Формирование организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (в том числе численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих управляющие формы и методы. Этот процесс включает три основные стадии.

• 1. Формирование общей структурной схемы имеет принципиальное значение, поскольку в ней отражаются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы управления.
• 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними предусматривает организационные решения в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, а также самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления. Между ними распределяют задачи организации, определяют внутриорганизационные связи. Под базовыми подразделениями понимают самостоятельные структурные единицы (отделы, отделения, бюро, управления, секторы, лаборатории и т. д.), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы.
• 3. Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Определяют проектную численность подразделений, состав их внутренних элементов (групп, участков, должностей). Распределяют задачи и работы между конкретными исполнителями, устанавливают ответственность за их выполнение. Разрабатывают процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях. Рассчитывают затраты на управление и показатели эффективности работы его аппарата в проектируемой организационной структуре.

При формировании организационной структуры управления осуществляют:

• • анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные функции, задания;
• • синтез и группировку заданий в однородные группы, достаточно устойчивые в течение длительного периода деятельности предприятия;
• • создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
• • разработку должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования организационной структуры управления.

В зависимости от признаков и критериев разделения на блоки (подразделения) принято различать функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную структуры.

Функциональная структура предполагает группировку работников и деятельности в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках организации. К таким функциям относят производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом, сбыт, научные исследования и т. д.

Территориальная структура означает создание групп работников на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Территориальное деление особенно важно для больших предприятий, поскольку физическая разобщенность вызывает трудности координации.

Производственная структура предусматривает группировку работников и деятельности на базе продукции определенного вида. Это актуально также для больших компаний, где имеется диверсифицированное производство.

В проектной структуре исходят из того, что деятельность и персонал привлечены в подразделение на временной основе. Оно создается обычно на время работы над проектом. После завершения проекта персонал, занятый на временной основе, переводится в другие подразделения или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности в рамках его выполнения — от начала до завершения.

На практике для оптимизации управления и деятельности крупных организаций применяется смешанная структура, которая отражает особенности и масштабы диверсификации производства, масштабные проекты.

Существуют и другие подходы к построению управленческих структур, которые вырабатываются с учетом специфики целей и задач. Подходы эти могут быть различными в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых. Они зависят от стадии жизненного цикла организации, уровня разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации и т. д. Так, структура управления крупными предприятиями обычно более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух работников (руководителя и бухгалтера). По мере роста организации, а значит и объема управленческих работ, развивается разделение труда, формируются специализированные звенья — по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. д., необходимым становится построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Стоит отметить, что развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальные». Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размеру) предприятий, являющихся как бы узлами информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность работы этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы деятельности. Поэтому границы между субъектами управления становятся «прозрачными», и каждый из них может рассматриваться как представитель компании в целом.

Структура управления в любой сфере деятельности предполагает наличие соответствующих органов.

Орган управления представляет собой элемент организационной структуры, выступающий в качестве его субъекта. В составе органа управления выделяют аппарат управления.

Аппарат управления — это структурно и организационно оформленная совокупность работников, объединенных в подразделения, на которые возложено выполнение определенных функций по управлению и обеспечению управленческой деятельности руководителей организации (руководящего состава).

Аппарат управления в организации включает:

• • собственно руководящий состав;
• • специалистов-управленцев, выполняющих работу по подбору и подготовке кадров, подготовке проектов решений, анализу поступающей информации, контролю за состоянием и эффективностью управления и другие управленческие функции (сотрудники аналитических, кадровых, инспекторских, кураторских и иных подобных подразделений);
• • технический персонал, обеспечивающий реализацию технических аспектов управления, в частности осуществляющий накопление и обработку информации с помощью средств вычислительной техники (работники бухгалтерии, а также информационных, архивных подразделений и др.);
• • вспомогательный персонал, выполняющий функции информационного обслуживания управленческой деятельности (работники секретариатов, копировально-множительных бюро, библиотек и т. д.).