проблему уполномочен только генеральный директор. И в такой структуре, как правило, все проблемы, связанные с межфункциональной координацией, выносятся на уровень генерального директора. Из-за этого функциональная структура и выступает наиболее централизованной из всех рассматриваемых форм организационных структур. Но одновременно она и наиболее проста в построении за счет однозначности командных цепочек, прозрачности официальных линий коммуникаций.

Следующая характеристика функционального проектирования — профессионализм, определяется, прежде всего, как профессионализм работников. Функциональная структура, безусловно, стимулирует профессиональную специализацию работников, обеспечивает рост их квалификации, облегчает задачу координации деятельности специалистов внутри функциональных департаментов и в результате обеспечивает быстроту и четкость решения именно профессиональных задач. Работники функциональных структур, как правило, получают большое моральное удовлетворение от возможности профессионального роста в той функциональной области, в которой они работают. Их возможности адекватны оценке их профессиональных достижений специалистами, коллегами.

Одними из основных достоинств функциональных структур служат легкость координации в функциональных областях и эффективное решение стандартных, профессиональных, повторяющихся задач, находящихся в сфере компетенции каждого отдельно взятого функционального департамента.

Функциональные структуры характеризует их экономичность. В отличие от прочих форм они исключают дублирование функций в различных функциональных структурных подразделениях организации. Например, финансовый департамент уполномочен решать финансовые вопросы в любой сфере деятельности компании — и в производстве, и в закупках, и в сбыте, и в исследованиях и разработках, и т. д. Однако у любой медали есть оборотная сторона, и функциональная структура, конечно, не лишена недостатков (табл. 11.2).

Таблица 11.2

Преимущества и недостатки различных видов организационной.

структуры

Организационная структура.	Преимущества.	Недостатки.
Функциональная.	• Низкие административные расходы; • отсутствие дублирования функций; • легкость координации в функциональных областях; • эффективное решение стандартных профессиональных задач; • централизованный контроль важнейших решений; • специализация и компетентность, развитие предметных навыков персонала	• Чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов; • проблемы межфункциональной координации; • замедленность реакции па изменения внешней среды; • перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления; • ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации
Дивизиональная.	• Снижение проблемы межфункциональной координации, которое происходит за счет переадресации задачи координации с уровня исполнительного директора на уровень руководителей дивизионов; • отсутствие чрезмерной фрагментации стратегически важных процессов, свойственной функциональной структуре;	• Разрыв стратегического и оперативно-тактического руководства, когда менеджеры высшего уровня могут стать зависимыми от дивизионального руководства; • дублирование функциональных департаментов на корпоративном уровне и на уровне дивизионов; • проблемы согласования интересов корпорации и входящих в нее дивизионов;

Организационная структура.	Преимущества.	Недостатки.
	• ускорение реакции на изменение внешней среды за счет передачи полномочий по принятию оперативных решений руководителям дивизионов, повышенная оперативность принятия решений; • увязка деловой стратегии каждого дивизиона со спецификой соответствующего целевого рынка, за счет чего достигается лучшее соответствие продукции компании специфическим требованиям целевых рынков и максимально используются открывающиеся возможности; • появление у высшего руководства возможности полностью сосредоточиться на проблемах стратегического управления компанией.	• возможность центробежных тенденций; • несовпадение интересов верхнего и низового уровней управленческой иерархии; • возникновение межотделенческих конфликтов, например в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; • низкая координация деятельности отделений дивизионов, разобщенность штабных служб, ослабление горизонтальных связей; • снижение качества выполнения функциональных задач; • формирование промежуточных уровней для координации работы отделений, зачастую приводящее к созданию слишком крупных многоуровневых конфигураций; • излишняя бюрократизация структур управления, ведущая к увеличению затрат на содержание управленческого аппарата из-за большой численности менеджеров и дублирования одних и тех же функций в подразделениях; • излишняя иерархичность, затрудняющая осуществление контроля; • неэффективное использование ресурсов
Проектная.	• Интеграция различных видов деятельности в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; • комплексный подход к реализации проекта, решению сложной проблемы; • активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;	• Частичное дублирование функций, при наличии нескольких проектов — дробление ресурсов; • проектные группы нс выступают устойчивыми образованиями, участие в них может лишать работников осознания своего места в компании; • могут возникать трудности с перспективным использованием специалистов данной компании

Организационная структура.	Преимущества.	Недостатки.
	• усиление личной ответственности руководителя за проект; • развитие горизонтальных связей; • большая адаптивность и гибкость структуры
Матричная.	• Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; • развитие горизонтальных связей, вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности; • сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; • достижение большей гибкости и скоординированности работ, улучшение взаимодействия подразделений, преодоление внутриорганизационных барьеров	• Подрыв принципа единоначалия, появление двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, создающей напряжение в отношениях между работниками и часто приводящей к конфликтам; • тенденция к анархии в силу нечеткого распределения прав и ответственности; • отсутствие полноценного контроля по уровням управления; • необходимость для внедрения структуры длительной подготовки работников и соответствующей организационной культуры; • сложность, громоздкость и дороговизна структуры не только во внедрении, но и в эксплуатации; • низкая лояльность работников вследствие частых переходов из одного проекта в другой; • отсутствие четкости в должностных инструкциях, отношениях работников с руководителями и направлениях коммуникаций; • невозможность планирования индивидуального профессионального и служебного роста из-за частой смены менеджеров; • необходимость постоянно сражаться за ресурсы, признание и вознаграждение
Сетевая.	• Новейшая форма организации, основанная на современных возможностях коммуникаций, развитии интернета, программного обеспечения и электронной индустрии;	• То, что сетевые структуры не выступают устойчивыми образованиями, вызывает трудности для участников сети вследствие отказа от долгосрочных договорных форм и трудовых отношений;

Организационная структура.	Преимущества.	Недостатки.
	• высокая адаптивность, рыночная гибкость, быстрая реакция на изменение конъюнктуры; • концентрация деятельности на приоритетных, инновационных областях, уникальных процессах; • возможность существенного сокращения издержек и повышения доходов; • привлечение к совместной деятельности лучших партнеров, рациональное использование квалифицированной рабочей силы	• проблемы управления из-за разнородности участников сети, чрезмерного усложнения и возможной неясности отношений, неопределенности в планировании; • чрезмерная зависимость результатов от качества кадрового состава; • риски, связанные с потерей кадров

Функциональные структуры применяются компаниями, строящими свои конкурентные преимущества в большей степени на технологическом превосходстве, чем на возможности раньше и быстрее других удовлетворять потребности целевых рынков. Функциональная структура эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности. И конечно, она предполагает ограниченную сложность решаемых задач и стабильность условий функционирования организации. Поэтому сфера применения функциональной структуры — это компании с относительно ограниченной номенклатурой продукции и неизменной технологией, внешняя среда которых отличается стабильностью спроса на их продукцию и относительно низкой конкуренцией.

Дивизиональное проектирование структуры организации впервые использовал в начале XX в. Альфред Слоун в компании «Дженерал моторе», он же назвал такую структуру «скоординированной децентрализацией».

Дивизиональная структура (англ, business unit managment — BUM) — структура, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

В чем причина популярности дивизиональной (отделенческой, дробной) структуры? Организация разбивается на департаменты, каждый из которых оперирует на отдельном целевом рынке. Причем департаментам предоставляется значительная доля автономии от центрального офиса компании. В литературе подобные автономные департаменты получили название дивизионов (так называются отдельные воинские подразделения), или бизнес-единиц. Руководитель дивизиона уполномочен решать все вопросы — как оперативные, так и стратегические, связанные с операциями компании на соответствующем целевом рынке. Одновременно задачи стратегического управления деятельностью компании как единым целым остаются за головным офисом.

Отделение (дивизион, бизнес-единица) — организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения.

На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли. У высшего руководства остается не более семи централизованных функциональных подразделений, которые в основном курируют важнейшие общекорпоративные вопросы, актуальные для всей компании в целом. Это, как правило, стратегия развития, исследования и разработки, финансы, инвестиции, внешнеэкономическая деятельность, кадровая политика и т. д.

Еще в 1920;х гг. А. Слоун сделал подразделения корпорации («Шевроле», «Понтиак», «Бьюик», «Олдсмобиль», «Кадиллак») автономными. За управляющей компанией он оставил только решение стратегических вопросов. Многие авторы отмечают, что успехи «Дженерал моторе» — крупнейшей автомобильной компании мира, в значительной степени определяются удачным организационным построением. Зачастую выбор подобной модели управления — вынужденная мера. Крупные российские компании, такие как «Альфа-групн», «Русал», «Интеросс», АФК «Система», приобретя множество различных активов, построили структуру управления по дивизионным принципам в силу сложившихся обстоятельств.

Первопроходцем же проектирования организационных структур управления, построенных на основе выделения крупных стратегических единиц бизнеса, стала компания «Дженерал Электрик». Во второй половине 1970;х гг. в этой компании насчитывалось около 200 отделений — обычных бизнес-единиц, объединенных в 43 стратегических единицы бизнеса. В дальнейшем многие компании освоили это новшество. В нашей стране многие крупные компании используют такие организационные структуры, например «Сибнефть» и «Газпром».

Дивизиональная модель организационной структуры управления чаще всего основывается на диверсификации деятельности компании. Поэтому она предусматривает автономию, полную или частичную, рыночно ориентированных организационных звеньев от головного офиса компании.

Предпосылками появления дивизиональных структур служат:

• • резкое увеличение размеров компании;
• • усложнение технологических процессов;
• • диверсификация и интернационализация деятельности компании;
• • динамичность внешней среды.

В зависимости от признаков выделения компанией целевых рынков различают три основных вида дивизиональных структур:

• • дивизионально-продуктовые структуры;
• • дивизиональные структуры, ориентированные на потребителя (клиентские);
• • дивизионально-региональные структуры.

В продуктовой структуре дивизионы формируются на основе видов производимой продукции. Руководитель продуктового дивизиона, в сущности, командует однопродуктовой компанией, ему подчиняются руководители функциональных служб по производству, сбыту и финансам. Такие структуры достаточно эффективны для компаний с широкой номенклатурой продукции. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, благодаря чему улучшается координация работ (рис. 11.3).

В качестве возможного недостатка продуктовой структуры можно назвать увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения, что приводит к дроблению ресурсов и ослаблению координации между отдельными дивизионами компании. Проблемой использования продуктовой структуры выступает и то, что дивизионы начинают конкурировать между собой за одного потребителя.

Вот почему в настоящее время в крупных западных компаниях получают все большее распространение именно клиентские структуры. Специалисты, но менеджменту советуют шире использовать такие структуры.

Организационные структуры, ориентированные на клиента, формируются тогда, когда у компании появляется несколько групп потребителей, которые для нее настолько важны и потребности которых настолько специфичны, что фирма решает создать подразделения, каждое из которых будет обслуживать только свою группу потребителей и действовать как практически независимая единица. В качестве примера структуры, ориентированной на клиента, можно назвать крупные банки, в которых могут существовать отделения по группам потребителей (корпоративные клиенты, физические лица), а также высшие образовательные учреждения, крупные университеты, где направления деятельности, связанные с разными группами потребителей, выделяются в самостоятельные подразделения (факультеты, институты, бизнес-школы и т. д.).

Региональные структуры широко используют компании, осуществляющие международные операции, а также компании, сбытовая деятельность которых распространяется на различные регионы. На начальном этапе, когда компании еще только начинают осваивать новые регионы либо развертывают зарубежные операции, им бывает достаточно ввести, например, должность управляющего по экспорту или координатора по регионам, который подчиняется, скажем, руководителю маркетинговой службы. Но по мере роста таких операций компании могут создавать филиалы в других регионах, в других странах. Руководитель зарубежного филиала подчиняется, как правило, исполнительному директору или президенту компании. Таким образом, если деятельность компании распространяется на несколько регионов и стран и в каждом из этих регионов необходимо использовать различные стратегии, то, безусловно, целесообразно формировать дивизиональную структуру управления, но территориальному принципу, г. е. применять дивизионально-региональную структуру.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства, социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений или дивизионов непосредственно на месте. По мере развития компаний и выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в корпорации транснациональные и в связи с достижением транснациональными корпорациями высшего уровня их развития создаются гигантские, глобально ориентированные дивизиональные структуры.

Основные преимущества дивизионального проектирования проявляются в возможности уделить пристальное внимание специфическим требованиям различных целевых рынков и возможности высшего руководства сосредоточиться на задачах стратегического управления компанией (см. табл. 11.2).

Кроме того, эта структура позволяет улучшить коммуникации и способствует развитию широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей дивизионов, которые зачастую воспринимают дивизион, которым они руководят, как собственную компанию.

Дивизиональная структура, безусловно, не свободна от недостатков. Например, чем независимее дивизиональные лидеры от высшего уровня власти компании, тем опаснее разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней руководства. Это может привести к утрате контроля над ситуацией в дивизионах, когда руководство компанией уже не в состоянии сформировать реалистичную общекорпоративную стратегию.

Дивизиональное проектирование структуры, как мы уже отмечали, приводит к дублированию функциональных департаментов на высшем корпоративном уровне управления и на уровне дивизионов. И если нет механизмов координации деятельности дивизионов, то дублирование функций и расточительное использование ресурсов практически неизбежны. Данная структура часто не может воспользоваться эффектом экономии на масштабе производства, поскольку размеры ее рыночно ориентированных подразделений не достигают оптимального с точки зрения экономии затрат размера. Соответственно, такие подразделения могут быть убыточными.

Таким образом, дивизиональную модель целесообразно выбирать в следующих условиях:

• • имеются основания для диверсификации деятельности;
• • ключевым фактором конкурентоспособности служит удовлетворение специфических требований целевых рынков;
• • отсутствуют тесные взаимосвязи между рыночно ориентированными подразделениями;
• • возможно образовывать дивизионы, оптимальные с точки зрения масштабов производства.

Проектные структуры распространяются с начала 1960;х гг. Они создавались как гибкие структуры, способные преобразовываться, модернизироваться в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой организации. Эго структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектная структура — временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи: для разработки проекта и его реализации.

Во главе проектной структуры стоит руководитель, отвечающий за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Руководителю полностью подчиняются выделенные для реализации проекта ресурсы, а также члены проектной команды.

Смысл проектной структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. В данном контексте к проектам можно отнести такие процессы целенаправленных изменений, как реконструкция производства, разработка и освоение новых видов продукции, освоение новых рынков, новых технологических процессов, строительство крупных объектов и т. д. Таким образом, в качестве проекта можно рассматривать сложную задачу, стоящую перед организацией, требующую пристального внимания, специальных ресурсов и имеющую достаточно жесткие ограничения по срокам ее решения.

Проектные структуры подразумевают формирование специального временного подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Зачастую она представляет собой своеобразный слепок, уменьшенную копию с постоянной функциональной структуры компании. Когда работы по проекту завершаются, временные команды распадаются, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность. Однако в некоторых случаях работники могут быть и уволены.

Главным преимуществом проектной структуры выступает то, что члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного проекта и не отвлекаются на другие задачи. Такая структура гораздо менее бюрократизирована, чем рассмотренные выше. Решения, как правило, принимаются коллективно в ходе обсуждения всеми членами команды. Это удлиняет сроки принятия решений, но зато обеспечивает значительный выигрыш в сроках их реализации благодаря отсутствию сопротивления персонала. Управленческие решения уже не рассматриваются персоналом как спущенные сверху, а воспринимаются скорее как продукт коллективного разума, возникший в результате демократизации управления.

С проектной работой связан также и ряд специфических, в том числе психологических, трудностей. Например, требуется продолжительный период для подготовки команды к работе, включающий время для формирования команды, притирки, приспособления ее членов друг к другу, создания благоприятного микроклимата для нормализации взаимоотношений внутри коллектива. Для эффективного функционирования такой структуры необходимы развитые горизонтальные связи, ориентация корпоративной культуры на открытость, доверие и взаимную кооперацию. Нередки случаи, когда нормальные отношения между членами проектной команды в процессе работы так и не складываются. Это происходит, например, изза отсутствия у руководителя проекта лидерских качеств, необходимого управленческого опыта и способностей, а также зачастую вследствие неоправданной амбициозности некоторых специалистов, их индивидуализма и неспособности работать в команде.

Участие в неустойчивых по сути проектных группах зачастую лишает работников осознания своего места в компании. 11осле завершения проекта или при отказе от него организации возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании, проблемы с трудоустройством высвободившихся специалистов. Если проект был достаточно продолжительным по времени, то велика вероятность того, что прежнее рабочее место специалиста уже занято. Подобная неопределенность создает дополнительное напряжение в проектной команде.

Существенным недостатком проектной структуры выступает частичное дублирование функций существующих в организации функциональных служб в проектных группах, что приводит к дроблению ресурсов. Возникает это вследствие того, что, как мы уже отмечали, проектная группа зачастую представляет собой слепок с функциональной структуры организации.

Таким образом, проектная структура эффективна при использовании для реализации очень крупных проектов, проектов инновационного характера, проектов, создающих какие-то уникальные, прорывные, принципиально новые технологии.

Матричные структуры отражают закрепление в организационной системе фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив — вертикальной и горизонтальной. Вертикальное направление — это управление функциональными и линейными структурными подразделениями, горизонтальное, как правило, — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Матричная структура — структура, созданная наложением вертикальной и горизонтальной власти внутри компании, сочетание которых образует матрицу.

В матричном проектировании происходит наложение одной структуры на другую — чаще всего проектной на функциональную (рис. 11.4), в крупных корпоративных структурах — региональной на товарную, клиентской на региональную и т. д.

Причем принципиальным моментом в матричной структуре выступает подчинение сотрудников нескольким руководителям одного иерархического уровня. Например, маркетолог, занятый в проекте разработки нового продукта, подотчетен одновременно руководителю проекта и директору департамента маркетинга. Руководитель проекта ставит задачи перед членами проектной команды, составляет графики выполнения этих задач, осуществляет контроль затрат, сроков, количественных и качественных показателей. Руководители же функциональных служб определяют способ решения поставленных перед соответствующими специалистами задач и контролируют ход их решения.

Матричная структура представляет собой наложение высшей проектной структуры на постоянную для данной компании функциональную структуру управления или образуется в результате модификации дивизиональной структуры, когда рыночно самостоятельные бизнес-единицы начинают на матричной основе взаимодействовать с функциональными дирекциями.

В матричной структуре не прекращается борьба за власть, она постоянно балансирует между диктатурой и анархией и считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды (см. табл. 11.2).

Предпосылками применения матричной структуры выступают:

• невозможность или нежелание организации ограничиться только одним принципом группирования и департаментализации, когда, например, крупная корпорация не может определиться, какой принцип — продуктовый или региональный — принять за основу проектирования дивизиональной структуры;

СО.

->1.

• • сложность трудового процесса, нс поддающегося стандартизации, инновационный характер деятельности;
• • динамичность и непредсказуемость внешней среды.

Говоря об организационных структурах, невозможно обойти вниманием одну из новейших форм интеграции и кооперации предприятий — сетевые структуры.

Сетевая корпоративная структура — добровольное объединение на договорной основе предприятий, имеющих общие задачи.

Общими задачами, предоставляющими возможность для интеграции, служат совместная разработка продукта, производство и поставка комплектующих, изготовление и сборка изделия, продвижение к потребителю, маркетинг и продажи и др. Собственно говоря, реализация этих общих задач и есть основание для интеграции внутри сети.

Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или различным отраслям, одной или разным компаниям, разным формам собственности. Но как субъекты данной сети, они подчиняются общим правилам и интересам. Необходимо сказать, что это самая мягкая форма интеграции, основанная на добровольности вхождения и взаимовыгодном сотрудничестве.

В настоящий момент сетевая форма организации управления широко используется как во внутренней структуре крупных корпораций, так и в системе транснациональных и международных компаний. Можно выделить два основных вида сетевых компаний — эго так называемые стабильная и динамичная сети.

Стабильная сеть (корпорация) на уровне материнской компании четко определяет специализацию подразделений и, как правило, предполагает использование местных ресурсов и обеспечение потребностей того региона, той страны, где они функционируют. Входящие в корпорацию компании имеют права внешних партнеров; с корпорацией их объединяет нс только капитал, но и, в первую очередь, общие интересы.

Динамичные сетевые структуры, используют широкий состав подрядчиков на всех стадиях воспроизводственного процесса. Головная фирма занимает лидирующие позиции в ключевой сфере для данного продукта. Особенность такого вида структуры — частая смена партнеров в связи с короткими циклами разработки и производства продукции.

В развитии организационных структур и подходов к организационному проектированию заложены большие резервы улучшения организации деятельности компании. В течение последних 30 лет мы можем наблюдать значительную эволюцию как стандартов организационного проектирования, так и других подходов к организации деятельности и построению организационных структур.

В соответствии с этим меняются форматы организационного проектирования — от основанных на функциональной специализации и департаментализации функций, когда структура компании, по сути, отражает взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, к горизонтальному описанию ключевых процессов компании, перестройке данных процессов с целью применения стандартизированных техник управления, изменению структуры в соответствии со стратегией и, соответственно, от локальных структурных моделей и моделей бизнес-процессов к интегрированным бизнес-моделям, проектированию бизнеси корпоративной архитектуры.

Это приводит к появлению новых подходов к классификации форматов организационного проектирования. Таким образом, в конце XX в. в практике организационного проектирования сформировались и нашли свое применение четыре основных формата (рис. 11.5).

Представленная па рис. 11.5 модель отражает один из основных принципов организационного проектирования: отправной точкой организационного проектирования служат стратегия и цели компании. Вместе с тем, представленная модель наглядно демонстрирует, что организационная структура современной компании может проектироваться и развиваться на основе определяющих задач бизнеса, основных бизнес-функций, реализуемых в компании (ключевых стратегически важных видов деятельности), основных бизнес-процессов, проблем и проектов, что изначально закреплено в стандартах менеджмента качества семейства ISO.

• [1] См.: Кондратьев В. В., Краснова В. Б. Реструктуризация управления компанией. М. :ИПФРА-М, 2000.