Оптимизационные мероприятия в сфере управления производством и логистикой

ОАО «Самаранефтепродукт» необходимо проведение мероприятий в сфере управления производством и логистикой, согласованных с политикой Общества в сфере маркетинга, экономики и финансов и направленных на решение следующих задач, способствующих росту операционной эффективности сети АЗС:

• 1. Оптимизация транспортных расходов по доставке нефтепродуктов. Достигается за счет дальнейшей модернизации автопарка путем приобретения современных большегрузных бензовозов производства зарубежных фирм. Это позволит снизить количество необходимых единиц автотранспорта для обеспечения процесса нефтепродуктообеспечения на 30%. Это должно способствовать снижению общего пробега автопарка при сохранении объемов грузоперевозок, а также экономии расходов на оплату труда персонала и по техническому обслуживанию автотранспорта. С другой стороны сокращение транспортных расходов может достигаться за счет привлечения внешних перевозчиков, если их тарифы по доставке нефтепродуктов оказываются на более низком уровне, при условии соблюдения всех требований промышленной и экономической безопасности. В этом случае тарифы внешних перевозчиков могут являться целевым ориентиром при формировании внутренних тарифов.
• 2. Развитие и оптимизация сети АЗС. Для разработки политики управления сетью АЗС можно обратиться к схеме сегментации стратегии развития сети АЗС BCG. Для этого был проведен анализ портфеля 76 АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» по двум критериям — внутренняя ценность и прибыльность. Определение внутренней ценности АЗС было сформировано на основе ряда факторов, отражающих внутреннюю значимость объекта: конкурентная среда; наличие дополнительных сервисов на АЗС; видимость станции, ценовой панели.

Итогом исследования розничной сети ОАО «Самаранефтепродукт», проводимого в 2011 г. внешними консультантами, является матрица распределения АЗС по сегментам. АЗС на данном рисунке представлены в виде точек, расположение которых определяется их ценностью и прибыльностью.

Результатом сегментации розничной сети стало определение потенциала для оптимизации текущего состояния АЗС. По результатам анализа в стратегию развития розничного направления на период 2012;2015 г. г. определены: ликвидация 7 АЗС; реконструкция и модернизация 20 АЗС (строительство магазинов и автомобильных газозаправочных станций, обновление оборудования, реконструкция под обслуживание грузового автотранспорта). Кроме того, анализ АЗС конкурентов показал, что в настоящее время на территории Самарской области имеется 14 перспективных мест под строительство АЗС, которые могут отвечать критериям операционной эффективности, предъявляемых со стороны Компании. При этом планы развития сети должны предусматривать строительство АЗС новых форматов, характеризующихся более высоким уровнем операционной эффективности:

• — проект широкоформатной АЗС, предусматривающий строительство площадей для их предоставления в аренду сторонним контрагентам;
• — проект АЗС, предусматривающий возможность обслуживания значительного количества большегрузного автотранспорта;
• — проект автоматической АЗС, позволяющий сократить расходы на персонал.
• 3. Снижение стоимости строительства и обслуживания объектов нефтепродуктообеспечения. Данная задача может быть решена за счет развития партнерских отношений с поставщиками и подрядчиками на основе рыночных принципов и взаимной выгоды:
  • — формирование системы критериев для отбора поставщиков оборудования и подрядчиков на строительно-монтажные работы. Действующие правила осуществления закупок в качестве основного критерия используют ценовую характеристику предложения поставщика или подрядчика. Однако при выборе поставщиков сложных товаров производственно-технического назначения или услуг по ремонту и строительству производственных объектов, которые отвечают за процесс нефтепродуктообеспечения, использование ценового критерия в качестве единственного показателя при определении победителя тендера может привести к возникновению издержек, которые окажутся существенно выше экономии достигнутой за счет ценового фактора. Ориентация на ценовой критерий может вести к частой смене партнеров и в этом случае у Общества ослабевают возможности для привлечения прежних поставщиков к ответственности в случае возникновения проблем при эксплуатации оборудования или некачественного оказания услуг. Долгосрочное сотрудничество в свою очередь обязывает поставщика незамедлительно исполнять недочеты в ранее проделанных работах или поставленном оборудовании.
  • — активное использование современных технологий. Приобретение современного оборудования, обладающего большей производительностью при более низких затратах на обслуживание, отвечает интересам обеих сторон. В этом случае ОАО «Самаранефтепродукт» обеспечивает для себя рост производительности труда и экономию издержек, а партнер получает возможность поставлять оборудование с большим маржинальным доходом, а в дальнейшем приобретать эксклюзивные права на его обслуживание.

В среднесрочной перспективе это позволит снизить стоимость строительства новых производственных объектов и амортизационных отчислений, сократить потери, связанные с их вынужденным простоем, а также затраты на технологическое обслуживание. Экономический эффект в данном случае также должен выразиться в росте показателя оборачиваемости активов за счет снижения стоимости основных фондов.

• 4. Снижение расходов на оплату труда заправщиков. Анкетирование клиентов показало, что отказ от предоставления услуг заправщиков в ночное время на городских АЗС и полный отказ от услуг заправщиков на АЗС расположенных в сельских районах области, не окажет существенного влияния на их предпочтения относительно выбора сети, поскольку большее внимание уделяется таким факторам как цена и качество нефтепродуктов.
• 5. Повышение уровня промышленной безопасности, охраны труда и снижение рисков возникновения чрезвычайных ситуаций.

Решение данной задачи позволит исключить возможность возникновения дополнительных расходов, связанных с устранением последствий следующих событий:

• 1. Взрыв, возгорание, разлив или перелив из резервуара АЗС нефтепродуктов при сливе автомобильной цистерны.
• 2. Взрыв, возгорание СУГ при хранении в резервуарах.
• 3. Взрыв, возгорание разлива нефтепродуктов при заправке автотранспорта.

Возможность решения задач в сфере маркетинга и финансов во многом определяется успехом мероприятий в области промышленной политики. Без обеспечения необходимого уровня промышленной безопасности, соблюдения установленных норм и стандартов при строительстве производственных объектов, выбора надежного технологического оборудования и бесперебойного снабжения нефтепродуктами невозможно говорить об эффективном функционировании сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» в целом.

Оценим величину возможной экономии издержек обращения ОАО «Самаранефтепродукт», которая может быть достигнута за счет осуществления мероприятий в сфере управления производством и логистикой.

Кроме того, в результате модернизации розничной сети в составе ОАО «Самаранефтепродукт» к концу 2015 г. должно действовать 83 АЗС различных форматов со средним объемом реализации нефтепродуктов не менее 6,3 тыс. тонн в год и средней выручкой от реализации товаров и услуг народного потребления не менее 6,75 млн руб. в год, а доля на розничном рынке должна составлять не менее 38%.

Отметим риски, которые могут негативно повлиять на возможность получения ожидаемого экономического эффекта от реализации мероприятий в сфере управления производства и логистики:

• 1. Рост затрат на обслуживание в связи с неверным выбором производителя и поставщика автотранспорта и оборудования.
• 2. Возникновение ограничений различного характера для развития и оптимизации сети: отсутствие финансовых ресурсов, несоответствие проектов требованиям экономической эффективности, длительные сроки согласования проектов Компанией.
• 3. Ликвидация нерентабельных АЗС вызовет противодействие со стороны местных властей.
• 4. Отказ Компании согласовать новый формат предоставления услуг заправщиков.
• 5. Негативная реакция потребителей на ограничения по предоставлению услуг заправщиков.
• 6. Изменение процедур выбора поставщиков со стороны Компании ограничивает возможности развитии долгосрочного сотрудничества с поставщиками и подрядчиками.

Оптимизационные мероприятия в сфере управления персоналом В настоящее время кадровая политика ОАО «Самаранефтепродукт» характеризуется наличием разработанных и действующих программ по работе с персоналом. Несмотря на это наблюдается достаточно высокий уровень неудовлетворенности персонала условиями работы и как следствие высокий процент текучести рабочего персонала при малом количестве подходящих кандидатов. Для повышения операционной эффективности ОАО «Самаранефтепродукт» необходимые мероприятия в сфере управления персонала должны быть направлены на формирование стабильного коллектива, усиление социальной защищенности персонала, и повышение его мотивации.

Основные причинами увольнения персонала являются: низкий уровень заработной платы, неудобный график работы, предложение другой работы, с более выгодными условиями и возможностями карьерного роста. В свою очередь высокие требования к персоналу (образование не ниже среднего специального, возраст до 35 лет, навыки работы на ПК) уменьшают количество потенциальных кандидатов. Для разработки эффективного комплекса мероприятий в сфере управления человеческими ресурсами рассмотрим имеющиеся проблемы с точки зрения различных теорий в области управления персоналом.

В соответствии с теорией Маслоу работа в ОАО «Самаранефтепродукт» для производственного персонала должна обеспечивать, как минимум удовлетворение потребностей первых трех уровней: заработная плата на уровне выше прожиточного минимума, социальная защищенность и чувство принадлежности к большой Компании.

На основании теории психологического контракта можно сформулировать ответы на ключевые вопросы трудовых отношений, связанных с взаимными обязательствами работника и работодателя:

• — уверенность в соблюдении руководством Общества обязательств перед нанимаемыми работниками;
• — обеспечение гарантия занятости и вовлеченности в трудовой процесс;
• — возможность проявления компетенции, карьерного и профессионального роста.

Для снижения вероятности разочарования, в основе которого лежит неоговоренное предположение необходимо управления ожиданиями путем внедрения политики позитивного психологического контракта.

Исходя из имеющихся проблем в сфере управления человеческими ресурсами и для формирования коллектива, нацеленного на решение задач связанных с повышением операционной эффективностью предлагаются мероприятия по следующим направлениям:

Повышение привлекательности работы в ОАО «Самаранефтепродукт»:

• 1. Пересмотр нормативной базы по мотивации персонала, наставничеству, социальной защищенности для достижения большей прозрачности.
• 2. Проведение разъяснительной работы о принципах работы мотивационных программ;
• 3. Увеличение количества стимулирующих выплат за достижение конкретных производственных результатов.
• 4. Снижение требований к персоналу при отборе по возрасту и опыту работы.
• 5. Доставка сотрудников транспортом Общества до отдаленных АЗС.

Развитие чувства принадлежности и гордости за работу в Компании:

1. Привлечение вновь принятых сотрудников в корпоративные мероприятия Компании: Фестиваль «Роснефть зажигает звезды», Спартакиада ОАО «НК «Роснефть».

Создание возможностей для развития персонала Общества:

• 1. Включение в программу обучения для операторов заправочных станций дополнительного курса по работе на ПК.
• 2. Организация обучения менеджеров АЗС по следующим направлениям: первичный отбор персонала, командообразование, коммуникации на рабочих местах, работа с «трудными подчиненными».
• 3. Создание условий для работы в Обществе молодых специалистов, проходящих обучение в ВУЗе.

Оценим величину возможной экономии издержек обращения ОАО «Самаранефтепродукт», которая может быть достигнута за счет осуществления мероприятий в сфере управления персоналом, в том случае если текучесть производственного персонала будет уменьшена на 100 человек в год (Таблица 3.3.4).

Однако основной положительный эффект, связанный с мероприятиями в сфере управления персоналом, должен проявиться в виде роста качества обслуживания клиентов на и поступления предложений персонала касательно оптимизации деятельности АЗС.