Конкурентные коммуникационные стратегии

Уникальное предложение бренда как стратегия эффективного позиционирования

Стратегия — это понимание места и роли компании в потоке событий, позволяющее сформировать интегрированный набор действий, направленный на создание устойчивых конкурентных преимуществ. Для принятия качественных стратегических решений необходимо сосредоточиться на формулировке цели, базируясь на аналитических данных и возможности уточнения поставленной задачи, с формулировкой стратегических альтернатив в зависимости от доминирующего типа организационной культуры.

В стратегическом планировании рекомендуется рассматривать и учитывать две противоположных точки зрения на понимание стратегии. Согласно данному подходу иод стратегией понимается конкретный долгосрочный план достижения поставленной цели, а выработка стратегии представляет собой собственно процесс нахождения цели и составление долгосрочного плана. По сути, данный подход базируется на понимании того, что все возникающие изменения достаточно предсказуемы, а происходящие в бизнессреде процессы носят обусловленный характер и, в целом, являются контролируемыми и, соответственно, управляемыми.

Еще один распространенный взгляд на стратегию предполагает долгосрочное качественно определенное направление развития компании, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию можно охарактеризовать как направление деятельности компании, функционирование, в рамках которого способно привести организацию к достижению поставленных перед ней целей. На практике выбор в стратегическом планировании направления деятельности компании во многом зависит от полученных итогов стратегического анализа, выполненного на основе портфельной матрицы BCG и ряда других управленческих методик по результатам б^ОГ-анализа, способствующего выявлению факторов внутренней и внешней среды организации. Применяемый универсальный метод разделения этих факторов на четыре категории — сильные стороны (англ, strengths), слабые стороны (англ, weaknesses), возможности (англ, opportunities) и угрозы (англ. threats) — по своей сути представляет гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей. При этом 51У0Г-анализ показывает только общие факторы, предлагая в определенной степени статичную форму, а не видение развития в динамике.

Еще один вариант — под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Концепция долгосрочного качественно-определенного направления развития компании включает в себя систему целей, включающую миссию, видение, кредо и даже слоган, общеорганизационные и специфические цели. Совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей — еще один элемент стратегии, которая разрабатывается на период от одного года до трех—пяти лет (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Эволюция систем планирования: от ежегодных бюджетов —.

к рынкам будущего Стратегия в компании разрабатывается на верхних и реализуется на всех уровнях стратегического управления (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Пять уровней организаций — стратегические решения принимаются только на «верхних» этажах.

Высший «корпоративный» уровень стратегического управления характерен для компаний, присутствующих сразу в нескольких стратегических зонах бизнеса (СЗБ): здесь принимаются решения о сбалансированном развитии отдельных сфер деятельности, рассматриваются планы диверсификации, осуществляется тотальное управление финансовыми потоками. Уровень СЗБ представляет собой компетенции первых руководителей, отвечающих за разработку и реализацию СЗБ, и выстраиваемых на основе корпоративного стратегического плана, нацеленного на повышение конкурентоспособности компании, всех входящих в нее стратегических бизнесединиц (СБЕ).

Реализация стратегий функционального уровня — обязанность руководителей сферы финансов, маркетинга, НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок), производства, управления персоналом. Линейный уровень характерен для руководителей подразделений компании или ее филиалов. Наличие большого числа стратегических решений, реализуемых на высшем уровне, способно затруднить их классификацию. По этой причине их рекомендуется классифицировать по ряду признаков: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе. На основании ключевых признаков стратегии целесообразно выделять корпоративную, функциональную, оперативную и бизнес-стратегии.

Таким образом, важно различать стратегическое и долгосрочное управление, основывающееся на предположении, ч то современные тренды в развитии бизнес-среды можно экстраполировать и на будущее. Однако подобный долгосрочный план больше характерен для бизнес-среды эпохи массового производства и сбыта. Современные подходы, характеризующиеся быстрыми изменениями бизнес-пространства, доказывают, что предсказать долгосрочные тенденции крайне сложно.

Дифференциация характеристик долгосрочного планирования и стратегического управления приведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Сравнительные характеристики долгосрочного планирования и стратегического управления¹

¹ Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. URL: http://devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htm.

Окончание табл. 1.1

Собственно процесс стратегического управления начинается с формулировки миссии (англ, mission, mission statement) или заявления о предназначении фирмы. Под миссией понимается краткое определение целей и приоритетов компании, основывающееся на доверии как самих сотрудников компании, так и целевых аудиторий. Миссия — утверждение, раскрывающее смысл существования организации, то, по какой причине и для чего она существует и в чем проявляется отличие данной организации от ей подобной.

Оценка силы бизнеса компании базируется на следующих показателях:

• 1) доля рынка в абсолютных и относительных показателях;
• 2) динамика продаж в натуральных показателях;
• 3) динамика продаж в стоимостных показателях;
• 4) динамика рыночной доли;
• 5) занимаемое место на рынке;
• 6) уровень рентабельности бизнеса, маржа прибыли;
• 7) навыки маркетинга;
• 8) лояльность покупателей;
• 9) состояние сбытовых каналов;
• 10) патенты и прочие конкурентные преимущества.

Важно, чтобы миссия компании отражала влияние организации на все «заинтересованные группы»¹. Например, «основная миссия группы компаний Danone в России — это забота о здоровье потребителей, основные бизнес-принципы — постоянная ориентация на высокое качество продукции и фокус на инновациях»^[1]. Для компании схожие стратегии отдельных.

стран могут быть сгруппированы по принципу степени зрелости рынка, где в основе лежат местные экономические условия или конкурентные преимущества, чтобы продвигаемые марки заняли лидерские позиции или претендовали на него.

Теория и практика Создание корпоративной стратегии (рис. 1.3): наступательная стратегия предполагает постоянные исследования потребностей рынка, активное продвижение товара, обновление ассортимента, формирование новых каналов распределения; оборонительная стратегия — замену нерентабельной продукции.

Рис. 13. Процесс создания корпоративной стратегии логического цикла — от получения сырья до владения точками розничной торговли. При реализации данной стратегии большая масса добавленной стоимости связывается с потенциально более высокой прибылью, которая выше в тех компаниях, где технический уровень достаточно высок и в бизнес-портфеле имеются уникальные продукты, высококвалифицированный персонал. При этом добавленная стоимость может появляться на различных стадиях: производство сырья, промежуточное производство, сборка, распределение и розничная торговля, если, конечно, бизнес предполагает осуществление всех этих функций*.

Стратегии диверсификационного роста — стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения — стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Вопросы теории На рис. 1.4 представлены базовые бизнес-стратегии для крупных международных корпораций.

Рис. 1.4. Базовые бизнес-стратегии для международной компании^2.

Стратегический маркетинг корреспондируется с выбранной стратегией и представляет собой активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, который сфокусирован на превышение среднерыночных показателей путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов. В свою очередь, маркетинг дифференцируется на стратегический и операционный (рис. 1.5). ^{1 2}

Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования. М.: 2001. С. 92.

Там же. С. 17.

Рис. 15. Особенности стратегического и операционного маркетинга.

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности, адаптированные к ее ресурсам и обеспечивающие потенциал для общего роста и повышения рентабельности¹. Задачами стратегического маркетинга являются уточнение миссии фирмы, разработка целей, формирование стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы исходя из следующих функциональных направлений:

• 1) стратегическое маркетинговое планирование;
• 2) стратегическое решение по товару;
• 3) стратегическое решение по цене;
• 4) стратегическое решение по распределению;
• 5) стратегическое решение по коммуникациям.

Среднесрочные и краткосрочные задачи (1—3 года) предполагают увеличение доли рынка путем привлечения новых целевых групп или увеличение / удержание доли рынка по бренду. Программные цели и задачи департамента маркетинга (на период свыше трех лет) нацелены на управление потребительскими сегментами и ассортиментным портфелем на основе комплексного изучения рынка, позиционирования компании и брендов, мониторинга конкурентов, поиска рыночных ниш и инициации инноваций, увеличения стоимости нематериальных активов бизнеса, формирования устойчивого бизнес-имиджа и критериев выбора продукции компании у целевых аудиторий.

Мнение эксперта.

О книге Ч. Кима и Р. Моборн «Стратегия голубого океана" —²

У каждой компании существуют два пути развития: первый — традиционный, или так называемая стратегия «красного океана». Второй — инновационный, или стратегия «голубого океана».

В «красном океане» компании:

• • удовлетворяют только текущий спрос;
• • ведут конкурентные войны с другими компаниями;
• • не выходят за рамки ограниченного рыночного пространства;
• • ищут компромисс в соотношении «цена — качество»;^[2][3]
• • выбирают одно из двух — либо компания концентрируется на низкой стоимости товара, либо на уникальных свойствах продукта.

В случае с «голубым океаном» компании:

• • создают новый спрос и удовлетворяют его;
• • нс ведут борьбу с конкурентами, по той причине, что их мало, или вовсе нет;
• • создают неограниченное рыночное пространство;
• • достигают сразу двух целей — концентрируются и на низкой стоимости, и на уникальных свойствах;
• • не задумываются о вопросе соотношения «цена — качество».

Идея, предложенная авторами, заслуживает особого внимания, поскольку они оказали мощную методологическую поддержку всем, кто хотел бы использовать подобную стратегию, выйти на первые позиции на рынке. Ч. Ким и Р. Моборн не просто создали мощный аналитический инструмент, а буквально построили на своей идее целый институт — INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. Поражает упорство авторов при поиске, изучении и анализе материала, который базируется на 150 успешных стратегиях в отрезке в 120 лет среди 30 отраслей.

Слоган компании является зеркальным отражением заявленной миссии организации. Закономерно, что в нем в симбиозе с внутренней корпоративной культурой находятся и общественные или даже общечеловеческие ценности. Справедливо утверждение, что цели, устанавливаемые компанией, уточняют фирменное заявление о предназначении, дают ясное представление (англ. vision) о направлении развития. Кроме того, важно правильно определить цели, руководствуясь стандартами для оценки деятельности компании.

Подходы к определению целей могут иметь различную форму — от наступательных стратегий, превышающих по темпам роста среднеотраслевые показатели, и стратегий ограниченного роста с темпами ниже средних, до оборонительной стратегии с сознательным сокращением доли рынка и комбинированных дивергентных стратегий. Типология стратегий по целеполаганию может иметь вид, представленный на рис. 1.6¹.

Разумеется, появление новых обстоятельств, не укладывающихся в первоначальную концепцию стратегии, могут как внести коррективы, так и заставить отказаться от разработанного ранее плана действий. В такой ситуации первоначально одобренная стратегия претерпевает изменения, и компания вынужденно формулирует неотложные стратегические задачи. В этом случае необходимо правильно построить действия руководителя по схеме «планирование — организация — мотивация — исполнение — контроль».

Теория и практика.

Тест на расстановку приоритетов^[4][5]

Правильное построение действий руководителя по схеме «планирование — организация — мотивация — исполнение — контроль» базируется на последовательности следующих этапов:

1) провести анализ ситуации: степень реализуемости проекта во внешней среде (экономические макрои микроуровни);

Рис 1.6. Типология стратегий компании.

• 2) определить цель: прибыль, качество, списочный состав сотрудников, приоритеты развития;
• 3) разработать и рассмотреть альтернативные варианты: цели, структура, задачи, технология, кадры;
• 4) определить последствия принимаемых решений и действий: сложности проникновения на рынок, убытки;
• 5) разработать стратегию развития как набор возможных действий (распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, •МГОГ-анализ, интеграция внутренних операций, учет предыдущего опыта, прогноз развития ситуации);
• 6) определить необходимые ресурсы: капитал, трудовые ресурсы, расходные материалы, энергомощности, информационные потоки;
• 7) разработать календарный план действий: мероприятия, сроки, ответственность;
• 8) определить структуру организации;
• 9) определить различные цели и задачи по специальностям;
• 10) определить необходимую квалификацию требуемого персонала;
• 11) определить объем полномочий, делегирования, ответственности и сферы взаимодействия подразделений;
• 12) подобрать квалифицированный персонал на все должности;
• 13) обучить (подготовить) персонал в соответствии с функциональными обязанностями;
• 14) распределить полномочия, подотчетность и ответственность;
• 15) определить необходимый уровень качества работы и мотивацию;
• 16) скоординировать и стимулировать текущую (оперативную) деятельность;
• 17) измерять степень продвижения к цели по показателям результативности;
• 18) используя обратную связь, принять меры к пересмотру плана;
• 19) сопоставить качество работы персонала с установленным стандартом;
• 20) создать информационно-управляющую систему, базирующуюся на анализе системы принятия решений и требований к информации, агрегировании решений.

Проверочный лист брифа помогает избежать ошибок в стратегическом планировании (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Проверочный лист брифа стратегического планирования.

В целом стратегии дифференцируются на опережающие, фиксирующие и запаздывающие. Однако на практике компании разрабатывают и реализовывают несколько базовых конкурентных стратегий, описанные в свое время М. Портером и его последователями^[6].

Реорганизация цепочки ценности возможна, например, при переходе на интернет-технологии для закупок, приема и обработки заказов, обмена данными с партнерами, прямых продажах конечному потребителю (прямом маркетинге) или упрощении дизайна товара благодаря следующим решениям:

• • сокращение количества и стандартизация узлов для более экономичных конструкторских решений с помощью применения методов компьютерного моделирования;
• • отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств — предложение базовых вариантов товара;
• • переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы;
• • отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих;
• • перемещение производственных мощностей для сокращения транспортных издержек на сырье и готовую продукцию;
• • концентрация на основных запросах потребителей — отказ от модификаций товара;
• • реорганизация бизнес-модели — изучение затратных участков на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и реализация мер по их сокращению.

Стратегическое планирование — это систематизированная процедура по разработке комплекса долговременных мер и подходов к ведению и развитию бизнеса, обеспечивающих получение фирмой гарантированной прибыли за счет приобретения и сохранения ею конкурентных преимуществ в текущий момент и на перспективу (рис. 1.7).

Рис 1.7. Стратегическое планирование: целеполагание и задачи^[7]

«Отец стратегического менеджмента», известный американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями И. Ансофф (рис. 1.8), занимаясь проблемами стратегического планирования, справедливо замечал, что процесс выработки стратегии нс завершается каким-либо немедленным действием, он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Биографическая справка.

Рис. 1.8. И. Ансофф.

Игорь Ансофф (1918—2002) — известный американский ученый русского происхождения. Родился во Владивостоке. Специалист в области прикладной математики и бизнес-управления, профессор Международного университета США (ныне Международный университет Alliant). Автор книг «The secrets of strategic management the Ansoffian approach», «Strategic management» и др.

Согласно подходу И. Ансоффа пересечение таких параметров, как состояние рынка (действующего / существующего или нового) и параметров продвигаемого товара (действующего / имеющегося или нового) позволяют выявить различные стратегии для отдельных СЗБ. Если компания сохраняет старый товар, то ей надо осваивать новые рынки; если же она выпускает новый товар, то ей надо развивать рынок или осваивать новый; если компания желает осваивать новый продукт и новый рынок, то ей надо использовать стратегию диверсификации и т. д. (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Выбор стратегии развития по матрице И. Ансоффа для торговой.

сети «М. Видео»

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Собственно процесс принятия стратегических решений включает ряд этапов:

• 1) нынешнее позиционирование компании — определение конкурентных стратегий;
• 2) будущее позиционирование компании, где она хотела бы находиться — поиск конкурентных преимуществ, сфокусированных в миссии и уникальном торговом предложении;
• 3) устранение барьеров на пути к реализации заявленной миссии — анализ потенциала компании и возможных рисков претворения в жизнь выработанных решений.

Кроме того, стратегический выбор всегда обусловлен рядом факторов, например, таких как креативность мышления и поиск коммуникационных моделей, подготовленность мышления к выбору решений (рис. 1.10).

Реализация стратегии возможна через разработку программ, бюджетов и ряда процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы^[8]. Разумеется, каждый управленческий уровень выполняет свои функции и решает определенные задачи через изучение состояния среды, целей и разработанных вариантов стратегий. На начальном этапе происходит уяснение сущности выдвинутых целей, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды; доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Рис. 1.10. Факторы стратегического выбора компании.

Далее разрабатывается комплекс решений, но эффективному использованию ресурса компании: проводится оценка потенциала, его распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями, при необходимости повышается квалификация персонала.

При выходе на третий этап высшим руководством принимаются решения о внесении изменений в действующую организационную структуру для реализации выбранной стратегии.

На финальном этапе возможно внесение необходимых уточнений и дополнений в стратегический план при возникновении непредвиденных обстоятельств. Контроль за результатами реализации стратегии и корректировка предыдущих этапов ее реализации оцениваются благодаря отлаженной системе обратной связи.

• [1] Виханский О. С., Наумова А. И. Менеджмент: учебник. М.: Гардарики, 2001. С. 205— 206.
• [2] Соловьев Б. А. Управление маркетингом. Модульная программа для менеджеров"Управление развитием организации". М.: ИНФРА-М, 2000. С. 3.
• [3] Kim IP. Ch., Mauborgne R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Spaceand Make the Competition Irrelevant. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2015.
• [4] Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. URL: http://devbusincss.ru/devclopmcnt/stratcgy/strtgy_akzlv.htm.
• [5] Последовательность действий управленца предложена профессором А. А. Лобановым (РАИХиГС). См. подробнее: Лобанов А. А. Пожизненное обучение — путь к успеху! М. :Центр «Гармония», 2005.
• [6] Porter М. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. NewYork: The Free Press, 1980; Porter M. On competition. Boston: Harvard Business School Press,
• [7] Хорнби У., Гэмми Б., Уолл С. Экономика для менеджеров: учеб, пособие. М.: ЮНИТИ-ДАПА, 1999.
• [8] Стратегия — понятия и определения. Классификация стратегий. URL: http://vww.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm.