Процессный и функциональный подходы в организационном проектировании

Ориентация на потребителя как ведущий принцип рыночной организации обусловливает разнообразное функционирование и развитие современных бизнес-процессов. Естественно, что такие условия предъявляют соответствующие требования к организации процессов и систем управления современной рыночной организации. Их сутью становится выделение приоритета обеспечения производственных, коммерческих и управленческих процессов.

Таким образом, можно прийти к выводу о том, что концепции проектирования бизнес-процессов и процессный подход становятся все более востребованными инструментами повышения эффективности функционирования организации.

Что же сегодня понимается под процессным подходом и процессным управлением? С нашей точки зрения, наибольшую трудность в представлении процессного подхода к управлению вызывает само понятие «процесс». В русском языке это слово имеет слишком много значений и оттенков. В терминах ISO 9000—2000"Процесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы»". Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл или применять его для нужд конкретной организации под силу далеко не каждому менеджеру.

Важно понимать, что данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления. Таким образом, основными позициями в постановке и решении этого вопроса становятся понятия функции и бизнес-процесса.

Конкретное содержание функции отвечает на вопрос «что делать?» Разумеется, в деятельности организации можно выделить множество самых разнообразных функций. Так, большинство организаций выделяют с точки зрения функционального подхода такие функции, как производственная деятельность, управление финансами, продажи, управление персоналом и т. д.^[1]

Бизнес-процесс, в свою очередь, представляется реализацией последовательности функций во времени, тем или иным способом решения бизнесзадачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос «как делать?».

Теперь необходимо определиться с другими терминами и понятиями процессного управления. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга и планирования до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

• • субъект процесса — должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса;
• • ресурсы процесса — ресурсы, выделенные в распоряжение субъекта управления для проведения процесса; они могут включать: оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы, финансы, документацию и т. п.;
• • параметры процесса — характеристики и информацию, по которым субъект процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько аффективно выполняется процесс и насколько достигнуты запланированные результаты;
• • потребитель процесса — потребитель результатов процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для оценки эффективности процесса;
• • входы процесса — входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в выходы процесса в ходе его выполнения. Часто входы одного процесса являются выходами другого;
• • выходы процесса — продукция, информация или услуга, ради которых существует процесс;
• • сеть процессов — объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов организации в единую систему.

В организационном проектировании процессы организации целесообразно разделять на основные и вспомогательные. Основные процессы лежат на пути следования продукции, сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве источника для выделения основных процессов можно использовать перечень этапов жизненного цикла продукции.

• 1. Проектирование и разработка.
• 2. Закупка.
• 3. Производство или предоставление услуг.
• 4. Проверка.
• 5. Упаковка, хранение, логистика.
• 6. Реализация и распределение.
• 7. Установка и ввод в эксплуатацию.
• 8. Техническая помощь и обслуживание.
• 9. Послепродажная деятельность.
• 10. Утилизация или переработка в конце срока службы.

Количество основных процессов должно находиться в пределах от пяти до девяти. Поскольку высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большого количества основных направлений деятельности, то при выделении процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (субъектов процесса), при этом каждый процесс должен иметь одного ведущего субъекта. Чтобы субъект мог влиять на ход процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия, а также установлены показатели эффективности, адекватно отражающие ход процесса, по которым субъект должен регулярно отчитываться перед вышестоящим руководителем.

Кроме основных, в организации реализуются и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, связи с общественностью и т. д.). Процессы обеспечения, вспомогательные и поддерживающие процессы обеспечивают работу основных процессов. При выделении вспомогательных процессов их число должно находиться в пределах от трех до семи.

Отправной точкой для многих работ, посвященных процессному управлению, служит противопоставление процессного и функционального подходов, принципиально различных, по мнению их авторов, и взаимно несовместимых. При этом результатом такого противопоставления обычно оказывается констатация того факта, что процессный подход — это нечто новое, передовое, эффективное, тогда как функциональный — что-то устаревшее, насактуальное, неоправданно высокозатратное. С подобной позицией не согласны большинство специалистов, ведь до появления современных процессных подходов управленческая практика выработала немало эффективных функциональных методов организации деятельности.

Проследим эволюцию процессных представлений в менеджменте на примере изменений стандартов менеджмента качества. С развитием информационных технологий, появлением эффективных программных продуктов у компаний возник интерес к прописыванию и оптимизации бизнес-процессов, появилось понятие «менеджмент качества» и подобная деятельность стала стандартизироваться. Возьмем для примера стандарты семейства ISO, принятые более чем в 100 странах мира. В развитии стандартов данного семейства можно выделить три основных этапа (табл. 10.2).

Так, на третьем этапе развития процессного подхода (2000 г.) было выделено восемь принципов системы менеджмента качества:

• • ориентация на потребителя;
• • вовлечение руководства в реализацию и развитие системы менеджмента качества;
• • вовлечение сотрудников в управление качеством в компании;
• • процессный подход;
• • системный подход к менеджменту;
• • постоянные изменения и улучшения;
• • принятие эффективных решений, основанных на фактах;
• • взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Таблица 10.2

Эволюция процессных представлений регламентации

Можно также разделить эволюцию взглядов на организацию на «допроцессный» и современный периоды. В первый из этих периодов господствовали определенные принципы:

• • приоритет функции над структурой (функция первична, организационная структура вторична);
• • форматы описания компании основываются на функциональной специализации и департаментализации функций;
• • структура компании — логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации;
• • широкое использование вертикального разделения труда — отделения работы по организации и координированию действий от самих действий на базе применения конструкции «субъект управления — объект управления»;
• • усиление диапазона потенциальных возможностей организации за счет усиления функционального потенциала, на основе концентрации знаний в специализированных областях: маркетинг, производство, 11ИОКР, финансы п т.п.

Эти принципы преобразились к настоящему времени и теперь отражают современный подход к организации:

• • признание приоритета стратегии над структурой (стратегия первична, организационная структура вторична);
• • процессный подход — важнейший принцип построения современной организации;
• • в организации происходят постоянные улучшения, поэтому ей необходима регулярная система управления изменениями.

Можно ли соединить процессное и функциональное управление? В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет субъекта (например, руководителя проекта), который не руководит этими подразделениями. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет.

Результат обоих подходов (функционального и процессного) — проектирование организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница заключается в исходных установках: распределяются ли функциональные обязанности на основе процессов или проектируются процессы взаимодействия между функциональными областями.

Итак, функциональный и процессный подходы не противоречат друг другу, а дополняют друг друга и должны применяться параллельно.

• [1] ISO 9000 — серия международных стандартов, описывающих требования к системеменеджмента качества организаций и предприятий. Серия стандартов ISO 9000 разработана Техническим комитетом Международной организации по стандартизации (ISO —International Organization for Standardization).