Обзор и сравнительная характеристика систем сбалансированных показателей

Начиная с 1932 г. разработано множество моделей управления эффективностью компании, отличающихся и принципами построения, и широтой охвата, и ориентацией на различные группы пользователей.

К таким моделям относятся: система сбалансированных показателей (ССП) Нортона—Каплана, Мейселя, Мак-Нейра, Рамперсада и др. Рассмотрим некоторые из них и проведем сравнительную характеристику.

Одной из наиболее популярных на сегодняшний день систем признана ССП-модель Нортона—Каплана (Balansed Scorecard,.

Система сбалансированных показателей Нортона—Каплана

R. Kaplan, D. Norton). Во главу угла этой бизнес-модели поставлена идея выработки некой приемлемой для компании стратегии с последующей декомпозицией целей для каждого конкретного подразделения и исполнителя в виде так называемых ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, KPI).

Укрупнено ССП Нортона—Каплана включает три основных элемента и сопутствующие им процедуры: разработку карты стратегических задач; составление тактической карты сбалансированных показателей; осуществление процессов планирования, сбора информации, отслеживания фактических значений показателей и контроля.

Однако неверным было бы думать, что концепция ССП Нортона—Каплана предполагает просто расчет вместо нескольких финансовых еще некоторого количества нефинансовых показателей. Ключевое внимание в модели отводится причинно-следственным связям между отдельными показателями и элементами. Именно внутренняя логика, взаимосвязь отдельных показателей и служат объектом «балансирования». «Стратегия — это набор гипотез о причинах и эффектах. Правильно сконструированная система должна информировать о стратегии той или иной бизнес-единицы в виде цепочки причинно-следственных отношений»^[1].

Логика внутренних причинно-следственных связей для каждой компании индивидуальна (рис. 12.1).

Иначе говоря, основная идея ССП — это сбалансировать деятельность компании во времени и в пространстве. Первая составляющая обозначает, что показатели, применяемые для контроля, должны соответствовать тактическим задачам; те, в свою очередь, разрабатываются на основе стратегических целей; текущая же деятельность системы обязана поддерживать компанию в этом русле. Вторая составляющая предполагает, что показатели необходимо сбалансировать по подразделениям и сферам деятельности. Причем сбалансированность — это едва ли не более важная характеристика системы, чем набор показателей.

Рис. 12.1. Логика внутренних причинно-следственных связей.

В обычных системах финансового управления и учета показатели разрознены, зачастую они противоречат друг другу. Например, внедрение программ по совершенствованию качества увеличивает затраты; разработка новых стандартов индивидуального обслуживания клиентов повышает время и увеличивает затраты; организация финансового управления по центрам ответственности на основе показателей остаточного дохода не стимулирует менеджеров к обновлению оборудования.

Для преодоления указанной проблемы в BSC предлагается поэтапная (от стратегии — к текущему результату) разработка ключевых контрольных показателей, охватывающих одновременно четыре основных сферы приложения усилий, или перспективы (Perspectives), — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

Общая логика модели представлена на рис. 12.2.

Рис. 12.2. Общая логика модели.

Однако рис. 12.2 отражает только концепцию, а применительно к некой конкретной компании пример стратегической карты может выглядеть так, как показано на рис. 12.3.

Таким образом, итог разработки стратегической карты ССП — появление «дерева целей», где каждая конкретная стратегическая цель получает описание в форме тактических задач и программ по совершенствованию локальных показателей по всем перспективам в комплексе.

Рис. 12.3. Пример стратегической карты ССП.

Важное достоинство этой модели — факт, что любая задуманная стратегия и поставленная цель, при условии качественной трансформации в стратегические карты и декомпозицию в соответствующие KPI, позволяет топ-менеджерам сделать информацию доступной и понятной каждому на всех уровнях иерархии в компании. Со своей стороны, конкретные исполнители локальных задач могут быть уверены, что делают все правильно во имя достижения стратегических целей, просто ориентируясь на диапазон своих KPI.

• [1] Kaplan R., Norton D. // Harvard Business Review. 1992. № 1.