Модель стратегического управления И. Ансоффа как инструмент ситуационного анализа

Матрица Ансоффа (или матрица «продукт — рынок») была создана Игорем Ансоффом и опубликована в 1957 г. в Harvard Business Review. На сегодняшний момент матрица остается одним из самых распространенных инструментов ситуационного анализа в стратегическом менеджменте для определения направлений роста бизнеса. С помощью этой модели компании ежегодно формируют план своего стратегического роста, в котором определяются:

• • величина роста компании в перспективе (чаще всего на ближайшие три — пять лет);
• • возможные источники, способствующие увеличению объема продаж и прибыли компании;
• • необходимые ресурсы для достижения запланируемого продуктивного роста.

Важно запомнить!

Данная матрица позволяет систематизировать имеющуюся информацию о рынке и товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.

В матрице Ансоффа выделяют четыре стратегии направления бизнеса^[1].

• 1. Стратегия проникновения на рынок (совершенствования деятельности) предполагает рост компании за счет увеличения доли существующего рынка товара. При применении данной стратегии компания должна оптимизировать производство и сбыт присутствующих на рынке товаров. Такая оптимизация предполагает дополнительное изучение целевой аудитории, разработку дополнительных мероприятий по продвижению, активное проведение рекламной кампании, снижение себестоимости и т. д. Данная стратегия будет эффективна при ненасыщенном или растущем рынке, при этом возможны следующие действия компании, как отдельно, так и комплексно:
  • — побуждение потребителей либо к большему разовому потреблению (например, две пластинки жвачки Orbit вместо одной), либо к более частому потреблению (подходит для ежедневного использования — шампунь Head&Shoulders), либо новой возможности / формы использования товара (шампунь и пенка — детский шампунь Johnson&Johnson)',
  • — привлечение потребителей, лояльных к товарам конкурентов, которые находятся на стадии зрелости, посредством различных активных маркетинговых мероприятий;
  • — увеличение доли на рынке за счет совместной деятельности с компаниями-конкурентами либо с помощью слияния с ними;
  • — увеличение объема продаж за счет акцентирования внимания на наиболее рентабельных сегментах.
• 2. Стратегия развития (расширения) рынка предполагает рост компании за счет формирования спроса на существующий товар на новых рынках. Как правило, данная стратегия характеризуется высокими затратами и высоким риском, но и высокой доходностью. Высокие затраты и высокий риск объясняются тем, что новые рынки уже заняты компаниями-конкурентами. В рамках стратегии развития рынка активно применяют систему сбыта и новые маркетинговые мероприятия, а также предполагаются следующие действия:
  • — выход на новые сегменты уже существующего рынка (например, масло Johnson Baby подходит не только детям, но и их мамам);
  • — выход на новые географические рынки, например, выход на рынки СНГ и Европы товаров компании Faberlic.
• 3. Стратегия развития товара характеризует рост компании за счет формирования спроса на новые товары на существующем рынке путем заполнения рыночных ниш. При данной стратегии прибыль обеспечивается благодаря сохранению доли в долгосрочном периоде, при этом риски минимизированы, поскольку рынок для компании является знакомым. Стратегия развития товара предполагает следующие действия компании:
  • — расширение и развитие товарного ассортимента компании, например появление в товарной линейке шампуней для сухих волос, окрашенных волос, тонких волос и т. д.;

• — совершенствование технических или потребительских характеристик товара, например улучшение разрешения видеокамер в смартфонах, добавление функций и т. д.
• 4. Стратегия диверсификации предполагает выход компании на новый рынок с новым товаром. При этом новыми товары могут быть как для всего рынка, так и только для компании. Данная стратегия обеспечивает развитие компании в долгосрочном периоде, поскольку характеризуется высокими рисками и затратами. Стратегия диверсификации тем не менее позволяет компании уйти из стагнирующих рынков и увеличить выпуск тех товаров, которые позволяют наиболее оптимально развить конкурентные преимущества. Примером использования данной стратегии являются товары компании Apple на российском рынке. При этом диверсификация может быть в следующих формах:
  • — горизонтальная — новый товар или вид деятельности дополняет уже существующий ассортимент, связан с ним маркетингом, но не связан технологически, что формирует синергетический эффект при использовании уже существующих каналов дистрибуции и методов продвижения. Примером такой диверсификации является деятельность компании Nestle, которая выпускает продукты, технологически между собой не связанные, но объединенные маркетинговой концепцией;
  • — вертикальная — компания проходит на следующую стадию производства или продажи, при этом повышается эффективность в долгосрочном периоде, но увеличиваются риски компании;
  • — концентрическая (технологическая) — в товарный ассортимент компании включают продукты, которые являются близкими к уже существующим товарам и имеют с ними технологические и маркетинговые связи, т.с. распределение новых товаров можно осуществлять по существующим каналам дистрибуции. Так, в свое время компания Rover, производившая компьютеры, стала продавать карманные персональные компьютеры (КПК);
  • — конгломератная — выпуск новых товаров, которые никак не связаны с существующими в товарном ассортименте продуктами компании. Например, компания Yamaha выпускает и мотоциклы, и ударные установки, а компания Hitachi — бытовую электронику и дорожно-транспортное оборудование.

Соответственно, чтобы определить, какую стратегию следует применять, необходимо определить две переменные: рынок деятельности компании и товары, которые она продает.

• 1. Рынок (сегмент потребителей) деятельности компании бывает двух видов:
  • а) существующий рынок — уже существующая определенное время целевая аудитория, потребители, которые приобретают товары компании;
  • б) новый рынок — новые потребители, которых компания желает сделать покупателями своей продукции.
• 2. Товары также бывают двух видов:
  • а) новый товар, который не существует на рынке либо не существует в ассортименте компании и, соответственно, не имеет истории продаж;

б) существующий товар, который имеет историю продаж в компании и, следовательно, находится в ее ассортименте.

Матрица Ансоффа представлена на рис. 2.4.

Пример 2.2

Рассмотрим практический подход построения матрицы Ансоффа на условном примере.

1. Для выбора стратегии проникновения, т. е. увеличения дохода за счет продажи существующего товара уже имеющимся на рынке потребителям, необходимо проанализировать следующие показатели: уровень потребления товара, темп роста самого рынка, возможность вложения инвестиций, уровень знания бренда — уровень знания о товаре, уровень частоты покупки товара, особенность (уникальность) товара, уровень дистрибуции данного товара, уровень экономии на масштабе при увеличении продаж (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Формирование стратегии проникновения.

Стратегия проникновения.	Есть ли перспективы роста для компании на текущем рынке с существующим товаром.
	Возможен.	Вероятен.	Невозможен.
Описание существующего товара и рынка.	Существующий рынок: розничная торговля женской одеждой в городе N Существующий товар: платья.
Уровень потребления.	Ниже среднего.	На среднем уровне.	Выше среднего.
Темп роста рынка.	Высокий.	Замедление роста рынка.	Стагнация или снижение рынка.
Возможность инвестиций.	Да.	;	Нет.
Уровень знания бренда.	Ниже среднего.	На среднем уровне.	Выше среднего.
Уровень частоты покупки.	Высокий.	Средний.	Низкий.
Уникальность товара.	Да.	;	Нет.
Уровень дистрибуции.	Ниже среднего.	На среднем уровне.	Выше среднего.
Уровень экономии.	Да.	;	Нет.

2. Для выбора стратегии развития (расширения) рынка, т. е. увеличения доходов за счет продажи существующих товаров на новых рынках, необходимо проанализировать следующие показатели: темп роста нового рынка, уровень входных барьеров, интенсивность конкуренции на новом рынке, текущая успешность компании, уникальность товара на новом рынке, возможность инвестирования в новые рынки (табл. 2.10).

Формирование стратегии развития (расширения) рынка.

Таблица 2.10

Стратегия проникновения.	Есть ли перспективы вхождения компании на новый рынок с существующим товаром.
	Возможно.	Вероятно.	Невозможно.
Описание существующего товара и рынка.	Существующий рынок: розничная торговля женской одеждой (другие города области) Существующий товар: платья.
Темп роста нового рынка.	Высокий.	Замедление роста рынка.	Стагнация или снижение рынка.
Уровень входных барьеров.	Отсутствуют.	Есть, но невысокий.	Высокий.
Интенсивность конкуренции на новом рынке.	Незначительная. 0−3).	Средняя (3−10).	Высокая (более 10).
Текущая успешность компании.	Да.	Частично, есть небольшие проблемы.	Нет, необходимо модифицировать товар
Уникальность товара на новом рынке.	Да.	;	Нет.
Возможность инвестирования в новые рынки.	Да.		Нет.

3. Для выбора стратегии развития товара, т. е. увеличения доходов за счет продажи новых товаров на существующих рынках, необходимо проанализировать следующие показатели: темп роста рынка, размер текущего рынка, интенсивность внутренней конкуренции, инновационность рынка, угроза появления новых конкурентов, возможность появления новых товаров у существующих конкурентов, конкурентоспособность существующего товара (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Формирование стратегии развития товара.

Стратегия проникновения.	Есть ли перспективы вхождения компании на существующий рынок с новым товаром (расширение ассортимента).
	Возможно.	Вероятно.	Невозможно.
Описание существующего товара и рынка.	Существующий рынок: розничная торговля женской одеждой (город N) Существующий товар: деловые костюмы.
Темп роста рынка.	Высокий.	Замедление роста рынка.	Стагнация или снижение рынка.

Стратегия проникновения.	Есть ли перспективы вхождения компании на существующий рынок с новым товаром (расширение ассортимента).
	Возможно.	Вероятно.	Невозможно.
Размер текущего рынка.	Большой.	Средний.	Небольшой.
Интенсивность внутренней конкуренции.	Высокая.	Средняя.	Низкая.
Инновационность рынка.	Да.	;	Нет.
Угроза появления новых конкурентов.	Да.	—.	Нет.
Возможность появления новых товаров у существующих конкурентов.	Высокая.		Низкая.
Конкурентоспособность существующего товара.	Товар устарел — спрос находится на этапе спада.	Происходит снижение спроса па текущий товар	Товар относится к категории «звезды».

4. Для выбора стратегии диверсификации, т. е. увеличения доходов за счет продажи новых товаров на новых рынках, необходимо проанализировать следующие показатели: темп роста существующего рынка, уровень конкуренции на существующем рынке, уровень компетенции компании для выхода на новый рынок, возможность инвестирования, конкурентоспособность существующего товара и рынка (табл. 2.12).

Формирование стратегии диверсификации.

Таблица 2.12

Стратегия проникновения.	Существует ли необходимость диверсифицировать портфель товаров компании.
	Возможно.	Вероятно.	Невозможно.
Описание существующего товара и рынка.	Существующий рынок: розничная торговля обувыо Существующий товар: спортивная обувь.
Темп роста рынка.	Стагнация или снижение рынка.	Замедление роста рынка.	Высокий.
Уровень конкуренции.	Высокий.	Средний.	Низкий.
Уровень компетенции компании.	Высокий.	Средний.	Низкий.
Возможность инвестирования.	Да.	—.	Нет.
Конкурентоспособность существующего товара и рынка.	Низкая.	Средняя.	Высокая.

Последним этапом выбора стратегии матрицы Ансоффа является объединение результатов анализа (табл. 2.13).

Таблица 2.13

Условный пример анализа результатов матрицы Ансоффа.

Стратегии.	Воз мож ность.	Характеристика.	Возможные мероприятия, обеспечивающие рост компании.
Проникно вения.	Веро ятна.	Компания может реализовывать данную стратегию. Несмотря на низкую возможность инвестирования, требуется развивать частоту покупки и потребления товара, увеличивать количество точек продаж.	Разработка и внедрение промоакций для увеличения частоты покупок. Открытие новых магазинов в зоне максимального трафика потребителей. Открытие новых магазинов в других городах области. Расширение ассортимента: производство деловых костюмов и т. д.
Развития (расширения) рынка.	Воз можна.	Компания должна использовать данную стратегию, поскольку она обеспечит компании дальнейший рост. Все возможности для этого у компании есть.
Развития товара.	Веро ятна.	Компания может реализовывать данную стратегию, поскольку обладает ресурсами для расширения ассортимента.
Диверсифи кации.	Невоз можна.	У компании отсутствуют возможности для диверсификации.

• [1] Составлено авторами на основе: Чернышева А. М., Якубова Т. Н. Управление продуктом., 2015.