Разработка системы трудовой мотивации ПЕРСОНАЛА

Системный подход к трудовой мотивации персонала основан на комплексном учете принципов мотивационного процесса па трех взаимосвязанных уровнях: индивидуальном, групповом и организационном, каждый из которых имеет свои особенности.

Принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной индивидуальной мотивации выступают ясность задания, его соответствие компетентности и интересам работника.

Эффективная мотивация персонала на личностном уровне предполагает:

• 1) нахождение и поддержание баланса материальных интересов работника и работодателя;
• 2) своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач сотрудника;
• 3) соответствие вознаграждения за труд ожиданиям работника;
• 4) создание и поддержание условий для раскрытия и рационального использования потенциала работника;
• 5) создание условий для роста и развития сотрудника.

Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых требует группового взаимодействия и создания оптимальных условий для продуктивной совместной деятельности. Принципами групповой мотивации выступают продуманность, доверие и открытость. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления.

Эффективная мотивация на групповом уровне означает:

• 1) создание условий для групповой работы (ясность задания и обеспеченность ресурсами, взаимодополняющие способности и сложившийся баланс ролей членов группы);
• 2) наличие четких критериев оценки вклада каждого члена группы и персональной ответственности за результат;
• 3) наличие особых стимулов, побуждающих оказывать другим членам группы помощь и поддержку;
• 4) сплоченность и сотрудничество членов группы.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий персонала. Основные факторы эффективной мотивации на организационном уровне — это имидж организации и репутация топ-менеджмента, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников.

Системный подход к мотивации персонала на организационном уровне включает в себя:

• 1) объединение всех категорий сотрудников на принципе единства интересов, предполагающем гордость за свою организацию, профессию и результаты труда;
• 2) поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов;
• 3) изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых организационных преобразований;
• 4) поддержание баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями для всех уровней мотивации как единой системы, способной обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала в интересах организации.

Эффективная система мотивации организации предполагает формирование соответствующей мотивационной среды, под которой понимают совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности.

Мотивационная среда компании обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего груда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

Для создания мотивационной среды в компании необходимо реализовывать и поддерживать следующие условия:

• 1. Определить результаты, необходимые и полезные для компании.
• 2. Сформулировать понятные для сотрудников критерии оценки их работы.
• 3. Следить за тем, чтобы результаты работы сотрудников, необходимые и полезные для компании, были объективно и однозначно измеримыми, т. е. выражены в цифрах объема работы и времени продолжительности работы.
• 4. Выяснить степень сложности задачи для сотрудников, поскольку результаты работы, за которую они получают вознаграждение, должны быть соотнесены с их возможностями, т. е. нс быть для них слишком тяжелыми или слишком легкими.
• 5. Сформировать у сотрудников уверенность в объективной и однозначной оценке их работы.
• 6. Разработать конкретные вознаграждения за высокие результаты, полученные сотрудниками. Вознаграждения должны быть соотнесены с потребностями сотрудников, т. е. быть интересными для них и ожидаемыми ими, а также своевременными.
• 7. Организовать широкое информирование сотрудников о системе мотивации, разработанной в компании или подразделении.

Возможная технология разработки системы трудовой мотивации персонала в организации.

• 1. Характеристика желаемого человеческого ресурса:
  • • оценка работающих сотрудников;
  • • описание требуемого типа сотрудников, который обусловлен этапом развития организации;
  • • анализ личностного потенциала, уровня сознания людей, т. е. национальных культурных традиций, ценностей, норм поведения, степени способности и готовности работать на компанию и пр.
• 2. Определение конкретной формы реализации базовых факторов труда — тип межличностных отношений, уровень зарплаты, кадровая политика, физические условия работы, безопасность и надежность в работе, которые привлекут требуемый человеческий ресурс в организацию.
• 3. Формирование иерархии отношений работников через структуру подчинения, взаимодействия и систему должностных инструкций, т. е. определение статусности каждого работника в организации.
• 4. Обеспечение повышения коллективной ответственности:
  • • коллектив несет групповую ответственность по фактам воровства;
  • • групповое наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранил надежду, что утраченные льготы могут быть восстановлены (иначе наказание утрачивает силу);
  • • в исключительных случаях возможно использование демонстративного наказания того работника, в виновности которого «убежден» коллектив;
  • • премирование за успехи также носит коллективный характер (но с учетом статусов).
• 5. Разработка системы льгот, которые должны быть ощутимы для сотрудников организации. Такими льготами могут быть:
  • • путевки в санатории и дома отдыха;
  • • обучение работников и их детей за счет средств организации;
  • • возможность пользоваться средствами и продукцией организации;
  • • индивидуальные и групповые «послабления» в регламенте трудовой деятельности и пр.
• 6. Определение индивидуального порядка и принципов подхода к кругу должностных лиц, для которых производительность труда определяется потребностями высшего порядка — содержание трудовой деятельности, достижения при выполнении трудных заданий, уровень ответственности, признание за выполненную работу, возможность продвижения.
• 7. Разработка положении об аттестации сотрудников. Цель аттестации — поддержание необходимого для организации уровня мотивации работников. Результатом аттестации должно быть положительное изменение статуса большинства работников; сохранение статуса незначительного числа работников, нс имеющих влияние на общественное мнение коллектива, организации и не отличающихся активностью в организации; понижение статуса (наказание) одного (допустимо и нескольких) недобросовестного работника, не пользующегося влиянием в коллективе.

Проблемы в разработке системы трудовой мотивации персонала организации:

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала для повышения се эффективности заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и то же положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой — спустя рукава.

Поэтому, кроме наличия работы и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда.

• 2. Преобладание негативной мотивации в общей системе мотивирующих факторов или наличие только негативной мотивации персонала. Есть общепринятая традиция: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще нс хвалить). Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика необходимы. Однако страх блокирует стремление к творчеству, поиску новых, нестандартных решений, разумному и оправданному риску. Поэтому из компании, в которой преобладает «карательная» система мотивации, постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ведомые и неуверенные в своей востребованности на рынке труда.
• 3. Отсутствие учета ожиданий и интересов сотрудников при разработке и внедрении системы мотивации. Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. Известно, что интересы у разных сотрудников — разные. Кроме того, интересы могут меняться у одних и тех же сотрудников в зависимости от изменения их жизненной и профессиональной ситуации.
• 4. Неоправданно долгий временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата в работе — серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.
• 5. Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективности работы системы мотивации — важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы. Также наблюдаются случаи, когда мотивирующие мероприятия, позитивно оцененные сотрудниками, впоследствии критикуются ими в связи с понижением их качества.
• 6. Нестабильность системы мотивации персонала. Если в компании практикуются определенные мотивирующие мероприятия, не следует отменять их без серьезной причины. Если же приходится сокращать объем социального пакета, важно, чтобы руководитель при помощи аргументов убедил персонал в исключительной необходимости таких мер.

Если дать мотивирующую поддержку персоналу, а потом отобрать ее, это спровоцирует повышение конфликтности в компании и увольнение наиболее успешных сотрудников.