Управленческие конфликты. 
Стратегия поведения в конфликтных ситуациях

По мнению экспертов, именно недостаточная осведомленность рядовых сотрудников о намерениях руководства является наиболее частой причиной управленческих конфликтов и возникновения некомфортной психологической обстановки в коллективе. Рассмотренный конфликт в аптеке является наглядным подтверждением данного факта.

3. Делегирование полномочий. Делегирование полномочий предполагает наделение руководителем подчиненных свободой действий посредством передачи части своих полномочий в решении тех или иных задач. В результате у сотрудников повышается оценка собственной значимости, причастности к делам организации. Например, анализ социально-психологического климата в коллективе можно поручить провизору-фармацевту A, которая пользуется наибольшим авторитетом среди сотрудников аптеки. К тому же она чаще других бывает лидером конфликтов, поэтому выполнение этой роли невольно заставит ее чаще идти на соглашение с руководством.

Разработку и оформление интерьера аптеки можно поручить M, которая хорошо рисует, имеет отличный вкус, художественное образование (в свое время закончила художественную школу), а также интерес к этой работе. Просьба руководства помочь в этом вопросе позволит ей почувствовать свою значимость для коллектива аптеки.

Кроме того, некоторые сотрудники могут решать и достаточно сложные производственные задачи. Например, консультирование своих коллег и покупателей наиболее успешно получается у Е и К, поскольку они обладают профессиональным опытом и имеют большой стаж работы в аптеках, а также обладают большим терпением.

Таким образом, оказывая сотрудникам более высокое доверие, у руководства аптеки появляется значительно больше времени для решения глобальных задач дальнейшему развитию бизнеса.

4. Психологическая совместимость сотрудников. Большое значение для нормализации рабочего климата в коллективе имеет психологическая совместимость его сотрудников. Необходимо, чтобы общение с сослуживцем вызывало положительные эмоции. Специфика работы в фармацевтическом бизнесе, контакт с большим количеством самых разных людей, причем зачастую не совсем здоровых, создают у работников аптеки повышенную возбудимость, поэтому доверительные отношения с ближайшим окружением приобретают первостепенное значение.

По результатам проведенного тестирования и составления социометрической матрицы можно достаточно точно определить сложившиеся взаимоотношения в коллективе. С целью оздоровления рабочего климата, в первую очередь, необходимо перевести провизора-фармацевта T в другую аптеку, т.к. у нее не сложились отношения с C, а также О и Р. В другой аптеке, где Т замещала коллегу, у нее сложились хорошие отношения со всеми сотрудниками.

5. Изменение стиля руководства. Служебные отношения в любых организациях формируются на основе двух составляющих — отношения к работе и отношений между людьми. В качестве нормализации рабочего климата в коллективе предотвращения возможных управленческих конфликтов рассмотрим такую составляющую делового этикета, как отношения между людьми. Ключевой фигурой в производственном коллективе является руководитель, и от того, как он строит свои отношения с подчиненными, во многом зависят дисциплина, отношение к труду, социально-психологический климат в коллективе, а в конечном итоге и эффективная деятельность всей аптечной сети.

В аптеке большинство работников имеют высокую профессиональную квалификацию, продолжительный стаж и опыт работы. Поэтому применяемый заведующей аптекой авторитарный способ руководства оказался не приемлемым. Единоличное принятие важных решений, затрагивающих интересы работников, приводит к возникновению конфликтных ситуаций.

В аптеке, с учетом профессиональных характеристик работников, более целесообразным явился бы демократический стиль управления. Подчиненным надо предоставлять больше самостоятельности соразмерно их квалификации и характеру работы. Окончательное решение по социальным и кадровым вопросам должно приниматься при непосредственном участии сотрудников. Большое внимание нужно уделять предварительному обсуждению планируемым нововведениям.

Правильно построенная политика переговоров позволит руководству аптеки в спокойной обстановке убедить сотрудников в необходимости внедрения своих предложений. У работников аптеки должна быть уверенность в уважительном отношении к себе со стороны заведующей аптекой. Несмотря на кажущийся либерализм, такой стиль поведения только укрепит реальную власть и авторитет руководителя, а в коллективе сложатся все условия для создания благоприятной деловой обстановки.

Заключение

Цель данной курсовой работы заключалась в том, чтобы на основе рассмотренных теоретических положений современной психологии и социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по урегулированию и разрешению управленческих конфликтов. По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в организациях являются:

ограниченность ресурсов, которые нужно делить;

взаимозависимость заданий;

различия в целях;

различия в представленных ценностях;

различия в манере поведения;

различия в уровне образования;

плохая коммуникация;

несбалансированность рабочих мест;

недостаточная мотивация к выполнению работы.

Последствия конфликтных ситуаций в организациях не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений и людей.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся:

снижение производительности;

неудовлетворенность персонала;

снижение морального состояния работников;

увеличение текучести кадров;

ухудшение социального взаимодействия сотрудников;

ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия:

более углубленная работа над поиском решения;

разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Наиболее рациональной и оптимальной по результатам является линия на сотрудничество. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

Как показал анализ ситуации в аптеке, конфликтным процессом в компании можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.

Определяя поведение в управленческом конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента.

При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

На примере управленческого конфликта в коллективе аптеки, который произошел в результате перевода на новую систему оплаты труда, можно видеть, что руководство аптеки сумело вовремя локализовать конфликтную ситуацию, прибегая к взаимному обсуждению.

Выбор методов разрешения конфликтной ситуации в аптеке определяет стратегию поведения в конфликте. В ходе разрешения управленческого конфликта в аптеке была разработана стратегия его урегулирования и предприняты следующие действия:

Определена основная проблема управленческого конфликта между руководством и работниками аптеки.

Выявлены причины возникновения конфликта.

Принято во внимание мнение другой стороны конфликта.

Подробно изложены цели перехода на новую систему оплаты труда.

Проведены переговоры, в результате которых были приняты взаимовыгодные решения, удовлетворившие обе стороны конфликта.

Проведенное исследование подтвердило, что наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах, так и при горизонтальных. В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник.

Эффективная стратегия переговоров — это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение, В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом.

Проведя анализ достаточно типичной конфликтной ситуации, связанной с изменением системы оплаты труда в аптеке, можно сделать вывод, что для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности, поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: Юнити, 2004.

Белкин А.С., Жаворонков В. Д., Конфликтология: Наука о гармонии. — Екатеринбург: «Глагол», 2005.

Блинов А. О. Тимохин Р.А., Конфликты в коммерческой организации. — М.: «Экономика и коммерция». 2007.

Бородкин Ф.М., Коряк И. М. Внимание: конфликт! — Новосибирск, 2006.

Вечер Л. С. Поведение руководителя. — Минск: «Новое знание», 2005.

Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб: Питер, 2004.

Дмитриев А. В., Кудрявцев В. Н.

Введение

в общую теорию конфликтов. — М.: Норма, 2006.

Зайцев А. К. Социальный конфликт. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2004.

Козырев Г. И.

Введение

в конфликтологию. — М: Владос, 2003.

Лобанова Н. Разрешение конфликтных ситуаций // Справочник по управлению персоналом. — 2007. — № 2.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

Розанова В. А. Психология управленческой деятельности. Учебно-практическое пособие. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006.

Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов // Управление персоналом. — 2006. — № 3.

Скотт Г. Джинни. Конфликты: пути преодоления / Пер. с англ. — Киев. Изд-во «Верзилин и К0 ЛТД», 2005.

Сперанский В. И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. — М.: 2006.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. — М: Эксмо, 2007.

Уткин Э. А. Конфликтология: теория и практика. — М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2005.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ Пер. с англ. М.: «Наука», 1992.

Приложения

Приложение 1

Модель конфликта Приложение 2

Схематическая карта конфликта в аптеке

АДМИНИСТРАЦИЯ Цель — увеличение объема продаж, и, как следствие, увеличение прибыли.

Средства — совершенствование системы управления организацией путем изменения системы оплаты труда персонала, в результате чего должна значительно возрасти мотивация труда, повыситься производительность.

Опасения — из-за возможной неудачи компромисса, переход к жестким административным санкциям, вплоть до увольнения работников, в результате чего можно потерять работников, знающих специфику работы аптеки, значительно ухудшить социально-психологический климат в коллективе.

Члены коллектива, поддерживающие администрацию аптеки. В результате перехода на новую систему оплаты у них зарплата увеличилась ПРОБЛЕМА — СИСТЕМА ЗАРПЛАТЫ

Члены коллектива, зарплата которых не изменилась, но они выступают против действий администрации аптеки, т.к. опасаются, что в будущем их зарплата может уменьшиться.

КОЛЛЕКТИВ Цель — повышение материального благосостояния.

Средства — сохранение привычной формы оплаты труда.

Опасения — уменьшение заработной платы, т. е. затронуты финансовые интересы, вызывает озабоченность возможное снижение уровня жизни.

Приложение 3

Тест К. Томаса — Киллмана, определяющий поведение в конфликте

Инструкция: «Опросный лист состоит из 30 пунктов. По каждому из них возможны два варианта ответов: А или Б. Выберите один из них».

1.

А. Иногдаё я предоставляюё возможностьё другимё взятьё на себя ответственностьё за решение спорногоё вопросаё.

Б. Чем обсуждатьё то, в чемё мы расходимсяё, я стараюсьё обратитьё внимание на то, с чемё мы оба согласны.

2.

А. Я стараюсьё найтиё компромиссноеё решениеё.

Б. Я пытаюсьё уладитьё делоё с учетомё интересов другогоё и моихё собственных.

3.

А. Обычно яё настойчиво стремлюсьё добитьсяё своегоё.

Б. Я стараюсьё успокоитьё другогоё и главнымё образом сохранитьё наши отношения.

4.

А. Я стараюсьё найтиё компромиссноеё решениеё.

Б. Иногдаё я жертвуюё своимиё собственнымиё интересамиё ради интересовё другого человека.

5.

А. Улаживаяё спорнуюё ситуациюё, я всеё времяё стараюсьё найтиё поддержку у другогоё.

Б. Я стараюсьё сделать все, чтобыё избежатьё бесполезнойё напряженности.

6.

А. Я пытаюсьё избежатьё возникновенияё неприятностейё дляё себя.

Б. Я стараюсьё добитьсяё своего.

7.

А. Я стараюсьё отложитьё решения спорногоё вопросаё с тем, чтобыё со временем решитьё егоё окончательно.

Б. Я считаюё возможнымё в чем-то уступитьё, чтобыё добитьсяё другогоё.

8.

А. Обычно яё настойчиво стремлюсьё добитьсяё своегоё.

Б. Я первымё деломё стараюсьё ясно определитьё то, в чемё состоятё все затронутые интересыё и вопросы.

9.

А. Думаюё, чтоё не всегдаё стоит волноватьсяё из-за каких-тоё возникающих разногласийё.

Б. Я предпринимаюё усилияё, чтобыё добитьсяё своегоё.

10.

А. Я твердо стремлюсьё достичьё своегоё.

Б. Я пытаюсьё найтиё компромиссноеё решениеё.

11.

А. Первымё делом я стараюсьё ясно определитьё то, в чемё состоятё всеё затронутыеё интересыё и вопросы.

Б. Я стараюсьё успокоитьё другогоё и главнымё образомё сохранитьё нашиё отношения.

12.

А. Зачастуюё я избегаюё заниматьё позициюё, котораяё может вызватьё споры.

Б. Я даюё возможностьё другомуё в чем-тоё остатьсяё при своемё мнении, если он такжеё идет мнеё навстречу.

13.

А. Я предлагаюё среднююё позициюё.

Б. Я настаиваюё, чтобыё было сделаноё по-моему.

14.

А. Я сообщаюё другомуё своюё точкуё зренияё и спрашиваюё о егоё взглядах.

Б. Я пытаюсьё показатьё другомуё логикуё и преимуществаё моих взглядовё.

15.

А. Я стараюсьё успокоитьё другогоё и главнымё образомё сохранитьё наши отношения.

Б. Я стараюсьё сделатьё все необходимое, чтобыё избежатьё напряженности.

16.

А. Я стараюсьё не задетьё чувств другого.

Б. Я пытаюсьё убедитьё другогоё в преимуществахё моейё позиции.

17.

А. Обычно яё настойчиво стараюсьё добитьсяё своего.

Б. Я стараюсьё сделатьё все, чтобыё избежатьё бесполезнойё напряженности.

18.

А. Еслиё это сделает другогоё счастливым, яё дам ему возможностьё настоятьё на своемё.

Б. Я даюё возможностьё другомуё в чем-то остатьсяё приё своемё мнении.

19.

А. Первымё деломё я стараюсьё ясно определитьё то, в чемё состоятё все затронутыеё интересыё и спорныеё вопросы.

Б. Я стараюсьё отложитьё решениеё спорногоё вопроса с тем, чтобыё со временемё решитьё его окончательно.

20.

А. Я пытаюсьё немедленно преодолетьё нашиё разногласия.

Б. Я стараюсьё найтиё наилучшее сочетаниеё выгод и потерьё для насё обоих.

21.

А. Ведяё переговорыё, я стараюсьё быть внимательнымё к желаниямё другого.

Б. Я всегдаё склоняюсьё к прямомуё обсуждениюё проблемы.

22.

А. Я пытаюсьё найтиё позицию, котораяё находитсяё посредине междуё моей позициейё и точкой зренияё другогоё человека.

Б. Я отстаиваюё своиё желания.

23.

А. Как правило, я озабоченё тем, чтобыё удовлетворитьё желанияё каждогоё из нас.

Б. Иногдаё я предоставляюё возможностьё другимё взять на себяё ответственностьё за решение спорногоё вопроса.

24.

А. Если позицияё другогоё кажетсяё ему оченьё важной, я постараюсьё пойти навстречуё егоё желаниям.

Б. Я стараюсьё убедитьё другогоё прийтиё к компромиссуё.

25.

А. Я пытаюсьё доказатьё другомуё логику и преимуществаё другихё взглядов.

Б. Ведя переговорыё, я стараюсьё быть внимательнымё к желаниямё другого.

26.

А. Я предлагаюё среднююё позициюё.

Б. Я почтиё всегдаё озабочен тем, чтобыё удовлетворитьё желанияё каждогоё из нас.

27.

А. Зачастуюё я избегаюё заниматьё позицию, котораяё может вызватьё споры.

Б. Еслиё этоё сделает другого счастливымё, я даю емуё возможностьё настоятьё на своем.

28.

А. Обычно яё настойчиво стремлюсьё добиться своегоё.

Б. Улаживаяё ситуацию, яё обычно стараюсьё найтиё поддержкуё у другого.

29.

А. Я предлагаюё среднююё позициюё.

Б. Думаю, чтоё не всегдаё стоит волноватьсяё из-за каких-тоё возникающих разногласийё.

30.

А. Яё стараюсьё не задетьё чувств другого.

Б. Я всегдаё занимаюё такую позициюё в спорномё вопросе, чтобыё мы совместно с другимё заинтересованнымё человекомё моглиё добитьсяё успеха.

Оценка реакции человека на конфликты Способ разрешения конфликта Отношение к использованию способа

Исполь;

зую чаще всего

Предпочитаю исполь зовать

Исполь;

зую реже всего

Чувствую себя не комфортно

Уклонение: стараюсь уклониться от участия в конфликте Приспособление: стараюсь выработать решение, удовлетворяющее конфликтующие стороны Конфронтация: активно отстаиваю собственную позицию Сотрудничество: ищу пути совместного решения проблемы Компромисс: ищу решение, основанное на взаимных уступках Приложение 4

Анкета для определения неформального лидера по методу М. Джекоба и Леви Морено Тип вопроса Вопросы ФИО выбранных сотрудников Работа 1. С кем вы хотели бы работать в одном отделе?

2. С кем бы вы не хотели работать в одном отделе?

Досуг 1. Кого бы вы хотели пригласить на встречу Нового года?

2. Кого бы вы не хотели приглашать на встречу Нового года?

Социометрическая матрица для определения неформального лидера

Кто выб ира ет Кого выбирают Кол-во выборов по горизонтали Полож. Отриц. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Раб. Дос.

Раб. Дос. 1 * ++ ++ ++ — ± ++ ++ ± ++ ++ — ++ 10 8 2 4 2 ++ * ++ ++ ± ++ ++ ++ ± ± ± — ++ 11 7 1 5 3 ± ++ * ++ ± ++ ± ± ++ ++ ++ -+ ± 11 6 1 6 4 ± ± ++ * ± ++ ± ++ ++ -+ ++ — ± 10 5 2 7 5 ++ — -+ ++ * ++ -+ ++ ++ -+ -+ _= ++ 6 9 6 3 6 — ++ ++ ++ ++ * ++ -+ ± ++ -+ — -+ 7 9 5 3 7 ++ ++ ± ++ ± ± * ++ ± ++ ++ — ± 11 6 1 6 8 ++ ± ++ ++ — ++ ++ * — ++ ± — ++ 9 7 3 5 9 ± ± ++ ++ ++ ± ++ — * ++ ++ — ± 10 8 3 4 10 ++ ± — ++ ± ++ ± ++ ++ * ++ — ± 10 7 2 5 11 ++ ++ ± ++ ± ++ ± ++ ++ ++ * ± ++ 12 7 — 5 12 ± -+ — ++ ± — — ± — — — * ± 5 2 7 10 13 ++ ++ ± ++ ++ ± ++ ± ++ ++ ++ — * 11 8 1 4 Количество выборов по вертикали положительно Раб. 11 10 9 12 10 11 10 11 10 9 9 1 11 Дос. 7 7 7 12 4 7 7 9 3 10 9 2 6 отрицательно Раб. 1 2 3 0 2 1 2 1 2 3 3 11 1 Дос. 5 5 5 0 3 5 5 3 9 2 3 10 6

Приложение 5

Содержание оцениваемых показателей при подборе персонала в аптеку

Оцениваемые показатели Содержание показателей

Требования к состоянию здоровья Умение переносить значительную двигательную нагрузку на ноги, позвоночник и туловище во время работы стоя. Значительная нагрузка на руки во время перемещения товаров, быстрота, ловкость и уверенность в движениях. Требования в области познавательной деятельности Высокая способность к наблюдению, умение детализировать информацию.

Требования к знаниям и умениям профессионального характера Умение ориентироваться в обширном ассортименте товаров, знание психологических особенностей покупателей, умение определять потребности покупателей, выразительная речь, умение быстро производить в уме арифметические действия.

Требования психологически-эмоционального характера Умение быть одинаково внимательным в течение продолжительного периода времени, умение охватывать сразу несколько предметов, хорошая визуальная память, уравновешенное эмоциональное состояние.

Требования к характеру Спокойный, доброжелательный, экстраверт, вежливость, стремление к сохранению порядка, чистоты на рабочем месте, наличие чувства ответственности, интерес к работе.

Скотт Г. Джинни. Конфликты: пути преодоления / Пер. с англ. — Киев. Изд-во «Верзилин и К0 ЛТД». 2005. С. 114

Бородкин Ф.М., Коряк И. М. Внимание: конфликт! — Новосибирск. 2006. С. 79.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. С.

523.

Дмитриев А. В., Кудрявцев В. Н.

Введение

в общую теорию конфликтов. — М.: Норма, 2006. С. 84−85.

Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб: Питер. 2004. С.

37.

Козырев Г. И.

Введение

в конфликтологию. — М: Владос, 2003. С. 124

Белкин А.С., Жаворонков В. Д., Конфликтология: Наука о гармонии. — Екатеринбург: «Глагол». 2005. С. 143−149

Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов // Управление персоналом. 2006. № 3. С.52−56

Уткин Э. А. Конфликтология: теория и практика. — М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2005. С.57−60.

Кричевский Р.Л., Если вы — руководитель… М.: Дело, 2003. С. 25.

Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: Юнити, 2004. С.80−81.

Сперанский В. И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. — М.: 2006. С.128−132

Зайцев А. К. Социальный конфликт. М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2004. С.75−76

Вечер Л. С. Поведение руководителя. Минск: «Новое знание». 2005. С. 58−59

Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: Юнити, 2004. С.103−105.

Розанова В. А. Психология управленческой деятельности. Учебно-практическое пособие. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006. С.

209.

Козырев Г. И.

Введение

в конфликтологию. — М: Владос, 2003. С. 163−165.

Белкин А.С., Жаворонков В. Д., Конфликтология: Наука о гармонии. — Екатеринбург: «Глагол». 2005. С. 170.

Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб: Питер. 2004. С.68−69.

Сперанский В. И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. — М.: 2006. С. 191.

Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб: Питер. 2004. С.95−96.

Дмитриев А. В., Кудрявцев В. Н.

Введение

в общую теорию конфликтов. — М.: Норма, 2006. С. 129−131.

Блинов А. О. Тимохин Р.А., Конфликты в коммерческой организации. — М.: «Экономика и коммерция». 2007. С.111

Лобанова Н. Разрешение конфликтных ситуаций // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 2. С.37−41.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ Пер. с англ. М.: «Наука», 1992. С.

16.

Уткин Э. А. Конфликтология: теория и практика. — М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2005. С.

119.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. — М: Эксмо, 2007. С.201−202.

Управленческая ситуация

Источники конфликта

Возможность разрастания конфликта

Реакция на ситуацию

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункциональные последствия

Конфликт не происходит