Гуманистический подход к управлению человеческими ресурсами

Второй концептуальный подход к управлению персоналом можно назвать гуманистическим (от лат. humanus — человеческий, человечный), так как именно человек, его запросы и их удовлетворение становятся здесь объектами наиболее пристального внимания. Гуманистический подход во всех своих основных пунктах противоречит рассмотренному выше рационалистическому подходу. Его зарождение следует отнести ко времени формирования основных принципов доктрины «человеческих отношений». Однако впоследствии в него было включено множество дополнительных моментов (системный и экологический подходы, элементы японского менеджмента и др.), не позволяющих сводить «косвенный» рационализм к доктрине «человеческих отношений», подобно тому, как и «прямой» рационализм отнюдь не сводится к тейлоризму.

На самом деле некоторые зачатки гуманистического подхода проявились уже у сподвижников Тейлора при разработке ими рациональных основ организации производства. В частности, Генри Форд — изобретатель конвейерной линии — этого апофеоза структурированности производственной среды — первым организовал на своем предприятии социологический отдел. Поскольку Форд и его заместитель по кадровой работе Джон Ли установили прямую связь между условиями жизни, психическим состоянием и эффективностью труда рабочих, социологический отдел занимался отслеживанием и оптимизацией этих условий. Однако «гуманистические» элементы лишь дополняли рационалистическую модель управления человеческими ресурсами и не смогли послужить отправной точкой для разработки новой управленческой модели.

Начало гуманистическому подходу положили хоторнские эксперименты, названные так по месту их проведения — небольшому городку Хоторн под Чикаго, где располагались заводы компании Western Electric. Эксперименты проходили с 1924 по 1932 г. и были инициированы самой компанией по вполне понятной прагматической причине. В тот период на предприятиях США и других стран шел процесс замены газового освещения электрическим. При этом производители электроламп, среди которых была и компания Western Electric, столкнулись со следующей маркетинговой проблемой. Газовые рожки давали немного света, и для их замены не требовалось большого количества ламп. Это обстоятельство существенно ограничивало емкость рынка. Поэтому Western Electric заказала исследование, которое бы подтвердило, что усиление освещения однозначно повышает производительность труда. Фактически это было «заказное» исследование с заранее определенным результатом. Однако события пошли совсем не по сценарию, разработанному менеджерами компании. Эксперименты с освещенностью дали отрицательный результат, который противоречил как идеям Тейлора об однозначной зависимости производительности от надлежащей структурированности производственной среды (для эксперимента выбирались работы, требовавшие повышенного напряжения глаз), так и здравому смыслу.

Отобранные для эксперимента девушки — в основном иммигрантки из Восточной Европы — одинаково хорошо работали при самой разной освещенности. Причем на протяжении определенного периода их производительность, независимо от освещения, росла. Элтон Мэйо, который считается основоположником «школы человеческих отношений», присоединился к этим экспериментам в 1927 г., когда стали очевидными их парадоксальные результаты. При этом, как считают сегодня некоторые американские авторы^[1], он сыграл роль не столько ученого, сколько пропагандиста результатов эксперимента. Так или иначе, но при участии Мэйо был выявлен простой факт — хорошее отношение к людям и хорошие отношения между людьми повышают их производительность сильнее, чем технические ухищрения.

Для девушек был важен уже сам высокий статус участников эксперимента. С никому не известными иммигрантками как с равными разговаривали менеджеры вплоть до высшего руководства. Экспериментаторы постоянно интересовались, удобно ли им работать, что они думают по поводу различных факторов производства (перерывов, доплат, бесплатного питания и др.), задействованных в ходе эксперимента. Кроме того, между девушками сложились тесные отношения взаимопомощи и поддержки, позитивно влиявшие на их труд. Это позволило Мэйо сделать вывод о том, что бригадный труд совсем не так безнадежен, как думал о нем Тейлор. Более того — в рамках доктрины «человеческих отношений» и всего гуманистического подхода именно бригады и команды стали базовым элементом структуры организации.

Следует обратить внимание на то, что уже с самого начала хоторнских экспериментов было понятно, что они не могут полностью опровергнуть тейлоризм и рационалистический подход к управлению людьми. Об этих экспериментах чаще всего судят по работам Мэйо^[2], в которых в угоду идеологической позиции автора нарочито подчеркивались психологические причины, повлиявшие на результаты экспериментов, и замалчивались другие, вполне материальные. Так, наибольший рост производительности в группе девушек наблюдался, когда одну из них за постоянные разговоры с коллегами отстранили от участия в эксперименте с потерей всех соответствующих благ. Именно вследствие таких достаточно частых «передергиваний» и сложилась идеологическая схема гуманистического подхода, но эта схема изначально не могла быть абсолютно истинной.

С тех пор гуманистический подход исходит из того, что психологический климат в коллективе, удовлетворенность человека трудом, групповые аспекты производственной деятельности для эффективности рыночной организации являются факторами более значимыми, чем предельно структурированная производственная среда и грамотное использование денежного вознаграждения. Если тейлоризм и весь рационалистический подход основываются на том, что управляющие должны «узурпировать» инициативу в организации, то гуманистический подход обосновывает плодотворность проявления инициативы работниками любого уровня. Соответственно, данный подход уделяет особое внимание созданию условий, при которых инициатива проявлялась бы наиболее естественным образом.

Первой и важнейшей чертой гуманистического подхода является его коллективистский пафос, который заключается в понимании организации как некоего единого целого.

Во-первых, само понимание организации как общности или общины становится значимой ценностью. Во многих случаях человек более эффективно действует, ориентируясь именно на мнение своего сообщества. Такое поведение является менее рациональным в привычном понимании, но может быть исключительно результативным, особенно если принять во внимание достижение не только личных, но и организационных целей.

Во-вторых, коллективизм предполагает единство целей, преследуемых различными элементами организационной системы. Поэтому важнейшей проблемой становится приобщение работников к организационным целям. Наиболее понятными путями такого приобщения являются: участие в прибылях, пожизненный или долгосрочный наем, а также внедрение сильной организационной культуры. Когда работники осознают глобальные цели организации, ощущают личную ответственность за положение дел в ней, многочисленные проблемы и противоречия, свойственные рационалистическому подходу, сразу же снимаются. Становится возможным реальное демократическое управление, разрушаются коммуникационные барьеры, работники в большей мере ориентируются на проявление личной инициативы, отнюдь не пугающей администрацию.

Второй весьма примечательной чертой гуманистического подхода является оправдание неструктурированной производственной среды. Приверженность к жесткой иерархии и предельно структурированной производственной среде была в значительной степени обусловлена безграничной верой в разделение труда. В социологии прошлого века разделение труда считалось главным направлением прогресса и оптимального цивилизационного развития. Возникший в конце XIX — начале XX в. рационалистический подход вобрал в себя эту веру и претворил ее в конкретные управленческие принципы. Гуманистический подход, зародившийся позже, мог учесть многочисленные ограничения и отрицательные стороны разделения труда в сфере производства и управления. Поэтому его противоположная направленность в этих вопросах вполне объяснима.

Структурированная среда подавляет человека; в рамках такой среды все элементы производства настолько слажены, настолько подогнаны друг к другу, что произвольное изменение хотя бы одного из них по инициативе работника приводит к разрушению всей системы. Кроме того, даже те изменения, которые не имеют столь трагических последствий и которые в принципе можно было бы внедрить в практику, настолько отягощены системой инструкций и санкций, что в процессе их преодоления всякое удовлетворение от проявления инициативы полностью пропадает. Человек привыкает работать в четко очерченных рамках своих юрисдикций, выход за которые связан для него со множеством проблем. Система абсолютно нс приспособлена к каким-либо изменениям и восприятию инициативы, идущей снизу. Она направлена исключительно на минимизацию ошибок при исполнении заранее спланированных и скоординированных действий. Такая система может быть эффективной только в условиях стабильного внешнего окружения. Когда же изменения происходят не по воле самой организации, а под влиянием не зависящих от нее обстоятельств (изменений рыночной конъюнктуры, технологий, условий получения кредита и т. п.), для людей, привыкших работать в предельно структурированной среде, это становится настоящим шоком: инструкции не работают, а если и работают, то не достигают поставленной цели. Организационная культура, сформированная в такой среде, воспитывает по большей части исполнителей, не способных вовремя проявить инициативу и взять ответственность на себя.

Гуманистический подход предложил использовать органические структуры вместо механических, т. е. классических бюрократических структур. Переход от механических структур к органическим в основе своей сводится к снижению жесткой регламентации всего и вся, созданию системы свободного движения информации, усилению роли неформальных организационных образований и, соответственно, ослаблению формализации организационного поведения. Отечественные авторы писали в этой связи: «Создание систем управления, позволяющих в наибольшей степени раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм и корпораций, стало, пожалуй, главной целью реорганизации крупных компаний в 70—80-е годы»^[3]. Получившиеся в результате структуры имели два принципиальных преимущества:

• 1) они давали возможность раскрепостить творческий потенциал людей;
• 2) были значительно более адаптивными к условиям внешнего окружения.

Как показала практика, менее структурированная среда чаще всего не снижает, а, скорее, повышает конкурентоспособность и производительность при явном улучшении самоощущения человека на производстве. Когда человек отвечает не за маленькую операцию, выполнение которой полностью расписано в инструкции, а за относительно большой участок работы с возможностью приложения своих творческих усилий, у него возникает совершенно особое чувство ответственности за свой труд. Ему не стыдно поставить «личное клеймо» на своей работе, так как она является действительно заметной и значимой как для компании, так и для потребителей (ведь это не одна гайка в сложном механизме, собранном на конвейере). Таким образом, разделение труда в сфере производства имеет свои серьезные ограничения. Не следует забывать, что до сих пор наиболее дорогие и качественные автомобили собираются неконвейерным способом. Если бы качество ручной сборки в менее структурированной производственной среде было ниже, чем на конвейере, такого просто не могло бы быть.

В рамках гуманистического подхода разрушается образ человека, выполняющего исключительно одну функцию. Человек не должен погрязнуть в монотонной, рутинной, осточертевшей работе, которой он вынужден заниматься с начала и до конца трудовой жизни. Он должен регулярно получать новые задания, подчас даже менять сферу деятельности, с тем чтобы получать от своего труда действительное удовлетворение, что-то преодолевать в себе, разносторонне развивать свое «я». Стратегия развития трудовых ресурсов организации должна предполагать изменения в системе внутрифирменной занятости, связанные не только с потребностями производства, но и с потребностями людей. При этом перемещения могут иметь как вертикальную, так и горизонтальную направленность. Казалось бы, такое, на первый взгляд, нерациональное использование рабочей силы имеет под собой серьезную психологическую основу — труд должен быть новым и интересным для работника, а удовлетворенность от такого труда должна стать залогом его эффективности.

Очень близок к такому пониманию развития персонала социотехнический подход, зародившийся в Тавистокском институте (Великобритания). Вот как выглядят, согласно этому подходу, требования к проектированию работ.

• 1. Работа должна требовать известного напряжения и содержать элементы разнообразия.
• 2. Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и продолжать свое образование.
• 3. Работа должна давать возможность реализовывать в определенных пределах функцию принятия решений.
• 4. Необходимость признания при хорошо выполненной работе.
• 5. Необходимость определенной степени социальной поддержки.
• 6. Необходимость реализации определенной зависимости между результатами труда и социальным положением личности.
• 7. Необходимость увязки характера работы с желаемым будущим^[4].

Гуманистический подход исходит из того, что удовлетворенность

работников является одним из важнейших мотивов трудовой деятельности, важнейшим фактором увеличения производительности труда и повышения эффективности производства. Мнение о том, что удовлетворенность — скорее цель, чем средство достижения чего-либо, является скорее аксиоматичным, чем рационально доказуемым. Вместе с тем существуют многочисленные факты, отражающие самые последние изменения в управлении компаниями, которые показывают, что чувство удовлетворенности реально оказывало влияние на лояльность человека по отношению к организации, его инициативность и в конечном счете на производительность труда.

Существует и противоположная точка зрения: многие теоретики менеджмента утверждают, что удовлетворенность порождается производительностью, эффективностью, высокой индивидуальной выработкой. Если у человека на работе все получается, он чувствует себя «асом» в своем деле, его результаты превосходят результаты других работников (а для всего этого, как правило, необходим длительный опыт работы в одном и том же качестве), он ощущает удовлетворенность трудом. Во многих исследованиях, проведенных в данной области, доказывается, что уровень выработки (производительность) скорее является причиной удовлетворенности, чем ее следствием¹. Так что у рационалистической парадигмы есть свои доводы в пользу обоснования примата эффективности над удовлетворенностью.

Таким образом, главной идеологемой гуманистического подхода в управлении персоналом является тезис о том, что человек живет в организации, а не просто работает в ней. Значительную часть своей жизни человек проводит на работе, и он не может воспринимать это время как всецело отданное зарабатыванию денег. В этой части своей жизни, как и в своем досуге, человек ищет возможности саморазвития, реализации определенных личных амбиций, раскрытия своего творческого потенциала, наконец, просто нормального общения с себе подобными. В свете таких представлений менеджер должен сделать все от пего зависящее для обеспечения полноценной жизни своих подчиненных на производстве. Как видим, подобное требование разительно отличается от принципов рационалистического подхода, полностью и непосредственно сконцентрированных на организационной эффективности (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Сравнение рационалистического и гуманистического подходов к управлению человеческими ресурсами.

¹ См.: Kahn D. G., Slocum J. W., Chase R. B. Docs Job Performance Affected Job Satisfaction? // Personnel Journal. 1971. Vol. 50, № 6. P. 455; LawerE. E., Porter L. W. The Effect of Performance on Job Satisfaction // Industrial Relations. 1967. Vol. 7. P. 22; и др.

Окончание табл. 3.1

Ярким примером реализации на практике гуманистического подхода к управлению человеческими ресурсами является управленческая концепция Рикардо Семлера, реализованная в бразильской компании Semco^[5]. Это одна из самых необычных компаний в мире, в которой в полной мере реализован принцип самоорганизации. В Semco структура организации отсутствует. Не существует бизнес-плана или стратегии компании, никаких двухили пятилетних планов, никаких утвержденных целей или глобальной миссии, никакого долгосрочного бюджета. Как правило, нет и постоянного руководства. Нет вице-президентов, директоров по информационным технологиям или разработкам. Не существует никаких норм или инструкций. Отдел кадров отсутствует. Нет карьерных планов, должностных инструкций или трудовых договоров с сотрудниками. Никто не подписывает рапорты и финансовые отчеты. Надзор за работниками и контроль их деятельности крайне редки.

Сотрудникам даже не навязывается определенная сфера деятельности. Отказ от формальной структуры обеспечивает работникам свободу выбора проектов или сферы деятельности в соответствии со своими интересами. В Semco настаивают на том, чтобы сотрудники добивались прежде всего личного успеха, а уже затем направляли усилия на достижение целей компании. Сотрудников поощряют строить рабочий день и неделю по собственному усмотрению, с тем чтобы они рождали новые идеи и открывали новые горизонты бизнеса. Здесь проповедуют философию полной демократии на рабочем месте и откровенного общения. Сотрудники, голосуя поднятием рук, могут наложить вето на запуск в производство нового продукта или даже закрыть предприятие. Рабочие могут сами выбрать себе руководителя, могут сами управлять своими действиями, могут открыто высказываться — спорить, задавать вопросы, делиться информацией.

«Я хочу, чтобы Semco и ее сотрудники неспешно, со вкусом и с толком проживали каждый день, используя интуицию, способности и каждый выдавшийся шанс для выбора: каким проектом заниматься и на каком предприятии работать»^[6], — ценностный выбор Рикардо Семлера. Его убеждения привели к выдающимся экономическим результатам — устойчивости, доходу, развитию, новым предприятиям.

Работники Semco зарабатывают деньги для компании и получают приличную долю для себя лично по действующему в компании плану участия в прибылях. Однако успех исчисляется не только суммой дохода и ростом производства. Все это — побочные продукты управления компанией, сотрудников которой поощряют к поиску собственного ощущения гармонии. Самое важное то, что сотрудники превратили компанию в такую организацию, куда люди стремятся попасть и где текучесть кадров крайне незначительна. Общие принципы Semco: свобода, самоопределение и самодисциплина, увлечение и любовь. В компании добиваются баланса между работой и отдыхом. Равновесие также достигается, когда у людей появляется возможность изучить себя и понять, в какой сфере находятся их интересы, а затем применить свои таланты на благо компании. Если работники испытывают вдохновение и творческий подъем, если чувствуют свою полезность, их усилия естественным образом превращаются в доход и рост компании.

Об успешности такого стиля управления бизнесом и сотрудниками свидетельствует колоссальный рост производства, несмотря на колебания в экономике, уникальные ниши на рынке, растущие доходы, высокомотивированные сотрудники, разнообразие продукции и устойчивый спрос на нее.

* * *.

Описанные выше теоретические подходы к управлению человеческими ресурсами формируют основные принципы работы с ними в современных организациях. И тот и другой при определенных условиях может сулить большие результаты. Выбор принципов и подходов зависит от множества факторов, важнейшими из которых являются национально-культурные особенности персонала, специфика отрасли, характеристики внешнего окружения, сущность поставленных задач и, наконец, личные убеждения менеджеров.

Несмотря на то что принципы рационалистического и гуманистического подходов явно противоречат друг другу, в реальной практике их активно комбинируют. Осознание того, что каждый подход имеет свои недостатки, проявилось в нежелании менеджеров воплощать в жизнь каждый из них целиком и полностью. Соединяя элементы концепций, менеджеры стараются взять из них самое лучшее, избегая негативных последствий. Именно на этом уровне менеджмент становится искусством.

• [1] См.: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до яионизации: нер. с англ.СПб.: Питер, 2001. С. 180−181.
• [2] Следует обратить внимание на то, что у Э. Мэйо нет специальной работы, посвященной хоторнским экспериментам. Они рассмотрены лишь в главах книг об общих социальныхи психологических проблемах индустриальной цивилизации.
• [3] Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995. С. 172.
• [4] См.: Мескон М. X., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 1992. С. 615−616.
• [5] См.: Се. члер Р. Выходные всю неделю: Бросая вызов традиционному менеджменту: пер. с англ. М.: Добрая книга, 2007.
• [6] См.: Там же. С. 27.