Особенности менеджмента в Японии

Менеджмент в Японии существенно отличается от методов управления в других странах. Это связано с ее историческими особенностями развития, культурой и общественной психологией, а также с общественно-экономическим укладом страны. На развитие менеджмента в Японии значительно повлияли национальная культура и философия, а на развитие общества в целом — такие факторы, как обособленное географическое положение и природные условия (особенности ландшафта и небогатые природные ресурсы), а также идеи конфуцианства, заимствованные из Китая. В результате в Японии сложилось общество, для которого характерны однородность и мононациональность: большинство населения составляют японцы, для которых наиболее важны не личные интересы, а интересы группы и общества в целом. Японцы стремятся к достижению государственного блага через гармонию, доверие и компромисс.

Японская модель менеджмента опирается на древнюю традицию мышления, которая заключается в достижении поставленной цели путем неукоснительного следования незыблемым моральным и социальным нормам. Главными задачами бизнеса и правительства в Японии признаны обеспечение комфорта членов общества и удовлетворение индивидуальных запросов. Конкурентоспособность, равенство и справедливость признаны одинаково важными критериями социального успеха. Не менее важными критериями выступают внутренняя солидарность членов социума всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущее поколение.

Первостепенное значение в Японии уделяется развитию человеческих ресурсов. Персонал рассматривается как главный конкурентный фактор любой организации. Человеческие ресурсы необходимо развивать, чтобы достичь стратегических целей, при этом не разрушить существующей гармонии и избежать дисгармонии в будущем. Основными приоритетами являются профессиональный рост работников, повышение престижа организации, уменьшение статусного разрыва между подчиненными и руководителями, создание благоприятных условий труда и сохранение окружающей среды.

Одна из характерных особенностей японской системы менеджмента — так называемая система пожизненного найма, при которой работники пребывают в одной фирме с момента первого появления на рынке труда и до выхода на пенсию. Юридической основы эта система не имеет. Это практика, которая долгое время была распространена в крупнейших японских компаниях, работа в которых наиболее престижна и хорошо оплачивается. Мелкие и средние компании не всегда могут позволить себе такие социальные гарантии, однако текучесть кадров в японских компаниях действительно минимальна. Увольнение применяется исключительно редко, только в случае крупных этических скандалов. Соответственно и прием на высокую должность человека со стороны — явление исключительное. Как правило, карьерный рост осуществляется внутри фирмы и зависит от возраста и стажа работы в данной организации.

Отчасти благодаря такой системе японские студенты и школьники очень сильно мотивированы на обучение. Дело в том, что крупные компании принимают на работу выпускников только лучших колледжей и университетов Японии. А в лучшие университеты могут попасть только самые успешные выпускники самых престижных школ. Таким образом, учеба в школе определяет практически весь дальнейший жизненный путь. В результате конкуренция за поступление в престижные университеты, школы и даже детские сады крайне высока.

Однако следует заметить, что пожизненный найм характерен в основном только для крупных фирм, а в последнее время отмечаются постепенный отказ от традиционной системы пожизненного найма и замена ее более гибкими формами занятости.

Управление персоналом в Японии базируется на принципе коллективизма и стремлении к достижению гармонии во всех сферах деятельности, при этом интересы фирмы преобладают над личными. Очень большое значение придается таким факторам, как соблюдение командного духа, искреннее человеческое участие, справедливое распределение прибыли среди сотрудников.

В свою очередь и японские рабочие посвящают компании не только рабочее, но и свободное время. Распространены кружки качества, на собрании которых рабочие обсуждают возможности оптимизации выполняемой работы. Большое внимание уделяется образованию. Систематическое непрерывное обучение, подготовка и переподготовка присутствуют в жизни сотрудников организации с первого до последнего дня занятости. Таким образом, в компаниях работают кадры с широкой специализацией. Недостатками японской политики в отношении кадров можно считать то, что фирма порой не в состоянии обеспечить скорейшее продвижение по службе более компетентных работников, при необходимости трудно бывает поменять работу, а талантливые сотрудники не всегда оплачиваются по достоинству из-за возраста и стажа.

Для японских компаний характерны горизонтальные коммуникации в фирме, т. е. обмен информацией между сотрудниками и отделами одного уровня, минуя высшее звено управления. Такие организации могут работать в условиях динамично меняющегося спроса на продукцию. Широко известны такие управленческие технологии, как шодзинка (система регулирования объемов выпуска продукции за счет перераспределения рабочей силы и гибкости производственной линии, что позволяет изменять объемы производства в соответствии со спросом на продукцию). Это обеспечивается благодаря правильному размещению оборудования, наличию в достаточном количестве производственного персонала — хорошо подготовленных, широконрофильных специалистов, при постоянной оценке и периодическом пересмотре последовательности выполнения технологических операций, постоянном обучении рабочих — в том числе на рабочих местах, в кружках качества, за счет ротаций. Большое значение имеют система оперативного обеспечения производства ресурсами точно в срок — так называемая система канбан, системы сплошного контроля качества на каждом рабочем месте (джидоки) и постоянного поиска путей улучшения качества, безопасности и эффективности труда и продукции (кайзен).

В японских компаниях не человека ищут на должность, а наоборот, для каждого сотрудника стараются подобрать наиболее подходящую для него сферу применения с учетом его интересов, склонностей и способностей. Таким образом, в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, в то время как в американских фирмах, напротив, сначала формулируют функции, задачи и должностные обязанности, а затем ищут наиболее подходящих кандидатов на эту должность, иными словами, людей приспосабливают к системе^[1].

Из выступления руководителя компании «Сони» Норио Ога на семинаре по менеджменту:

«Прежде всего наша компания исключительно важное значение придает творчеству; тому, чтобы каждый был способен свободно и наиболее полно вносить свой вклад в работу компании.

Признание роли повышения уровня образования и квалификации работников предполагает, что сами работники учатся и совершенствуют свои способности использования оборудования, выявляют резервы собственного роста, могут проводить оценку своих действий…

Лояльность человека к фирме зависит от его веры в то, что для него самого чрезвычайно полезно с усердием работать на благо компании. Компания, с другой стороны, должна признавать, что всеобщий интерес заключается в объединении усилий. Таким образом, наша политика заключается в разъяснении того, что работники умножают свои усилия в собственных интересах, способствуют собственному личному росту…

В отличие от фирм США и Западной Европы японские компании используют систему пожизненного найма…

Информирование играет важную роль в обеспечении морального климата. Если все работники четко понимают положение компании, они лучше мотивируются к труду на благо компании. Люди должны быть информированы, потому что в этом случае они лучше понимают существо дел и своей работы, выполняют ее с большим энтузиазмом…

Несколько замечаний относительно взаимодействия индивида с организацией. В Японии организация часто сравнивается с каменной стеной замка. Каждый из тысяч камней не похож на другой… И необходимы выдающиеся усилия и способности, чтобы соединить все эти разные камни и построить большую и прекрасную стену. Такая стена может простоять многие столетия. Также и в организации. Наиболее важна роль тех, кто находится на управленческих позициях: выбрать нужных людей, поставить их на нужные места, зависящие от особенностей ситуации.

Но в конце концов, организация — это не более, чем сами люди, ее составляющие"^[2].

Японская система имеет свои положительные и отрицательные стороны. К положительным аспектам можно отнести стабильность занятости, повышение производительности труда, высокую долю выплат на социальные цели, преданность сотрудников предприятию, заинтересованность в росте производительности труда. К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ, жесткие условия найма и продвижения, дискриминация значительной части работников, расслоение общества.

Отличия американской и японской моделей управления исследовал американский ученый японского происхождения У. Оучи. Он выделил основные характеристики двух моделей и на их основе разработал модель идеальной организации. В табл. 2.2 приведена характеристика основных типов организаций, разработанная Оучи, в том числе для японских фирм, работающих в США (организация типа Z).

Таблица 2.2

Характеристика основных типов организаций (по Оучи)

По мнению У. Оучи, идеальная (в смысле эффективности и интегрированности) организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. В качестве примера коллектива с такой структурой он приводит хорошо сыгранную баскетбольную команду^[3].

Суть новой философии управления, предложенной У. Оучи, определяется следующим:

• • ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);
• • фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями, как клан;
• • фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель^[4].

• [1] См.: Менеджмент / под ред. проф. Ю. В. Кузнецова. С. 99—100.
• [2] Цит. по: Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управленииперсоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1998. С. 123—129.
• [3] См.: Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы: сокр. пер. с англ. М., 1984. С. 106—107.
• [4] См.: Кузнецов 10. В. Подлесных В. И. Основы менеджмента. 2-е изд. СПб.: ОЛБИС, 1998. С. 30. '