Мотивационные инструменты и методы управления мотивацией

Внешняя мотивация, стимулы работников к труду обеспечиваются мотивационными инструментами — средствами, способами реализации функции внешней мотивации за счет создания стимулов к труду. При этом необходимо их отличать от методов управления мотивацией персонала.

Методы управления мотивацией — это способы воздействия управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления — персонал и его мотивация). Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом) — административные, экономические, социальные, а также большое количество конкретных частных методов. Методы управления мотивацией персонала представлены на рис. 7.2.

Административные методы основываются на силе и авторитете власти, на ее возможности принимать решения и осуществлять управленческое воздействие. Для данной группы методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят: организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.); распорядительные методы (приказы, распоряжения); методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда); дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Административные методы мотивации труда используются в тех организациях, где руководство определяется теорией X Д. МакГрегора.

С помощью группы экономических методов осуществляется материальное стимулирование работников, они основаны на использовании системы материальных стимулов (материальное поощрение, участие в прибыли компании и др.).

Рис. 7.2. Методы управления мотивацией персонала^1.

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, моральным и психологическим воздействием. С их помощью формируются ценностные установки работников, нормы поведения, осуществляется моральное стимулирование, создается социально-психологический климат в организации. На основании данных методов происходит формирование рабочих групп и коллективов.

Переходя к рассмотрению непосредственно мотивационных инструментов, необходимо отметить, что мотивирование подразумевает применение материальных и моральных средств стимулирования. Материальное стимулирование, в свою очередь, разделяется на денежное и неденежное. Это наиболее очевидные мотивационные средства, действие которых является прямым, поэтому подлежит подробному рассмотрению. При этом следует отметить, что не для каждого работника один и тот же мотивационный инструмент будет являться стимулирующим, кроме того, некоторые из них^[1]

(такие как стажировки, командировки) могут входить в должностные обязанности работников. Поэтому для отбора конкретных мотивационных средств на каждом предприятии необходимо проведение исследований внутренней мотивации работников.

Чтобы достичь высокой мотивации персонала, необходимо учитывать как можно более полный перечень существующих материальных и моральных мотивационных инструментов.

Стимул относят к группе материальных, если его создание требует финансовых затрат и, соответственно, он предполагает материальную выгоду для работника. Можно выделить требования, которыми руководствуются при применении материальных средств мотивации:

• • необходима дифференциация поощрений в соответствии с реальным трудовым вкладом работника;
• • поощрения должны быть регулярными, своевременными, соответствовать полагающемуся размеру;
• • необходимо предоставление сотрудникам как можно более четкой информации о том, что они должны сделать для получения соответствующего поощрения.

Существуют следующие типы денежных вознаграждений.

• 1. Заработная плата, которая представляет собой минимальную обязательную форму денежного вознаграждения персонала. Существует много различных видов (индивидуальная, коллективная; почасовая, помесячная), форм и систем оплаты труда: повременная (простая, повременно-премиальная, повременная с гарантированным минимумом, с фиксированным заданием), сдельная (прямая, премиально-сдельная, косвенно сдельная, сдельная с гарантированным минимумом, сдельно-прогрессивная, аккордная, комиссионная).
• 2. Надбавки (доплаты) к основным денежным выплатам могут назначаться сотрудникам на основании: трудового стажа, личных заслуг, за работу в ночное время, в праздничные дни, сверхурочно, за выполнение дополнительных обязанностей, совмещение профессий, тяжелые условия труда и на других основаниях.
• 3. Премии, которые начисляются по итогам деятельности работников, как правило, с определенной периодичностью. Премии должны быть индивидуальной формой вознаграждения и представлять собой основной метод дифференциации в оплате труда, т. е. напрямую зависеть от результатов работника. Чтобы сохранять мотивационный эффект, премия должна быть ощутима по размерам (по разным оценкам, не менее 25—30% ежемесячного дохода) и не должна выплачиваться с высокой частотой.
• 4. Участие в прибыли организации в прямой форме подразумевает зависимость размера денежного вознаграждения от текущих прибылей (или право на долю прибыли). Так создается заинтересованность работника в достижении целей организации, формируется связь индивидуальных результатов работников с результатами организации.
• 5. Участие в акционерном капитале. В этом случае связь между успехами организации и дополнительными денежными доходами работника напрямую проявляется через дивиденды по акциям.
• 6. Иные плановые и единовременные платежи.

Неденежные формы вознаграждения персонала не предусматривают получения работником прямых выплат от организации по итогам его трудовой деятельности. Тем не менее они представляют собой форму получения сотрудниками материальных благ, которые требуют финансовых затрат от организации, и они отнесены в группу материальных стимулов труда. В отличие от денежного вознаграждения, которое может быть обменено сотрудниками на любые материальные блага, неденежная форма вознаграждения является эффективной только в случае правильной адресности.

Существуют два вида неденежных вознаграждений:

• 1) льготы, заключающиеся в предоставлении сотрудникам материальных благ бесплатно (за счет организации) или за часть реальной стоимости;
• 2) компенсации, возмещение сотрудникам фактически понесенных расходов.

Любой перечень компенсаций и льгот не может быть исчерпывающим, и каждая компания способна, исходя из своих возможностей и потребностей сотрудников, установить иные их виды, например:

• 1) создание пенсионных фондов считается основной формой отложенных льгот, которые создают право на гарантированный доход работникам (или их иждивенцам) в будущем после прекращения трудоспособности;
• 2) оплата расходов на обучение и повышение квалификации сотрудников;
• 3) программы для поддержки сотрудников с детьми;
• 4) дополнительные отпуска, выходные дни и предоставление иного свободного времени, права самостоятельного планирования рабочего времени, гибкий график работы и др.;
• 5) льготное медицинское обслуживание;
• 6) помощь в получении кредитов сотрудниками может выражаться в содействии при оформлении необходимых документов, организации получения кредитов на льготных условиях по договору с конкретным банком, выдаче ссуд сотрудникам непосредственно из средств компании и др.;
• 7) программы страхования;
• 8) льготное улучшение жилищных условий;
• 9) компенсация расходов на транспорт и связь, которые часто связаны с профессиональными обязанностями сотрудников;
• 10) скидки при приобретении товаров и услуг компании;
• 11) льготные туристические путевки;
• 12) ценные подарки и награды;
• 13) организация досуга для сотрудников и др.

Нематериальные стимулы имеют особый характер, их невозможно измерить, они не требуют от организации прямых финансовых затрат. Нематериальные стимулы не предоставляют работнику конкретных благ, однако примененные в нужном сочетании, оказывают комплексное воздействие на мотивацию работников.

Нематериальные стимулы многообразны, на них обращали внимание и придавали им особое значение многие содержательные теории мотивации. Среди нематериальных стимулов можно выделить категории социальных, моральных и творческих стимулов. Социальные связаны с потребностью в самоутверждении, со стремлением к общественному положению. Моральные связаны со стремлением к уважению в коллективе. Творческие обусловлены желанием самовыражения, самореализации и самосовершенствования через трудовую деятельность. Это стремление к содержательному, значимому, полезному труду, к творческому решению задач.

Перечень нематериальных стимулов поддается развитию, переосмыслению, творческому подходу. Можно выделить:

• 1) благодарность руководства (устная, письменная, публичная, в виде грамот);
• 2) совершенствование содержания работы (обеспечение осознания значимости выполняемой работы, существенности вклада каждого сотрудника в общие успехи фирмы, поощрение проявлений инициативы, инновационных решений, создание условий для творческого труда, самореализации через работу, постановка разнообразных, уникальных, новых задач, обновление содержания работы, формирование целостности работы, т. е. соприкосновения каждого работника с конкретными полезными результатами, предоставление возможности приобретать по ходу работы новые знания и умения, создание благоприятных условий труда, правильное оборудование рабочего места);
• 3) обеспечение общественного признания (создание реальных перспектив карьерного роста для сотрудников, предоставление возможности проявить весь имеющийся профессиональный, творческий потенциал, формирование трудовых коллективов на основе данных о психологической совместимости работников, способствование одобрению позитивных действий работника со стороны коллектива, популяризацию результатов труда отдельных работников);
• 4) развитие трудового коллектива (воспитание профессиональной и корпоративной гордости, формирование чувства причастности к общему делу, общности целей всех членов коллектива, индивидуальный подход, проявление интереса к личности сотрудника со стороны руководства, развитие внутренних коммуникаций, обратной связи персонала и руководства, предоставление возможности общаться на месте работы, поощрение образования неформальных групп, не наносящих организации вреда, проведение общественных мероприятий, выходящих за рамки работы, развитие элементов корпоративной культуры);
• 5) предоставление информации (свободный доступ ко всем возможным документам о деятельности фирмы, в том числе не связанной с компетенцией работника напрямую, своевременное информирование трудовых коллективов о предполагаемых изменениях, планах и стратегиях фирмы, задачах, стоящих перед ней, регулярная и правильная оценка деятельности работников, четкая и конкретная постановка целей, полная информация о результатах труда коллективов и отдельных работников, о месте этих результатов в успехах компании);
• 6) делегирование полномочий и ответственности (самостоятельное принятие работниками текущих решений, выбор работниками форм осуществления деятельности, способов достижения целей, предоставление полномочий, необходимых для решения поставленных задач, самостоятельное планирование работы, рассмотрение рационализаторских предложений, вносимых сотрудниками, вовлечение трудовых коллективов в управление через представительство, учет мнений сотрудников при принятии управленческих решений, привлечение их к процессу принятия решений в ходе работы, привлечение сотрудников к постановке текущих и перспективных целей, наложение на сотрудников функций первичного, официального самоконтроля деятельности, делегирование сотрудникам ответственности за принимаемые ими решения).

Между материальными и нематериальными стимулами существует взаимосвязь. Например, размер заработной платы зачастую влияет на самооценку работника, отношение со стороны окружающих, процесс самоутверждения, т. е. выступает как стимул социальный, моральный. Материальные и нематериальные стимулы призваны взаимно дополнять и обогащать друг друга. Их конкретное соотношение определяется на основе изучения потребностей, интересов, приоритетов, т. е. внутренней мотивации сотрудников.

Как уже отмечалось, инструменты воздействия на мотивацию работников не ограничиваются материальными и нематериальными мотивационными средствами. Выделяются разнообразные мотивационные инструменты, которые представлены в табл. 7.3.^[2]

Таблица 73

Средства воздействия на мотивацию персонала¹

Окончание табл. 73

Это достаточно полный перечень мотивационных инструментов, которые в той или иной степени, в зависимости от особенностей внутренней мотивации работников, функционирования предприятия, его стратегических целей, оказывают стимулирующее воздействие на работников.

Мотивация к трудовой деятельности возникает у человека еще до начала карьеры через усвоение норм трудовой морали и этики, а также благодаря личному участию в труде в рамках семьи и системы образования. Менеджер должен поддерживать мотивацию к труду у сотрудников, превращать ее в мотивацию к эффективной деятельности в конкретной организации на конкретном рабочем месте. Он должен постоянно отслеживать уровень мотивации, возможные негативные последствия, например изменение значимости материальных и нематериальных стимулов, снижение эффективности ниже уровня приемлемых показателей.

Воздействие на мотивацию персонала может происходить по двум большим направлениям: положительное (механизмы поощрения) и отрицательное подкрепление (механизмы наказания). Наказания используются в случаях нарушения трудовой дисциплины, установленных правил и других должностных проступков. Важными условиями применения наказаний являются: справедливость наказаний (наказания должны основываться на оценке результатов деятельности, соотнесения их с целями, нормами, правилами и т. п.), его ожидаемость (формальное закрепление правил, а также санкций за их несоблюдение).

Следует помнить о потенциальных отрицательных результатах применения наказаний: негативные эмоции, стрессовые ситуации, снижение уверенности в себе. Характерной реакцией на наказание является не совершенствование собственной деятельности, а лишь поиск возможности избежать наказания. Признание справедливости наказания является редкостью, отсюда возникают ответные негативные реакции, внутреннее сопротивление.

Можно выделить несколько основных принципов применения наказаний:

• • индивидуальный порядок;
• • оценка субъективных и объективных обстоятельств совершения работником должностного проступка перед применением наказания;
• • наказание должно применяться сразу же после совершения ошибки;
• • любое наказание должно быть аргументировано, необходимо добиться признания справедливости и обоснованности наказания;
• • необходима предельная вежливость, недопустимы оскорбительные, обидные формы критики;
• • необходимо указание на то, как избежать в дальнейшем повторения подобных ошибок;
• • отрицательное подкрепление следует сочетать с моральным поощрением.

В каждой конкретной ситуации менеджер выбирает, придерживаться ли теории Х (по МакГрегору). Полностью избегать наказаний невозможно, но их главная задача состоит не в совершении возмездия за ошибки, а в мотивации к их исправлению, недопущению в будущем, совершенствованию трудовой деятельности, которое приведет к применению положений теории Y.

Положительное подкрепление действует на персонал эффективнее. Оно основано на применении инструментов побуждения человека к активной, эффективной трудовой деятельности, конкретной желательной модели поведения в обмен на получение блага, на котором основан данный мотивационный инструмент.

Использование механизмов поощрения и наказания предполагает правильную оценку деятельности персонала. Нельзя недооценивать важности достоверного определения качества работы сотрудника, поскольку необходимо корректное персональное распределение мотивационных инструментов, что предопределяет их действенность. Часто сам процесс оценки весьма сложен и занимает много времени, особенно для отраслей, связанных с нематериальным производством, но правильная и регулярная оценка работы сотрудника даже сама по себе является существенным мотивирующим фактором, что подчеркивает ее особую значимость.

Необходимо также обратить внимание на способы повышения мотивации персонала и рассмотреть наиболее существенные требования и рекомендации. Поскольку эта проблема представляется одной из ключевых, то разработано большое количество рекомендаций по повышению мотивации персонала исходя из различных теорий мотивации, установки повышения потенциала рабочих задач, совершенствования организации труда и др. Выделим наиболее существенные рекомендации.

• 1. Необходимо определить поощрения, значимые для каждого подчиненного, и связать их с рабочим результатом.
• 2. Важно дифференцировать поощрения в зависимости от результатов работы.
• 3. Выполнение рабочей задачи должно вносить вклад в достижения целей организации, необходима обратная связь и достаточный уровень инициативы.
• 4. Следует поощрять сотрудничество, групповую работу, предоставлять возможности роста.
• 5. Необходимо отбирать и прорабатывать наиболее подходящие стимулирующие воздействия.
• 6. Сотрудникам должна быть предоставлена возможность развития, приобретения новых знаний и навыков.
• 7. Информация о результатах и качестве работы должна быть доступна и понятна.
• 8. Необходимо анализировать систему поощрения.

Этот перечень рекомендаций можно расширять, уточнять, но при этом главное, что обеспечивает успешное применение рекомендации, — связь с результатами работы и внутренней мотивацией работников.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Охарактеризуйте понятие «мотивация». Выделите отличия внешней и внутренней мотивации. Соотнесите понятия «мотивация» и «стимулирование».
• 2. Раскройте эволюцию подходов к понятию «мотивация».
• 3. Каковы содержание, преимущества и недостатки основных теорий мотивации?
• 4. Какова возможность применения теорий мотивации в современных условиях? Раскройте современные взгляды на мотивацию.
• 5. Охарактеризуйте японскую и американскую модель мотивации и их особенности.
• 6. Какие типы внутренней мотивации и формы удовлетворенности трудом вы можете назвать?
• 7. Охарактеризуйте методы исследования внутренней мотивации.
• 8. Назовите методы управления мотивацией и раскройте их особенности.
• 9. Назовите как можно больше материальных и нематериальных мотивационных инструментов.
• 10. Выделите рекомендации по повышению мотивации.

• [1] Сост. но: Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. С. 124.
• [2] Сост. по: Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИПФРА-М, 2010. С. 491—492; Магура М. И. Мотивация труда персоналаи эффективность управления // Управление персоналом. 2003. № 6. С. 24.