Разработка стратегии предприятия на основе реальных опционов

Доля ОАО «КАМАЗ» в нём составляет 76%, доля компании «Казахстан-Инжиниринг» — 24%. Предприятие выпускает автомобили, автобусы и прицепы под торговыми марками группы компаний «КАМАЗ».

23 ноября 2005 года было открыто совместное предприятие германского концерна Zahnrad Fabrik и ОАО «КАМАЗ» — общество с ограниченной ответственностью «ZF-Кама» (ZF Kama GmbH). Это первое производство, созданное на «КАМАЗе» с участием иностранной фирмы и выпускающее продукцию под ее торговой маркой. И первый пример организации промышленного производства высокотехнологичной продукции мирового уровня в России. СП ежегодно выпускает 5000 коробок передач. Подписано соглашение по увеличению производственных мощностей СП с девяти до 89 тысяч коробок передач в год.

В январе 2006 года между ОАО «КАМАЗ» и американской фирмой «Cummins Inc» были подписаны документы о создании совместного предприятия «Камминз Кама» по производству двигателей серии В мощностью 140−275 л.с. для российского рынка. Уставный капитал предприятия — 20 млн. долларов, в котором доли учредителей распределяются поровну. Предприятие будет производить моторы с электронным управлением «Евро-3» и «Евро-4», в соответствии с регламентом вводимых в России экологических стандартов.

В декабре 2007 года ОАО «КАМАЗ» подписало соглашение с компанией Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahrzeuge GmbH о создании в Набережных Челнах совместного предприятия по выпуску тормозных механизмов «Кнорр-Бремзе Кама» с равными долями сторон в уставном капитале.

10 марта 2008 года были подписаны уставные документы совместного предприятия по выпуску деталей цилиндропоршневой группы между Federal Mogul Corporation (США) и ОАО «КАМАЗ» с равными долями сторон в уставном капитале — «Федерал Могул Набережные Челны».

Военная техника Поставка нашей продукции Министерству обороны Российской Федерации — ещё одно перспективное направление деятельности компании. В феврале 2006 года ОАО «КАМАЗ» получило лицензии Федерального агентства по промышленности Министерства промышленности и энергетики РФ, предоставляющие права на разработку, производство, ремонт и утилизацию вооружений и военной техники. В 2007 году многоцелевой бронированный автомобиль КАМАЗ-43 269 «Выстрел» (БПМ-97) был признан лучшим в своем классе на выставке вооружений и военной техники «IDEX-2007».

Поставщик ООН С декабря 2002 года ОАО «КАМАЗ» — официальный поставщик ООН (рег. № 20 081). Еще в 1993 году по линии ООН была проведена поставка 30 «КАМАЗов» для Югославии, где они показали себя более надежными, чем известные западные грузовики. Начиная с 2002 года, свыше 500 автомобилей КАМАЗ было поставлено в Афганистан через различные организации ООН: «Врачи без границ», «Международная организация по миграции», «Международная продовольственная программа», UNDP, UNOPS, IAPSO.

«КАМАЗ-мастер»

Пилоты команды «КАМАЗ-мастер» демонстрируют ярчайший пример технического и спортивного мастерства. Экипажи челнинских автогонщиков становились неоднократными победителями международных ралли и супермарафонов. Заводская команда «КАМАЗ-мастер» 7 раз выигрывала неформальный чемпионат мира среди производителей грузовых автомобилей. Спортивные победы на легендарном ралли «Париж-Дакар», «Лиссабон-Дакар» компания «КАМАЗ» уверенно конвертирует в свои бизнес-успехи.

Преимущества продукции ОАО «КАМАЗ»

Простые в обслуживании, надежные, качественные грузовые автомобили с низкими эксплуатационными расходами по оптимальным ценам;

Удовлетворение любых запросов потребителей;

Широкая география продаж — техника КАМАЗ работает в любых дорожных и климатических условиях: в районах Крайнего Севера и в тропиках, в зонах пустынь и высокогорья;

Развитая сервисная сеть в России и СНГ, предоставление гарантийного обслуживания до 75 тысяч км пробега автомобиля.

Все это позволяет компании совершенствовать автомобили марки КАМАЗ до уровня лидеров мирового автомобилестроения. ОАО «КАМАЗ» проводит на внутреннем рынке активную, сбалансированную и самостоятельную ценовую политику, ориентируясь, прежде всего, на рыночный спрос и оптимальное соотношение в критерии «цена+качество».

3.2 Разработка опционной стратегии компании ОАО «Камаз»

25.

08.2008 года на основании решения ОАО «КАМАЗ» было учреждено общество с ограниченной ответственностью «Камский тракторный завод», ООО «Кам

ТЗ". Таким образом, создание тракторного завода — это один из проектов холдинга «КАМАЗ». Особенность данного проекта в том, что в итоге это должно стать конкурентоспособным предприятием на российском и зарубежном рынках.

Одним из стимулов создания тракторного завода в холдинге «КАМАЗ» был усиленный интерес правительства России к развитию сельского хозяйства в стране. Для этого правительством разрабатываются и утверждаются различные программы, в том числе и по обеспечению сельхозпроизводителей эффективными средствами труда (современное оборудование, тракторы, машины, склады и т. д.).

Для предприятий, которые работают в направлении разработки и производства современных и дешевых средств производства для сельхозпроизводителей, предусмотрены льготы на первоначальном этапе своего функционирования.

Что касается возможностей холдинга «КАМАЗ» для реализации этого проекта, то можно сказать, что у корпорации имеются все промежуточные звенья, начиная от проектирования машин и заканчивая их промышленным производством. У специалистов холдинга большой опыт в разработке и производстве различных видов машин. Поэтому переквалифицироваться на создание тракторной техники специалистам предприятия не составит огромного труда.

Кроме того, у холдинга «КАМАЗ» развиты различные схемы реализации продукции, такие как прямые продажи, продажи через сеть дилеров, реализация продукции в лизинг. Это также поможет наладить реализацию тракторной продукции в короткие сроки через сбытовую сеть всего холдинга.

Для нового предприятия необходимо указать миссию, цели и стратегию развития.

Миссия компании Создание условий, способствующих доступному приобретению тракторной техники для сельхозпроизводителей России и зарубежных стран. Обеспечение сельхозпроизводителей качественной и доступной тракторной техникой и комплектующими, необходимыми в работе.

Главные цели производство и продвижение на рынок промышленных тракторов, двигателей, агрегатов и иных видов продукции и услуг, в наилучшей степени отвечающих запросам и ожиданиям потребителей;

разработка и производство новых образцов продукции, имеющих конкурентные преимущества, как на внутреннем, так и на внешнем рынках;

обеспечение своих потребителей конкурентоспособной продукцией по доступной цене;

укрепление и расширение связей с потребителями на мировом рынке, завоевание лидерских позиций на Российском рынке;

обеспечение прибыльной и эффективной деятельности предприятия.

Стратегия развития Следующим шагом для нового предприятия является стратегия развития предприятия. Завод создан недавно, поэтому у него нет еще большого числа проектов для реализации.

На первом этапе своего развития менеджмент компании планирует производить пока один вид тракторов (пробный выпуск). В случае успешной реализации первой партии, менеджмент компании рассмотрит вопрос об увеличении производства данного вида тракторов (примерно через год) и рассмотрит вопрос о производстве второго вида тракторов и его реализации на рынке.

Разработка проектов, которые лягут в основу стратегического плана завода на ближайший год, проводилась из расчета имеющихся производственных и административный мощностей. В собственности тракторного завода находится:

производственная база (с землей) общей площадью 50 200 кв. м производственно-складских помещений 11 413,7 кв. м административно-бытовых помещений 2905 кв.м.

Производственные мощности Сборочное производство организовано по технологии компании McCormick, что обеспечивает европейский уровень качества Производительность сборочного производства составляет 4 трактора в смену.

Таким образом, у завода современное оборудование достаточно мощностей, чтобы развернуть производство.

Однако, в конце 2008 года в России начался финансовый кризис, который продолжается до сих пор. Автопром наиболее сильно пострадал от финансового кризиса. На складах ведущих автомобильных предприятий скопилось много непроданной техники. Заводы останавливали производство на 10−15 дней, а рабочих отправляли в отпуска. Это также сказалось и на тракторной отрасли.

Нехватка денежных средств привела к остановке большинства инвестиционных программ на предприятиях. В первую очередь были остановлены инвестиционные программы, которые еще только были утверждены, но денежных средств в эти программы еще не было вложено.

Аналогично произошло и с новым тракторным заводом группы «КАМАЗ». Завод был юридически оформлен в августе, а в сентябре 2008 года начался кризис и все инвестиционные программы были остановлены на заводе. Поэтому сейчас менеджмент завода ждет улучшения ситуации на рынке, чтобы начать инвестировать в производство и выпускать новые трактора на рынке. Менеджмент рассчитывает, что только в 2010 году имеет смысл запускать инвестиционные проекты. В 2009 году спрос на продукцию будет низким. Кроме того, у предприятий-конкурентов скопилось на складах много техники, что также сказывается на стоимости товара в сторону его снижения. Поэтому вкладывать сейчас большие инвестиционные средства менеджмент завода считает неразумным делом.

Однако, менеджмент компании разрабатывает стратегию развития предприятия на среднесрочную перспективу. Менеджменту компании предложено выбрать проект трактора для производства из 2-х проектов. Именно, один из этих проектов должен лечь в основу стратегии развития тракторного завода на ближайший год. Далее стратегия развития тракторного завода будет регулярно пересматриваться в зависимости от успеха или неудачи запускаемых проектов по производству новых видов тракторов. С течением времени модельный ряд будет расширяться путем запуска новых проектов по производству других видов тракторов и спецтехники.

Менеджмент принял решение выбирать один из 2-х проектов на основе метода реального опциона, т.к. в настоящий момент не ясно, будет ли в дальнейшем налажен выпуск тракторов каждого вида. Однако сейчас уже очевидно, что проект будет запущен не ранее января 2010 года, когда к весенним работам необходимо будет уже изготовить первую партию тракторов. Таким образом, в соответствии с обозначениями, принятыми в пункте 2.2 настоящего дипломного проекта, время, на которое может быть отложен запуск проекта равен t=7/12, т. е. через 7 месяцев в январе 2010 года проект планируется запустить (любой из 2-х предложенных менеджменту).

Также необходимо отметить, что в данном случае менеджмент завода рассматривает разновидность опциона на покупку, т. е. опцион на запуск проекта к реализации. Особенность данного опциона в том, что стоимость опциона совпадает с ожидаемыми денежными потоками предприятия (взвешенными с учетом неопределенности). Так происходит, т.к. завод еще не начал функционировать и в его портфеле еще нет никаких выпускаемых товаров. Персонал еще не успели набрать, поэтому расходов практически на содержание нет. Соответственно, у завода нет денежных потоков, т. е. они равны 0. Отсюда следует, что чистая приведенная стоимость ожидаемых денежных потоков (NPV) взвешенных по степени риска будет совпадать со стоимостью колл-опциона.

Теперь рассмотрим каждый проект по производству тракторов более подробно.

Проект № 1

Первый проект предполагает налаживание выпуска тракторов при минимальных инвестиционных затратах. Параметры деятельности завода в случае выпуска трактора первого вида представлена в таблице 3.

2.1.

Таблица 3.

2.1

Параметры деятельности Проекта № 1, в месяц поступления от сбыта, млн руб переменные затраты, млн руб административно-управленческие расходы, млн руб производственные расходы, млн руб выплаты на приобретение активов, млн руб 40 30 3 2 15 Данный проект предполагает инвестиции в размере 15 млн. рублей в течении 3-х месяцев. Сюда входя расходы на создание и тестирование первого опытного образца, закупка оборудования, необходимого для производства данного вида тракторов, обучение персонала и т. д.

В итоге, начиная с 4 месяца завод планирует производить и продавать продукции на 40 млн. рублей ежемесячно. Это выручка без НДС, но с учетом 25% наценки на себестоимость продукции, из которой будет финансироваться заработная плата административных и производственных служащих, а также административно-управленческие расходы. Далее выручка будет расти с темпом инфляции 15% годовых.

Поправка на инфляцию делается и для других расходов: административные и управленческие расходы, производственные расходы и т. д.

Для данного проекта менеджмент всей группы «КАМАЗ» готов предоставить собственный капитал в размере 30 млн. рублей на первом этапе, пока идет запуск проекта.

Согласно плану, на полную производственную мощность завод выйдет в апреле месяце.

План движения денежных потоков от внедрения в производство трактора первого вида указан в таблице 3.

2.2.

В первом столбце таблицы указана формула, по которой считаются строки движения денежных средств компании. Необходимо отметить, что налог на прибыль рассчитывался из ставки 20% годовых (налог на прибыль был снижен с 1 января 2009 года в связи с антикризисными мерами).

Таблица 3.

2.2

Движение денежных средств для Проекта № 1

Номер строки Показатель Номера интервалов планирования янв фев мар апр май июн июл авг сен окт ноя дек Операционная (производственная) деятельность 1 Поступления от сбыта продукции 0 0 0 40,0 40,5 41,0 41,5 42,0 42,6 43,1 43,6 44,2 2 Переменные затраты 0 0 0 30,0 30,4 30,8 31,1 31,5 31,9 32,3 32,7 33,1 3 Административно-управленческие расходы 3 3,0 3,1 3,1 3,2 3,2 3,2 3,3 3,3 3,4 3,4 3,4 4 Производственные расходы 2 2,03 2,05 2,08 2,10 2,13 2,15 2,18 2,21 2,24 2,26 2,29 5 Амортизационные отчисления 0 0 0 1,2 1,22 1,23 1,25 1,26 1,28 1,29 1,31 1,33 6=19*20% Налоги, (20% в 2009 и 2010гг, далее 24%) 0,0 0,0 0,0 0,7 0,7 0,7 0,7 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 7= 1−2-3−4-6 Кэш-Флоу (остаток) от операционной деятельности -5,0 -5,1 -5,1 4,1 4,1 4,2 4,2 4,3 4,4 4,4 4,5 4,5 Инвестиционная деятельность 8 Вложения в разработку трактора и изготовления опытного образца (включая его тестирование) 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 Поступления от продажи активов 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10=9−8 Кэш-Флоу от инвестиционной деятельности -5 -5 -5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Финансовая деятельность 11 Собственный капитал 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 Заемный капитал 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13 Выплаты процентов по займам 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 Выплаты в погашение займов 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 Выплаты дивидендов 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16=11+12- 13−14−15 Кэш-Флоу от финансовой деятельности 30,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 17=7+10+16 Баланс денежных средств 20,0 -10,1 -10,1 4,1 4,1 4,2 4,2 4,3 4,4 4,4 4,5 4,5 18 Баланс накопленного денежного потока 20,0 9,9 -0,2 3,9 8,0 12,2 16,5 20,8 25,1 29,5 34,0 38,5 19= 1−2-3−4-5+9−13 налогооблагаемая база для начисления налога на прибыль -5,00 -5,06 -5,13 3,61 3,66 3,70 3,75 3,79 3,84 3,89 3,94 3,99

На основе таблицы движения денежных средств можно рассчитать чистую приведенную стоимость проекта (Таблица 3.

2.3).

Для оценки эффективности проекта рассматривался критерий чистой приведенной стоимости проекта NPV. Данный проект относится к наименее рискованным проектам. Он требует минимальное количество инвестиций. Вероятность, что проект будет принят рынком положительно — очень высока. Требуемая доходность инвестора в этот проект оценивается на уровне 15% годовых. Данное значение было получено по аналогичным проектам других тракторных заводов России.

Необходимо отметить, что инвестиции разбиты на периоды. Это тоже нужно учитывать при расчете NPV, используя дисконтирование и инвестиционных денежных потоков. Это указано в строке 15 и 16 таблицы 3.

2.3. Причем, в строке 16 в декабре месяце указано итоговое накопленное значение дисконтированных инвестиций к текущему моменту (на начало 2010 года).

Поступающие чистые денежные потоки от проекта указаны в строке 11. Далее их тоже необходимо продисконтировать и сложить, что указано в строках 12 и 13 таблицы 3.

2.3. В строке 13 в декабре месяце указан итоговое значение накопленного дисконтированного чистого денежного потока.

Для расчета NPV необходимо вычесть из накопленного дисконтированного чистого денежного потока размер накопленных дисконтированных инвестиций, т. е. NPV=20,6−14,8=5,8 млн. рублей.

Тут стоит отметить, что данное значение посчитано на начало 2010 года. Если бы сейчас было начало 2010 года, то данный проект был бы одобрен, т.к. его NPV больше нуля. Но на данный момент еще не ясно, будет ли принят данный проект к исполнению или нет, т. е. присутствует эффект неопределенности, который необходимо учесть. Для этого необходимо использовать метод реальных опционов.

Таблица 3.

2.3

Расчет NPV Проекта № 1

Номер строки Показатель Номера интервалов планирования янв фев мар апр май июн июл авг сен окт ноя дек 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 01.

02.2010 01.

03.2010 01.

04.2010 01.

05.2010 01.

06.2010 01.

07.2010 01.

08.2010 01.

09.2010 01.

10.2010 01.

11.2010 01.

12.2010 01.

01.2011

Операционная (производственная) деятельность 1 Поступления от сбыта продукции 0,0 0,0 0,0 40,0 40,5 41,0 41,5 42,0 42,6 43,1 43,6 44,2 2 Переменные затраты 0,0 0,0 0,0 30,0 30,4 30,8 31,1 31,5 31,9 32,3 32,7 33,1 3 Административно-управленческие расходы 3,0 3,0 3,1 3,1 3,2 3,2 3,2 3,3 3,3 3,4 3,4 3,4 4 Производственные расходы 2,0 2,0 2,1 2,1 2,1 2,1 2,2 2,2 2,2 2,2 2,3 2,3 5 Амортизационные отчисления 0,0 0,0 0,0 1,2 1,2 1,2 1,2 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 6 Выплаты процентов по займам 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 7 Поступления от продажи активов, млн руб 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 8 Налогооблагаемая прибыль -5,0 -5,1 -5,1 3,6 3,7 3,7 3,7 3,8 3,8 3,9 3,9 4,0 9 Налоги 0,0 0,0 0,0 0,7 0,7 0,7 0,7 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 10 Чистая прибыль, млн руб -5,0 -5,1 -5,1 2,9 2,9 3,0 3,0 3,0 3,1 3,1 3,2 3,2 11 чистые денежные поступления, млн руб (сумма строк 5 и 10) -5,0 -5,1 -5,1 4,1 4,1 4,2 4,2 4,3 4,4 4,4 4,5 4,5 12 дисконтированный поток, млн руб -5,000 -5,004 -5,008 3,948 3,951 3,954 3,957 3,960 3,963 3,966 3,969 3,972 13 дисконтированный поток, нарастающим итогом, млн руб -5,0 -10,0 -15,0 -11,1 -7,1 -3,2 0,8 4,8 8,7 12,7 16,7 20,6 14 поток инвестиций, млн руб 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 дисконтированный поток инвестиций, млн руб 5,000 4,942 4,885 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 16 Накопленный дисконтированный поток инвестиций 5,000 9,942 14,827 14,827 14,827 14,827 14,827 14,827 14,827 14,827 14,827 14,827 17 NPV= 5,8 > 0 проект принимаем

Как было указано выше, данный проект относится к разряду менее рискованных и доходных. Требуемая доходность по данному проекту составляет 15% годовых. Риск по аналогичным проектам конкурентов оценивается на уровне 0,25 (волатильность в годовом измерении).

Далее оценим стоимость колл-опциона на осуществление данного проекта. Для расчетов будет использовать формулу 2.

2.3, указанную в пункте 2.2 настоящего дипломного проекта. Денежные потоки S указаны в строке 11 таблицы 3.

2.3. Инвестиционные потоки Х указаны в строке 14 таблицы 3.

2.3. Данные потоки не дисконтированы, поэтому прежде чем применять формулу 2.

2.3, необходимо их дисконтировать.

Будем предполагать, что безрисковая ставка r=10% - ставка по депозитам в банке. Также будем предполагать, что доходность актива y=0% (нет дивидендов).

Чтобы оценить устойчивость полученной оценки стоимости колл-опциона, будем изменять ставку дисконтирования (требуемую норму доходности со стороны акционеров) от 9% до 21% с шагом 2%. Волатильность будем изменять от 0,1 до 0,4 в годовом измерении.

Результат расчетов представлен в таблице 3.

2.4.

Таблица 3.

2.4

Расчет стоимости колл-опциона для Проекта 1

sigma Требуемая доходность= 9% 11% 13% 15% 17% 19% 21% 0,1 6,585 6,044 5,525 5,029 4,553 4,096 3,658 0,15 6,585 6,044 5,526 5,031 4,557 4,104 3,671 0,2 6,590 6,052 5,539 5,049 4,584 4,142 3,723 0,25 6,612 6,081 5,577 5,100 4,647 4,220 3,818 0,3 6,660 6,141 5,649 5,184 4,746 4,333 3,945 0,35 6,738 6,230 5,751 5,299 4,873 4,473 4,098 0,4 6,842 6,346 5,878 5,437 5,022 4,633 4,267 На пересечении строки с sigma=0,25 и требуемой доходностью 15% получили стоимость колл-опциона Проекта № 1 на уровне 5,1 млн. рублей. В рамке выделены наиболее близкие значения. По всей таблице 3.

2.4 видно, что цена колл-опциона на данный Проект № 1 варьируется от 4,27 млн. рублей (доходность -21%, риск — 0,4) до 6,59 млн. рублей (доходность — 9%, риск-0,1).

На рисунке 3.

2.1 указана графически стоимость колл-опциона Проекта № 1 в зависимости от доходности и волатильности.

Рис. 3.

2.1. Стоимость колл-опциона Проекта № 1

Стоит отметить, что стоимость колл-опциона совпадает с чистой приведенной стоимостью NPV Проекта № 1, взвешенной с учетом риска, как было указано выше. Это связано с тем, что завод только образован и у него еще нет проектов.

Таким образом, мы получили чистую приведенную стоимость NPV Проекта № 1 на уровне 5,1 млн. рублей (доходность — 15% и волатильность — 0,25).

Проект № 2

Теперь рассмотрим Проект № 2, который предполагает выпуск трактора более дорогого по цене, требубщего больше инвестиций и который более рискован. В таблице 3.

2.5 указаны параметры деятельности завода в случае реализации Проекта № 2.

Таблица 3.

2.5

Производственные параметры Проекта № 2, в месяц поступления от сбыта, млн руб переменные затраты, млн руб административно-управленческие расходы, млн руб производственные расходы, млн руб выплаты на приобретение активов, млн руб 50 36 3 2 30 Мы видим, что данный проект требуем совокупных инвестиций на уровне 30 млн. рублей. При этом, поступления планируются на уровне 50 млн. рублей. А себестоимость продукции составляет 36 млн. рублей. Таким образом, наценка на продукцию уже будет составлять 38,8%.

Административные и управленческие расходы, а также производственные расходы, остаются неизменными (такие же, как для Проекта № 1).

Однако, данный проект относится к более рискованным. Его требуемая доходность находится на уровне 25%. Но при этом риск увеличивается до 0,4 (волатильность оценена по аналогичным проектам других тракторных заводов). Понимая, что проект более рискованный и сложный, менеджмент всей группы «КАМАЗ» готов выделить 60 млн. рублей собственных средств на первом этапе реализации проекта.

В таблице 3.

2.6 представлен план движения денежных средств от Проекта № 2.

На его основе можно рассчитать NPV Проекта № 2 на начало 2010 года. Его расчет представлен в Таблице 3.

2.7.

Таблица 3.

2.6

Движение денежных средств Проекта № 2

Номер строки Показатель Номера интервалов планирования янв фев мар апр май июн июл авг сен окт ноя дек Операционная (производственная) деятельность 1 Поступления от сбыта продукции 0 0 0 50,0 50,6 51,3 51,9 52,5 53,2 53,9 54,5 55,2 2 Переменные затраты 0 0 0 36,0 36,5 36,9 37,4 37,8 38,3 38,8 39,3 39,8 3 Административно-управленческие расходы 3 3,0 3,1 3,1 3,2 3,2 3,2 3,3 3,3 3,4 3,4 3,4 4 Производственные расходы 2 2,03 2,05 2,08 2,10 2,13 2,15 2,18 2,21 2,24 2,26 2,29 5 Амортизационные отчисления 0 0 0 1,5 1,52 1,54 1,56 1,58 1,60 1,62 1,64 1,66 6=19*24% Налоги, (20% в 2009 и 2010гг, далее 24%) 0,0 0,0 0,0 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,6 1,6 1,6 1,6 7= 1−2-3−4-6 Кэш-Флоу (остаток) от операционной деятельности -5,0 -5,1 -5,1 7,3 7,4 7,5 7,6 7,7 7,8 7,9 8,0 8,1 Инвестиционная деятельность 8 Вложения в разработку трактора и изготовления опытного образца (включая его тестирование) 10 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 Поступления от продажи активов 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10=9−8 Кэш-Флоу от инвестиционной деятельности -10 -10 -10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Финансовая деятельность 11 Собственный капитал 60 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 Заемный капитал 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13 Выплаты процентов по займам 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 Выплаты в погашение займов 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 Выплаты дивидендов 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16=11+12- 13−14−15 Кэш-Флоу от финансовой деятельности 60,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 17=7+10+16 Баланс денежных средств 45,0 -15,1 -15,1 7,3 7,4 7,5 7,6 7,7 7,8 7,9 8,0 8,1 18 Баланс накопленного денежного потока 45,0 29,9 14,8 22,2 29,6 37,1 44,8 52,5 60,3 68,2 76,2 84,3 19= 1−2-3−4-5+9−13 налогооблагаемая база для начисления налога на прибыль -5,00 -5,06 -5,13 7,31 7,40 7,49 7,59 7,68 7,78 7,88 7,97 8,07

Таблица 3.

2.7

Расчет NPV Проекта № 2

Номер строки Показатель Номера интервалов планирования янв фев мар апр май июн июл авг сен окт ноя дек 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 01.

02.2010 01.

03.2010 01.

04.2010 01.

05.2010 01.

06.2010 01.

07.2010 01.

08.2010 01.

09.2010 01.

10.2010 01.

11.2010 01.

12.2010 01.

01.2011

Операционная (производственная) деятельность 1 Поступления от сбыта продукции 0,0 0,0 0,0 50,0 50,6 51,3 51,9 52,5 53,2 53,9 54,5 55,2 2 Переменные затраты 0,0 0,0 0,0 36,0 36,5 36,9 37,4 37,8 38,3 38,8 39,3 39,8 3 Административно-управленческие расходы 3,0 3,0 3,1 3,1 3,2 3,2 3,2 3,3 3,3 3,4 3,4 3,4 4 Производственные расходы 2,0 2,0 2,1 2,1 2,1 2,1 2,2 2,2 2,2 2,2 2,3 2,3 5 Амортизационные отчисления 0,0 0,0 0,0 1,5 1,5 1,5 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,7 6 Выплаты процентов по займам 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 7 Поступления от продажи активов, млн руб 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 8 Налогооблагаемая прибыль -5,0 -5,1 -5,1 7,3 7,4 7,5 7,6 7,7 7,8 7,9 8,0 8,1 9 Налоги 0,0 0,0 0,0 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,6 1,6 1,6 1,6 10 Чистая прибыль, млн руб -5,0 -5,1 -5,1 5,8 5,9 6,0 6,1 6,1 6,2 6,3 6,4 6,5 11 чистые денежные поступления, млн руб (сумма строк 5 и 10) -5,0 -5,1 -5,1 7,3 7,4 7,5 7,6 7,7 7,8 7,9 8,0 8,1 12 дисконтированный поток, млн руб -5,000 -4,969 -4,939 6,949 6,907 6,864 6,822 6,780 6,738 6,697 6,656 6,615 13 дисконтированный поток, нарастающим итогом, млн руб -5,0 -10,0 -14,9 -8,0 -1,1 5,8 12,6 19,4 26,2 32,8 39,5 46,1 14 поток инвестиций, млн руб 10 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 дисконтированный поток инвестиций, млн руб 10,000 9,816 9,635 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 16 Накопленный дисконтированный поток инвестиций 10,000 19,816 29,451 29,451 29,451 29,451 29,451 29,451 29,451 29,451 29,451 29,451 17 NPV= 16,7 > 0 проект принимаем По таблице 3.

2.7 получили, что NPV Проекта № 2 на начало 2010 года составляет 16,7 млн. рублей.

Однако, существует неопределенность относительно того, будет ли данный проект реализован. Поэтому необходимо рассчитать стоимость колл-опциона, отражающего ситуацию неопределенности.

Для его расчета будем изменять требуемую доходность от 10% до 40% с шагом 5%. Волатильность будем изменять от 0,25 до 0,55 с шагом 0,05. Результаты расчетов стоимости колл-опциона проекта № 2 указаны в таблице 3.

2.8.

Таблица 3.

2.8

Стоимость колл-опциона Проекта № 2

sigma Требуемая доходность 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 0,25 19,875 17,256 14,900 12,776 10,866 9,155 7,631 0,3 19,897 17,297 14,966 12,878 11,012 9,351 7,881 0,35 19,952 17,380 15,085 13,039 11,218 9,604 8,179 0,4 20,049 17,511 15,256 13,251 11,473 9,900 8,512 0,45 20,190 17,691 15,474 13,509 11,768 10,228 8,870 0,5 20,376 17,913 15,732 13,802 12,093 10,581 9,246 0,55 20,600 18,172 16,024 14,124 12,442 10,953 9,635 На пересечении доходности в 25% и волатильности в 0,4 получили требуемую стоимость колл-опциона Проекта № 2, равную 13,251 млн. рублей.

Таким образом, стоимость колл-опциона варьирует от 9,64 млн. рублей (доходность — 40%, волатильность — 0,55) до 19,9 млн. рублей (доходность 10%, волатильность — 0,25).

На рисунке 3.

2.2 изображена зависимость стоимости колл-опциона Проекта № 2 от волатильности и доходности.

Рис. 3.

2.2. Стоимость колл-опциона Проекта № 2

Как и ранее, стоимость колл-опциона совпадает с ожидаемой чистой приведенной стоимостью всего завода, т.к. завод новый и действующих проектов еще не имеется.

Соответственно, ожидаемое значение NPV всего завода от принятия Проекта № 2 равно 13,251 млн. рублей.

Как было указано выше, для Проекта № 1 ожидаемое значение NPV равно 5,1 млн. рублей, что существенно ниже, чем для Проекта № 2. Таким образом, согласно критерию реальных опционов, для реализации на ближайший год менеджменту завода необходимо принять Проект № 2. Он требует больше инвестиций, более рискованный, но при этом более доходный. Кроме того, проекты по поддержанию с-х промышленности поддерживаются Правительством России, что также является стимулом для реализации Проекта № 2 на практике.

Выводы по Главе 3

Группа компаний «КАМАЗ» — крупнейшая автомобильная корпорация Российской Федерации. ОАО «КАМАЗ» занимает 11-е место среди ведущих мировых производителей тяжелых грузовых автомобилей и 8-е место в мире по объемам выпуска дизельных двигателей.

В группу компаний «КАМАЗ» входит 96 предприятий, включая ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов», ОАО «НЕФАЗ» (г. Нефтекамск) и ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ» (г. Ставрополь).

25.

08.2008 года на основании решения ОАО «КАМАЗ» было учреждено общество с ограниченной ответственностью «Камский тракторный завод», ООО «Кам

ТЗ".

Одним из стимулов создания тракторного завода в холдинге «КАМАЗ» был усиленный интерес правительства России к развитию сельского хозяйства в стране. Для этого правительством разрабатываются и утверждаются различные программы, в том числе и по обеспечению сельхозпроизводителей эффективными средствами труда (современное оборудование, тракторы, машины, склады и т. д.).

Что касается возможностей холдинга «КАМАЗ» для реализации этого проекта, то можно сказать, что у корпорации имеются все промежуточные звенья, начиная от проектирования машин и заканчивая их промышленным производством.

В работе были определены миссия, цели и стратегический план завода. Причем для окончательного выбора инвестиционного проекта, который ляжет в основу стратегического плана развития завода на ближайший год, необходимо было выбрать один из двух проектов. Для этого был использован метод реальных опционов, который показал, что на первоначальном этапе заводу необходимо потратить больше инвестиций и производить более дорогие тракторы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Создание любых инвестиционных проектов связано с особым видом управления — управлением проектами. Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер. Под определение «проект» подпадает огромное количество видов человеческой деятельности — от производства до административной работы, например, введение новой дисциплины в профессиональную образовательную программу вуза и проект «Аполлон», осуществивший высадку человека на Луну.

Для успешной реализации любого проекта на предприятии, как локального, так и на уровне всей фирмы, необходимо использовать стратегическое, инвестиционное и финансовое планирование.

Стратегическое планирование является одной из главных функций управления и представляет собой процесс, с помощью которого реализуется выбор целей предприятия и возможные пути достижения поставленных целей.

Цели инвестиционного планирования предприятий формируются на основе миссии, задают направление развития, отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала предприятия и могут быть экономическими и неэкономическими.

Финансовое планирование — это планирование всех расходов и доходов предприятия для обеспечения его успешного развития. Финансовое планирование осуществляется при помощи составления финансовых планов, которые охватывают все сферы деятельности предприятия. Содержание финансовых планов так же может различаться в зависимости от задач, объектов и целей планирования.

К важнейшим областям принятия решений в инвестиционной деятельности относится процедура отбора проектов для реализации. Оценка проектов должна производиться не только при первоначальном их отборе, но и в период их реализации. Она служит элементом системы оперативного управления инвестиционными процессами.

Для оценки и отбора проектов необходимо использовать как можно больше факторов, которые можно разделить на 6 основных групп:

Оценка проекта с позиций его соответствия стратегии, политики и ценностям организации Оценка рыночных перспектив проекта Научно-технические критерии осуществления проекта Финансовые критерии Производственные возможности осуществления проекта Внешние и экологические критерии Основные методы оценки и отбора инвестиционных проектов: Профиль проекта; Метод Дельфи; Метод отбора проекта на основе технического качества и потенциальной ценности; Портфельный анализ концепций новых проектов; Пузырьковые диаграммы; Метод реальных опционов; Дерево решений; Дерево целей Друкера; SWOT — анализ; Матрица Портера.

Использование различных методов отбора идей позволяет выделить проекты, которые обещают наибольший доход на инвестированный капитал. Однако при этом не гарантирована сбалансированность портфеля проектов с технической точки зрения, в отношении рынков, времени и степени риска. Проектный риск традиционно определяется как потенциальная, численно измеряемая возможность потерь при осуществлении проекта.

Цель управления риском заключается в соблюдении разумного сочетания рисков и выгод проектов.

При принятии инвестиционного проекта к исполнению встает вопрос количественной оценки эффективности стратегических решений по развитию бизнеса. Применяют несколько вариантов для оценки этой эффективности. Однако, основой для всех методов служит анализ дисконтированных денежных потоков и критерий чистой приведенной стоимости. Однако, данные методы не учитывают неопределенность, которая связана с тем, что в силу каких-либо обстоятельств инвестиционный проект может быть не реализован или его выполнение будет отложено.

Чтобы устранить данную неопределенность, используется метод реальных опционов. Управленческие или реальные опционы — это наличие у руководителя возможности выбора, которая позволяет ему принимать решения, влияющие на ожидаемые денежные потоки проекта, продолжительность жизненного цикла и даже предоставляет возможность экстренного сворачивания проекта. Подобные решения могут быть приняты как в течение жизненного цикла проекта, так и по его окончании; как в отношении данного проекта, так и по поводу аналогов или последователей, неразрывно связанных с пилотным проектом.

В дипломной работе был рассмотрен практический пример применения метода реальных опционов на практике.

Группа компаний «КАМАЗ» — крупнейшая автомобильная корпорация Российской Федерации. ОАО «КАМАЗ» занимает 11-е место среди ведущих мировых производителей тяжелых грузовых автомобилей и 8-е место в мире по объемам выпуска дизельных двигателей.

В группу компаний «КАМАЗ» входит 96 предприятий, включая ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов», ОАО «НЕФАЗ» (г. Нефтекамск) и ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ» (г. Ставрополь).

25.

08.2008 года на основании решения ОАО «КАМАЗ» было учреждено общество с ограниченной ответственностью «Камский тракторный завод», ООО «Кам

ТЗ".

Одним из стимулов создания тракторного завода в холдинге «КАМАЗ» был усиленный интерес правительства России к развитию сельского хозяйства в стране. Для этого правительством разрабатываются и утверждаются различные программы, в том числе и по обеспечению сельхозпроизводителей эффективными средствами труда (современное оборудование, тракторы, машины, склады и т. д.).

Что касается возможностей холдинга «КАМАЗ» для реализации этого проекта, то можно сказать, что у корпорации имеются все промежуточные звенья, начиная от проектирования машин и заканчивая их промышленным производством.

В работе были определены миссия, цели и стратегический план завода. Причем для окончательного выбора инвестиционного проекта, который ляжет в основу стратегического плана развития завода на ближайший год, необходимо было выбрать один из двух проектов. Для этого был использован метод реальных опционов, который показал, что на первоначальном этапе заводу необходимо потратить больше инвестиций и производить более дорогие тракторы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Балашов В. Г., Заложнев А. Ю., Новиков Д. А. Проблемы управления организационными проектами // Тр. 2 междунар. конф. «Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций» CASC'2002 / Ин-т пробл. упр. С. 116 — 124.

Басовский Л.Е., Басовская Е. Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Учеб. пособие. М., ИНФРА-М, 2005. — 366 с.

Бард В. С. Инвестиционные проблемы российской экономики. — М.: Экзамен, 2006. — 180с.

Бочаров В. В. Инвестиционный менеджмент. — СПб: Питер, 2005. — 302с.

Бурков В.Н., Павлов С. Г., Цымбал С. В. Технология создания эффективных социально-экономических комплексов на основе активного проектирования // Труды МНПК «Теория активных систем». М.: ИПУ РАН, 2001. — С. 52−54.

Ван Хорн Дж., Вахович Дж. (мл.) Основы финансового менеджмента. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. — 992 с.

Вахрин П. И. Инвестиции: Учебник. — М.: «Дашков и Ко», 2006. — 360с.

Виханский О. С. Стратегическое планирование. — М.: Гардарики, 2005. — 416с.

Дамодаран Асват «Инвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки любых активов» — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 — 1344 с.

Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. М.: Высшая школа, 2005. — 370с.

Дмитриев К. Реструктуризация бизнеса // Финансовый директор. 2004. № 9. С. 18.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 2006. — 316с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 2008. — 327с.

Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 1.

Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель SHELL/DPM1 // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 3.

Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 2.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2008. — 310с.

Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004. — 280с.

Кибиткин А. И. Устойчивость сложных экономических систем в условиях рынка. Апатиты, ИЭП КНЦ РАН, 2000. — 197с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М., Финансы и статистика, 2003. — 559с.

Колеман Д., Фармер А. Управление изменениями. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2005. — 430с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, практика, внедрение, контроль. — СПб.: Питер, 2006. — 269с.

Крушвиц Л. Финансирование и инвестиции. Неоклассические основы теории финансов. — СПб: Питер, 2004. — 260с.

Кэмпбел Д. и др. Стратегический менеджмент. М.: ООО «Издательство Проспект», 2008. — 170с.

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 2006. — 340с.

Лимитовский М. А. «Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках» — М.: Издательство «Дело», 2004 г. — 528 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, Сибирское соглашение, 2006. — 347с.

Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб., 2005. — 296с.

Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 379с.

Минцберг Г. и др. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2007. — 410с.

Попков В.П., Балашов А. И., Мячин Ю. В. Обеспечение устойчивости развития предпринимательских структур на основе инвестиционного планирования. СПб., «Нестор», 2004. — 165 с.

Попков В. П., Семенов В. П. Организация и финансирование инвестиций. — СПб: Питер, 2008. — 190с.

Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2007. — 340с.

Райан Б. Стратегический учет для руководителя. М.: Юнити, 2008. — 190с.

Реут Д.В., Бисеров Ю. Н. Управленческие опционы в организационных механизмах многопроектной фирмы // Тр. Междунар. научно-практической конф. «Теория активных систем-2007» / ин-т пробл. упр. РАН, 2007 (в печати).

Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Третье издание (Руководство PMBOK) /. Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99−001−2004. — 388 с.

Сарансков В.Е., Грузина Е. С. Качество жизни: к вопросу о сущности и содержании понятия. // Сборник научных статей ко II Международному форуму «Качество жизни: содружество науки, власти, бизнеса и общества» / Фонд «Социальная инициатива». Ч. II — М.: Муниципальный мир, 2005. — С. 130−142.

Семь нот менеджмента. — 5-е изд. — М.: Журнал «Эксперт», 2006. — С.35−37

Скотт Синк Д. Управление производительностью. М.: Прогресс, 2004. — 320с.

Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: ООО «Издательство Проспект», 2006. — 240с.

Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2004. — 415с.

Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов / А. В. Алешин, В. И. Воропаев, С. М. Любкин и др. — М.: Изд-во «Консалтинговое агентство «КУБС Групп — Кооперация, Бизнес-Сервис», 2005 — 265 с.

Фалько С. Г. Контроллинг для руководителя. — М.: Институт контроллинга, 2006. — 196 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2007. — 388с.

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Книготорг. центр «Маркетинг», 2002. — 355с.

Фольмут Х., Й. Инструменты контроллинга от, А до Я. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 288 с.

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 800 с.

Шарп У., Александер Г., Бэйли Дж. Инвестиции: пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 517с.

Юданов А. Конкуренция: теория и практика. М.: Тандем, 2007. — 326с.

Copeland T. & Antikarnov V. 2006. Real options: A practitioner’s guide. New York: Texere.

Copeland T. & Tufano P. 2007. A Real-World

Интернет-сайт ОАО «КАМАЗ»

http://kamaz.net/

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2008. — С.53

Кэмпбел Д. и др. Стратегический менеджмент. М.: ООО «Издательство Проспект», 2008. — С. 107

Колеман Д., Фармер А. Управление изменениями. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2005. — С.159

Минцберг Г. и др. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2007. — С.266

Попков В. П., Семенов В. П. Организация и финансирование инвестиций. — СПб: Питер, 2008. — С.97

Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: ООО «Издательство Проспект», 2006. — С.

59.

Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2004. — С.201

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2007. — С.207

Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2004. — С.188

Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: ООО «Издательство Проспект», 2006. — С.98

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, Сибирское соглашение, 2006. — С.188

Кэмпбел Д. и др. Стратегический менеджмент. М.: ООО «Издательство Проспект», 2008. — С.169

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2008. — С.255

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 2006. — С.211

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 2008. — С.280

Виханский О. С. Стратегическое планирование. — М.: Гардарики, 2005. — С.308

Кэмпбел Д. и др. Стратегический менеджмент. М.: ООО «Издательство Проспект», 2008. — С.75

Крушвиц Л. Финансирование и инвестиции. Неоклассические основы теории финансов. — СПб: Питер, 2004. — С.208

Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004. — С.177

Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М., Финансы и статистика, 2003. — С.277

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 2006. — С.209

Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004. -С.168

Попков В. П., Семенов В. П. Организация и финансирование инвестиций. — СПб: Питер, 2008. — С.

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2007. — С.460

Колеман Д., Фармер А. Управление изменениями. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2005. — С.310

Крушвиц Л. Финансирование и инвестиции. Неоклассические основы теории финансов. — СПб: Питер, 2004. — С.105

Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004. — С.84

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 2008. — С.127

Виханский О. С. Стратегическое планирование. — М.: Гардарики, 2005. — С.209

Кэмпбел Д. и др. Стратегический менеджмент. М.: ООО «Издательство Проспект», 2008. — С.79

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2008. — С.69

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2008. — С.160

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 2006. — С.190

Колеман Д., Фармер А. Управление изменениями. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2005. — С.230

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, Сибирское соглашение, 2006. — С.199

Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2007. — С.107

Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб., 2005. — С.158

Семь нот менеджмента. — 5-е изд. — М.: Журнал «Эксперт», 2006. — С.35−37

Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: ООО «Издательство Проспект», 2006. — С.108

Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов / А. В. Алешин, В. И. Воропаев, С. М. Любкин и др. — М.: Изд-во «Консалтинговое агентство «КУБС Групп — Кооперация, Бизнес-Сервис», 2005 — С.97

Фалько С. Г. Контроллинг для руководителя. — М.: Институт контроллинга, 2006. — С.177

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2007. — С.109

Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: ООО «Издательство Проспект», 2006. — С.148

Скотт Синк Д. Управление производительностью. М.: Прогресс, 2004. — С.128

Copeland T. & Antikarnov V. 2006. Real options: A practitioner’s guide. New York: Texere.

Copeland T. & Tufano P. 2007. A Real-World

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 2006. — С.203

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2008. — С.154

Кэмпбел Д. и др. Стратегический менеджмент. М.: ООО «Издательство Проспект», 2008. — С.128

Лимитовский М. А. «Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках» — М.: Издательство «Дело», 2004 г. — С.327

Лимитовский М. А. «Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках» — М.: Издательство «Дело», 2004 г. — С. 377

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, Сибирское соглашение, 2006. — С. 316

Дамодаран Асват «Инвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки любых активов» — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 — С.759

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 2008. — С.208

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2008. — С.208

Лимитовский М. А. «Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках» — М.: Издательство «Дело», 2004 г. — С.339

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, Сибирское соглашение, 2006. — С.336

Там же, С. 339

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, Сибирское соглашение, 2006. — С.342

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, Сибирское соглашение, 2006. — С.343