Использование системы компетенций в оценке деятельности работника

Научно-технический прогресс, IT-индустрия изменили содержание и характер труда, сделали его более творческим и интересным. Как результат — труд работников, обладающих интеллектуальной собственностью в различных формах, стал больше измеряться знаниями, умениями, талантом, организаторскими способностями, профессиональными навыками. В таком случае в качестве показателей оценки деятельности могут применяться не только количественные характеристики работы, о которых говорилось выше, но и качественные — знания, умения, навыки, т. е. компетенции. Поэтому очень важно в компании с рыночной мотивацией иметь систему компетенций.

Ведь понятие должности как постоянного (чуть ли не пожизненного) узкоспециализированного места работы устаревает вместе с представлением об организации как незыблемой иерархии должностей. Сегодня от сотрудников требуется не только тщательное выполнение должностных функций и показателей, но и способность делать то, что не предусмотрено установленными нормативами, однако необходимо организации в данный момент. Особое внимание уделяется наличию у работника разносторонних профессиональных навыков и способности их развивать, а также приобретать новые. Данные изменения вызвали в последнее время быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания и компетенции.

Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за наличие или овладение им ключевыми навыками или знаниями, а не только за вклад занимаемой им должности в достижение целей и задач организации или выполнение показателей эффективности. В организациях часто совмещаются обе системы — оплаты за выполнение показателей деятельности и за знания и компетенции. Причем нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую переменную часть вознаграждения, чем стоящие выше их узкие специалисты.

Специалисты по компенсациям могут достаточно легко определить набор количественных показателей эффективности для рабочих, технических сотрудников, агентов по продажам, специалистов производства и представителей других профессий, занятых повторяющимися и поддающимися количественному измерению видами деятельности. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование качественных показателей деятельности — компетенций и систем платы за компетенции.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции могут являться характеристикой не только человека, но и должности. Заметим также, что работник должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

Формируя набор компетенций для качественной оценки деятельности, обычно отбираются ключевые, «критические» компетенции, которые должны отвечать трем критериям:

• 1) быть ценными для потребителей, клиентов, приносить значительную ценовую выгоду производителю товаров и услуг;
• 2) быть уникальными, специфичными или высокоразвитыми с точки зрения конкурентоспособности компании;
• 3) обеспечивать движение компании в «завтрашний день», использоваться для реализации чего-то нового.

В реальной целостной системе стимулирования по показателям деятельности оплата за компетенции присуща только части работников, для которых невозможно разработать четкие количественные индикаторы эффективности и результата труда^[1].

Отметим, что оценка по компетенциям так же, как и оценка по показателям KPI, способствует профессиональному росту и развитию потенциала сотрудников. Для успешной реализации мероприятий оценки по компетенциям разрабатываются профили компетенций для каждой должности (рис. 7.6). Профиль компетенций представляет собой комплекс знаний, навыков, умений и личностных качеств человека, необходимый для эффективной работы в конкретной должности. Примерами компетенций могут быть:

— знание продуктов / услуг;

Рис. 7.6. Пример обобщенного профиля компетенций по группе руководителей.

• — технические / функциональные знания и опыт;
• — исполнительские качества;
• — качество работы с клиентами;
• — личная эффективность (скорость, оперативность);
• — понимание целей и задач бизнеса;
• — конкретные профессиональные навыки;
• — умение работать в команде;
• — творческая активность;
• — инициативность;
• — управление персоналом;
• — управление проектами и т. д.

Процедура оценки по компетенциям проводится параллельно с оценкой по показателям KPI и состоит из трех этапов.

Первый этап заключается в оценке уровня компетенций сотрудника. На специально разработанных бланках Оценочных листов в соответствии с описанием компетенций и разработанной шкалой уровня их выраженности (табл. 7.7) выставляются баллы. Для повышения достоверности результатов оценить уровень выраженности компетенций сотрудника может не только непосредственный руководитель, но и другие «независимые эксперты», знающие работу данного сотрудника. Возможна также оценка с трех сторон (по модели 180 градусов): 1) самооценка сотрудника;

2) оценка сотрудника непосредственным руководителем; 3) оценка коллег (экспертов). При выборе уровня выраженности компетенций рекомендуется действовать с максимальной объективностью и уметь аргументировать свой выбор конкретными примерами. В случае экспертного получения оценок рекомендуется соблюдать анонимность заполнения Оценочных листов.

Таблица 7.7

Пример уровней выраженности компетенций

На втором этапе проводится обработка результатов оценки. В случае возникновения вопросов по оценке сотрудника он может быть приглашен к непосредственному руководителю для изложения аргументов, позволивших оценить сотрудника подобным образом. Далее определяется степень соответствия сотрудника ранее разработанной для каждой должности идеальной модели (профилю) компетенций.

Третий этап представляет собой обсуждение с сотрудником результатов его деятельности на основе итоговой оценки. Если при оценке использовались ключевые показатели эффективности, их выполнение также анализируется. Обсуждение позволяет сотруднику получить объемную картину, понять, каковы результаты его работы за текущий период и насколько эффективно он может справляться со своими обязанностями. Итоги оценки по компетенциям помогают определить потенциал сотрудников, предложить индивидуальные программы обучения и развития персонала, скорректировать рабочее поведение сотрудников, выработать стратегию мотивации, усовершенствовать стиль руководства и корпоративную культуру.

По результатам оценки сотрудники, наиболее соответствующие идеальному профилю компетенций (имеющие высокий уровень выраженности профессиональных и индивидуальных компетенций), получают более высокие коэффициенты эффективности и соответственно более высокое вознаграждение в переменной части оплаты труда. Или они могут рекомендоваться на повышение оклада в пределах грейда, предусмотренного штатным расписанием.

Таким образом, использование в компании системы оценки по компетенциям дает возможность ввести качественные критерии оценки деятельности персонала при распределении переменной части вознаграждения.

• [1] См.: Лобанова Т. II. Рыночные механизмы мотивации персонала // Управление в кредитной организации: аналитический журнал. 2010. № 5. С. 100—112.