Управление инновациями в кадровых системах

Формирование системы развития персонала, разработка инновационных подходов к управлению им являются необходимым условием успешной адаптации организации к происходящим переменам. Актуальность управления инновациями в кадровых системах на практике предусматривает разработку двух основных направлений: 1) развитие «инновационного лифта» — координация работ по созданию инновационной атмосферы в организации в целом; 2) реализация инноваций в кадровой системе организации. Инновационный подход к управлению кадровыми системами весьма актуален сегодня, особенно в условиях формирования экономики инновационного типа, когда приходится оптимизировать функционирование организаций.

Современные авторы под инновацией понимают какие-либо нововведения, изменения, события, возникновение в организации бизнес-процессов чего-то нового. Так, Б. Твисс представляет инновацию как процесс внедрения новшеств¹. Отечественные исследователи О. ГГ. Коробейников,.

A. А. Трифилова и И. А. Коршунов в свою очередь понимают под инновацией процесс введения новых методов в организацию и осуществление хозяйственной деятельности^[1][2]. Б. Санто считает, что инновация есть создание и реализация конкурентоспособного технологического преимущества^[3]. Д. В. Соколов, А. Б. Титов, М. М. Шабанова под инновацией (нововведением) понимают результат внедрения новшества, дающее ряд эффектов: экономический; научно-технический; социальный; экологический^[4]. Ю. П. Морозов рассматривает инновацию как прибыльное использование нововведений в виде новых технологий и видов продукции, организационно-технических и социально-экономических решений производственно-финансового, коммерческого или иного характера^[5]. А. И. Пригожий считает, что нововведение сводится к развитию технологии, техники, управления на стадиях их зарождения, освоения, диффузии и т. п.^[6]

B. С. Рубашный считает, что важнейшим признаком инновации должна выступать новизна ее потребительских свойств^[7].

Нет единства в понимании инновационной деятельности. Но анализ представленных определений позволяет выделить ряд признаков, являющихся отличительной чертой инноваций:

• — инновации всегда связаны с практическим использованием найденных оригинальных решений;
• — инновация позволяет создать и реализовать конкурентное преимущество (выгоду), что предопределяет диффузию инноваций на рынке;
• — инновации всегда связаны с рисками.

Сущность понятия «инновация» раскрывается в следующих характеристиках: ориентация на конечные результаты прикладного характера, т. е. на быстрое и широкое внедрение; измеримость результата в категориях экономического или социального порядка.

Управление инновациями в кадровой системе — целенаправленная деятельность в области управления человеческими ресурсами по прогнозированию, созданию и обеспечению внедрения и практического освоения кадровых нововведений в соответствии с текущими и стратегическими целями организации для повышения эффективности функционирования и развития ее персонала как одного из факторов создания и реализации конкурентоспособного преимущества.

Инновация в кадровой системе — это процесс освоения кадровых новшеств (принципов, процедур, методов, систем, организационных решений), существенно отличающихся от традиционной практики и направленных на развитие интеллектуальной компоненты на основе параметрического и структурного преобразования внутренних компетенций и мотиваций организации. Так, например, традиционная процедура отбора персонала в резерв управленческих кадров может быть дополнена инновационной методикой выявления лидерских качеств; программа профессионального обучения дополнена инновационной методикой психологического тестирования по выявлению ведущего источника восприятия в процессе обучения.

Выделим отличительные особенности инноваций в области управления человеческими ресурсами.

• 1. Инновации в кадровой системе всегда приводят к разрывам в сложившемся поведении, критериях и структуре управления, что влечет за собой более ощутимое проявление феномена сопротивления переменам, чем при материальных инновациях.
• 2. Сложнее представить экономическое обоснование кадровых инноваций, поскольку необходимо сравнить затраты на их внедрение с предполагаемыми результатами, а результат кадровых инноваций часто имеет более многоплановый и трудноизменяемый характер.
• 3. Инновации в области управления человеческими ресурсами требуют меньшего объема работ и осуществляются обычно с меньшими единовременными затратами. В частности, кадровые инновации не предполагают выполнения опытно-конструкторских и произведенных работ. Не всегда требуют проведения коммерческих мероприятий.
• 4. Масштабы диффузии кадровых инноваций ограничены, так как они специфичны по отношению к той организации, для которой они созданы за счет уникальности человеческого капитала организации.

Управление инновациями в кадровой системе связано со следующими задачами:

• 1) выработка инновационной концепции управления персоналом в соответствии со стратегическими целями развития организации;
• 2) разработка и внедрение кадровых инноваций для реализации инновационной стратегии;
• 3) обеспечение условий для создания, внедрения и использования кадровых инноваций в организации;
• 4) преодоление сопротивления изменениям и адаптация персонала организации к инновациям в кадровой системе.

Нововведения в кадровой работе можно классифицировать по ряду признаков (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Классификация инноваций в кадровой системе

При этом кадровые инновации затрагивают множество функциональных областей, в том числе происходит внесение изменений в документационное сопровождение кадровой системы (должностные инструкции, положения о подразделениях, положения о мотивации, положение об обучении и развитии персонала и т. п.).

В качестве базы для разработки инноваций в кадровой системе используются общенаучные принципы, такие как целедостижение, научность, комплексность, системность, оптимальность, адаптивность. Основные принципы разработки инноваций в кадровой системе следующие.

• 1. Принцип валидности: обоснованность и пригодность применения методик и результатов исследования в конкретных условиях.
• 2. Валеологический принцип: соответствие кадровых инноваций социально-культурному уровню, интересам и потребностям персонала организации как социальной общности, интегральный подход к физическому и нравственному здоровью коллектива организации.
• 3. Социократический принцип: управление инновациями в кадровой системе должно происходить с учетом процесса социальной динамики коллектива конкретной организации.
• 4. Принцип приоритета целого над его частями: кадровые инновационные системы должны содержать не только новое как свою составную часть, но и традиционное, текущее, так как эта триада является первичной по отношению к каждой из этих частей. Только это единство сможет обеспечить оптимальное функционирование инновационной системы в целом.
• 5. Принцип неаддитивности: сложная инновационная система управления человеческими ресурсами формируется в результате взаимодействия ряда элементов, которые в результате данного взаимодействия образуют резонансный эффект (несводимости свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов).
• 6. Принцип синергичности: действие всех элементов инновационной кадровой системы должно быть однонаправленно, что усилит эффективность функционирования всей системы.
• 7. Принцип эмерджентности: внедрение инновации в управлении человеческими ресурсами позволит системе обрести новые свойства, которые отсутствуют у ее элементов и которые при разделении или дроблении системы исчезнут.
• 8. Принцип мультипликативности («эффект бабочки»): свойство сложных систем, когда незначительное воздействие на один элемент системы может дать непредсказуемые существенные эффекты в другом элементе или всей системе. Мультипликативность может быть как положительной, так и отрицательной.
• 9. Принцип структурности: оптимальная структура инновации должна иметь минимальное количество компонентов, которые позволят выполнять заданные функции и сохранят доминантные свойства инновационной системы.
• 10. Принцип дополнительности Н. Бора: в сложных инновационных системах возникает необходимость сочетания различных, возможно казавшихся несовместимыми, а в инновационной системе взаимодополняющими друг друга, моделями и методами.

И. Принцип альтернативности: необходима разработка нескольких взаимозаменяемых инновационных решений и последующий выбор наиболее оптимального из них.

• 12. Принцип спонтанного возникновения И. Пригожина: в сложных системах возможны особые критические состояния, когда малейшие флуктуации могут внезапно привести к появлению новых структур, полностью отличающихся от обычных (в частности, это может вести к катастрофическим последствиям — эффекты «снежного кома» или эпидемии).
• 13. Принцип несовместимости Л. Заде: с ростом сложности и инновационности уменьшается возможность ее точного моделирования, объективность и релевантность информации о ее параметрах начинает приобретать взаимно исключающие характеристики.
• 14. Принцип управления неопределенностями: внедрение любых инноваций в кадровой системе сопровождается проявлением неопределенности, которой необходимо управлять. Различные виды неопределенности должны преднамеренно вводиться в модель инновационной системы, поскольку позволят выявить факторы, которые могут вызвать системные мутации.
• 15. Принцип соответствия: описание разрабатываемой инновационной системы в управлении человеческими ресурсами должно соответствовать характеру располагаемой о существующей системе информацией (уровню знаний персонала, существующим взаимодействиям и т. п.). Точные логикоформализованные модели не являются в полной мере соответствующими описанию кадровой системы и необходимо применение и неформальных методов.
• 16. Принцип вариативности путей развития: развитие инновационной кадровой системы многовариантно и альтернативно, существует «спектр» сценариев ее эволюции. Переломный критический момент неопределенности будущего, связанный с внедрением инноваций, сопровождается наличием зон бифуркации — «разветвления» возможных путей развития. Причем путь развития системы во многом зависит от этапа ее эволюции и складывающейся ситуации.
• 17. Принцип единства и взаимопереходов порядка и хаоса: внедрение инноваций будет сопровождаться неустойчивостью, хаосом. Неустойчивость системы может быть не только разрушительной, но и конструктивной.
• 18. Принцип пульсирующей эволюции: эволюция инновационной системы носит нелинейный, волновой характер: он сочетает в себе дивергентные (рост разнообразия) и конвергентные (свертывание разнообразия) тенденции, фазы зарождения и поддержания порядка, дифференциация сменяется интеграцией, ослабление связей — их усилением и т. п.

Учитывая принципы работы в инновационной кадровой системе и характеристики персонала организации, сравним особенности функционирования традиционной и инновационной организации в отношении кадровой работы (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Направленность нововведений в кадровой работе в традиционной и инновационной организации

При внедрении инноваций в кадровой системе необходимо создать все условия для того, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно в коллективе. Часто при возникновении трудностей с адаптацией потенциал персонала инновационной организации стремится к нулю. В традиционных организациях проблема адаптации возникает в основном у вновь принятых сотрудников.

При внедрении инноваций в кадровой системе значительно возрастает роль мотивации и стимулирования персонала, что ставит дополнительные задачи перед кадровыми службами организации. Снижается роль материальной мотивации, а потребность в самореализации, самовыражении, саморазвитии и продвижении по службе выходят на первый план. Однако в условиях России при низком уровне материальной обеспеченности работников ситуация может иметь и обратный характер, когда не найдется работников, готовых «работать за идею».

В инновационных организациях получила распространение модель «двойной (дуальной) карьеры», при которой организация предлагает сотруднику возможности альтернативного продвижения либо по административной лестнице, либо по научной, исходя из способностей и пожеланий персонала, или же обеспечивает такие условия, когда специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. В рамках одной организации сотрудник имеет еще две плоскости перемещений: в рамках функциональной деятельности и в рамках инновационной. Например, участие в инновационном проекте в качестве руководителя, переход в другой проект (более интересный и значимый) в новом статусе и т. п.

Содержательное наполнение обучения при внедрении инноваций в кадровой системе в качестве основного тренда ориентировано на развитие инновационного потенциала персонала. Предполагает использование нетрадиционных методов обучения и внедрение модели обучения, ориентированной на опережающие приобретение знаний и умений (инновационно-оиережающая модель).

Внедрение инноваций приводит к большему, по сравнению с традиционными организациями, количеству конфликтов. Управление конфликтами также является важнейшей составляющей инновационной кадровой системы.

Интеграцию управленческих воздействий в рамках инновационной кадровой системы необходимо осуществлять одновременно в трех направлениях: 1) компетенции сотрудников должны быть привязаны не только к уровням управления, но и к модели бизнес-процессов; 2) структурированное представление о компонентах профессиональной деятельности должно сочетаться с определением вектора их наращивания; 3) моделирование развития интеллектуальной компоненты базируется на соединении инжинирингового и социально-психологического подходов.

Формирование и развитие организационной культуры инновационной организации заключается в формировании особого инновационного климата, ориентированного на изменения, открытость, взаимодействие, восприимчивость к инновациям.

На сегодняшний день в HR-практике существует традиционная классификация методов управления персоналом, дополняющих друг друга: административные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические. По мнению А. Я. Кибанова, основополагающим методом управления персоналом является мотивация труда работников, которая, в свою очередь, осуществляется с применением трех указанных групп методов. Эти методы являются шаблоном и не всегда подходят для современных организаций.

Одним из принципов нетрадиционного метода управления персоналом является использование так называемых трех стилей:

• — стиль участия (создание чувства значимости и важности в команде; максимально эффективен для новых сотрудников и работников низовых звеньев);
• — стиль непосредственного руководства (непосредственный контакт с подчиненными не только в ходе постановки целей, но и их достижения);

стиль командной работы (обмен опытом, совместное решение проблем, командный дух).

Цель всех инноваций в кадровой системе — достижение максимального использования явного и скрытого потенциала персонала. Основа данного потенциала — профессиональное мастерство, способность к творчеству и креативному мышлению. Современные методы управления человеческими ресурсами все больше ориентированы на раскрытие инновационного потенциала самих сотрудников организации. Методы данной направленности представлены в табл. 10.3.

Таблица 103

Методы управления инновационным потенциалом человеческих ресурсов организации.

Для эффективного внедрения инноваций в кадровую систему прежде всего необходимо активизировать креативный потенциал, выявить мотивационные установки сотрудников, уметь их формировать и направлять в соответствии с задачами адаптации к изменениям. Многочисленные исследования указывают на то, что работники, нацеленные только на прибыль, не особо подвержены креативности. Известный исследователь Тереза Амабайл сформулировала «внутренний мотивационный принцип креативности», который заключается в том, что люди более креативны, когда они мотивируются интересом к работе и полученным от нее удовольствием, а не только материальными стимулами.

А. М. Иванов предложил группировку факторов риска реализации инновационного проекта в кадровой системе, представленную в табл. 10.4.

Таблица 10.4

Факторы риска реализации инновационного проекта в кадровой системе

Стоит отметить, что эффективность управления инновациями в кадровой системе во многом зависит от вовлеченности в процесс сотрудников, обладающих высоким инновационным потенциалом. На уровне организации инновационность сотрудников проявляется в способности генерировать и реализовывать новаторские решения в целях инновационного развития как структурных элементов (подразделений), так и организации в целом.

По утверждению Дж. Коллинза, одни могут совершить инновационный прорыв, другие — нет, и это, скорее всего, связано со сформулированным им «принципом ежа», согласно которому успешность в инновационной деятельности свойственна лишь тому, у кого на определенный момент станут взаимодополняемы следующие три составляющие: я могу сделать это лучше всех; мне нравится этим заниматься; я хочу это сделать.

Питер Меррилл считает, что в группе новаторов должно быть распределение ролей, у новатора же одиночки эти роли не только должны гармонично сочетаться, но и по ходу инновационного процесса сменять друг друга. Он выделяет творцов (создающих возможности); следопытов (реализующих путь от возможности к решению); доработчиков (применяющих решения на практике); делателей (внедряющих решения). Данные роли, ключевые для инновационного процесса, совпадают с этапами данного процесса.

А. Я. Кибанов приводит следующие типы новаторов в организации: «генераторы идей» (способен выдавать в сжатые сроки большое количество оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, независим в суждениях; среди генераторов можно выделить «изобретателей», «синтезаторов» и «аналитиков»); «антрепренеры» (руководитель в организации, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, и свои собственные, предприниматель, который достигает успеха за счет умелой организации и объединения различных ресурсов); «информационные привратники» (работник, находящийся в узловых точках коммуникационных сетей, способный аккумулировать и переносить специализированную информацию, контролировать потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений, накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт).

Таким образом, инновации в кадровой системе — это целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение инновационного потенциала персонала и призванная решать задачи эффективного функционирования организации в целом. Говоря о кадровых инновациях, очень важно иметь в виду, что внедрение любого кадрового новшества сопровождается рисками и феноменом сопротивления со стороны персонала организации, что требует обязательной апробации изменений и сопровождения их внедрения адаптивными технологиями. Кадровые инновации не являются самоцелью, а вытекают из объективных потребностей обновления организаций в инновационности современной экономики.

• [1] См.: Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. М.: Экономика, 1989.
• [2] См.: Коробейников О. Я., Трифилова А. А., Коршунов И. А. Роль инноваций в процессеформирования стратегии предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 3.
• [3] См.: Санто Б. Инновация как средство экономического развития / под рсд. Б. В. Сазонова. М.: Прогресс, 1990.
• [4] См.: Соколов Д. В., Титов А. Б., Шабанова М. М. Предпосылки анализа и формированиеинновационной политики. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997.
• [5] См.: Морозов Ю. Я. Инновационный менеджмент: учеб, пособие для вузов. М. :ЮНИТИ-ДЛНЛ, 2000.
• [6] См.: Пригожий А. И. Нововведения: стимулы и препятствия: социальные проблемыинноватики. М.: Политиздат, 1989.
• [7] См.: Рубашный В. С. Инновационный менеджмент и интеллектуальная собственность. Минск: Асар, 2007.