Фирма как субъект и объект стратегического управления

Цель главы 3 — сформировать управленческие компетенции анализа в условиях неопределенности внешней и внутренней среды фирмы как субъекта и объекта стратегического управления на основе применения методического инструментария стратегического менеджмента.

После изучения главы 3 студент должен:

знать

• • виды организаций, стратегических хозяйствующих единиц;
• • элементы внешней среды организации;
• • структуру и общие характеристики организационной среды;
• • содержание, цели проведения внутреннего анализа;
• • механизмы воздействия факторов среды на организацию;
• • основные методические инструменты анализа внешней среды организации;
• • основные инструменты проведения анализа макрои микроокружения организации;

уметь

• • проводить анализ среды организации, выделять основные факторы, влияющие на формирование направлений стратегического развития;
• • проводить внутренний анализ организации;
• • определять показатели факторов среды, рассчитывать уровень неопределенности среды;
• • использовать на практике методы анализа макроокружения организации с учетом ее внутренней и отраслевой специфики;
• • использовать на практике методы анализа отрасли, обрабатывать результаты отраслевого анализа на основе применения методического инструментария стратегического менеджмента;
• • определять отраслевой уровень конкуренции и готовить позиционные карты конкурентов;
• • проводить анализ уровня удовлетворенности клиентов и потребителей;

владеть

• • методическими инструментами анализа внешней среды;
• • методическими инструментами проведения отраслевого анализа;
• • навыками анализа цепочки создания ценности;
• • навыками использования матрицы неопределенности внешней среды для ее анализа.

Фирма и ее разновидности

Термин «фирма» впервые появился в северных и центральных областях Италии в XIV—XV вв. Сегодня фирмой называется организация, производящая товары и услуги и (или) продающая их на рынке. Она является юридически самостоятельным участником экономических отношений, способным осуществлять собственное воспроизводство и реализовывать экономический интерес.

По отношению к стратегическому управлению фирмы условно можно разделить на три группы: крупные, средние и мелкие. Крупные фирмы (прежде всего — корпорации, имеющие в своем составе юридически самостоятельные бизнес-структуры) обычно обладают возможностью в полном объеме осуществлять его концепцию; средние же, а тем более мелкие могут реализовывать лишь отдельные стратегии, поэтому говорить в данном случае о стратегическом управлении было бы некорректно.

Тем не менее с точки зрения стратегических перспектив положение мелких фирм далеко не одинаково.

Так, «компании-подростки», для которых подобный статус является временным, стремятся как можно быстрее «повзрослеть», занять достойное место на рынке и в полном объеме использовать методы стратегического управления. Поначалу они концентрируют стратегические усилия на небольшой части рынка, постепенно ее расширяя. Подобный путь прошли такие фирмы, как Ford, Apple, Hewlett-Packard и пр.

Традиционные мелкие компании, характер бизнеса которых и отсутствие амбиций у владельцев не предполагают их превращения в крупные, могут реализовывать:

• • стратегию, ориентированную на выпуск невысокого качества копий марочного продукта известной компании и продажу их по низким ценам, экономя на НИР. Впервые такая практика была применена в фармацевтике;
• • стратегию оптимального размера, находящую применение в отраслях, где крупное производство неэффективно, когда самостоятельно разрабатывается и выпускается оригинальный продукт.

Компании-сателлиты, ориентированные на массовый спрос, кооперирующиеся с крупным бизнесом (часто специально им создаваемые) на основе субподряда или франчайзинга, обычно реализуют:

• • стратегии участия в продукте крупной компании, которая отказывается от собственного производства мелких комплектующих изделий и предлагает на основе договоров подряда выпускать иод ее маркой виды небольших комплектующих изделий. Поскольку те часто вынуждены технологически подстраиваться иод главного покупателя, то рискуют попасть к нему в зависимость;
• • стратегии использования преимуществ крупной фирмы на основе франчайзинга, когда небольшие предприятия заключают договор с ней и на основе полученной технической документации организуют свое производство.

С точки зрения функциональной специализации выделяются следующие фирмы.

1. Крупные фирмы — виоленты, реализующие массовому потребителю широкий ассортимент стандартного сравнительно дешевого товара среднего и высокого качества. Они имеют относительно низкие издержки, обеспечиваемые за счет высокой производительности (главный фактор успеха в конкурентной борьбе), развитую сбытовую сеть, проводят широкие научные исследования и в результате получают высокие и стабильные прибыли.

Виоленты используют широкий спектр стратегий, нацеленных на занятие и сохранение доминирующих позиций на достаточно широком рыночном пространстве.

Первая стадия развития виолентов — «гордые львы» — фирмы с четким производственным профилем, слабо диверсифицированные, являющиеся технологическими лидерами в выпуске своего массового товара. Обычно они обладают важным техническим или организационным преимуществом на крупном сегменте рынка, располагают мощнейшими научными структурами, тратят значительные средства на НИОКР. Для них характерно использование стратегий внутреннего роста в своей сфере деятельности.

Вторая стадия — «могучие слоны». Компании этого типа, утрачивая динамизм, приобретают стабильность и в таком состоянии могут пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается размерами, реализацией стратегий связанной диверсификации и наличием множества международных филиалов. Первыми они обычно не осваивают новшества, ибо это становится опасным, а предпочитают подождать, а затем при необходимости оттеснить фирму-новатора.

Третья стадия — «неповоротливые бегемоты». Они имеют гигантский оборот, но низкую прибыль, а порой и убытки вследствие излишней уже не связанной диверсификации или упадка отрасли. Избавление от неэффективных структур (контрдиверсификация) может вернуть их в положение слона.

• 2. Любые по размеру компании — патиенты («лисы»), реализующие стратегию узкой специализации (нишевую), выпускающие нестандартную уникальную продукцию высокого качества, предназначенную для ограниченного круга покупателей, обладающих специфическими потребностями, продаваемую по высокой цене. Это позволяет избегать прямой конкуренции с ведущими фирмами и добиваться преимущества за счет удовлетворения специфических запросов рынка. Действуя так, они могут превратиться в крупных виолентов. Однако специализация в нише ограничивает свободу маневра, что при недостатке ресурсов грозит потерей самостоятельности.
• 3. Мелкие предприятия (чаще всего из сферы традиционного малого бизнеса) — коммутанты («серые мыши») заняты производством небольших партий неспециализированной, часто меняющейся продукции для конкретных клиентов на локальных рынках. Могут заниматься субподрядом. Они невелики, но размерам, и их главная сила — гибкость, способность оперативно приспособиться к изменению ситуации и обеспечить максимально быстрое удовлетворение небольших по объему часто меняющихся кратковременных потребностей.

Такие фирмы обычно не располагают эффективным оборудованием или особыми познаниями в специальной области, поэтому, как правило, копируют изделия крупных производителей и продают их по более низкой цене (у них нет расходов на научные исследования и стремления получать монопольную прибыль), а также выполняют их заказы на небольшие партии комплектующих, которые невыгодно производить крупным предприятиям-производителям. Таким способом, реализуя стратегию аутсорсинговой интеграции с сильным партнером, они могут весьма успешно выживать и даже со временем перейти в категорию патиентов или виолентов.

Успех, но в основном лишь в условиях отсутствия конкурентов, коммутанты имеют за счет гибкой и быстрой реакции на изменение рыночной ситуации (появление дефицита при отсутствии заменителей), индивидуального подхода к клиентам, быстроты и легкости смены профиля деятельности, ориентации на высокорентабельные краткосрочные проекты.

Однако вследствие высоких затрат, связанных с необходимостью частой смены ассортимента, отсутствия перспектив сбыта и гарантий получения прибыли в связи с постоянным расширением производства основными изготовителями коммутанты чаще всего не выдерживают конкуренции. Тем не менее теоретически при благоприятных обстоятельствах они могут перерасти в виолентов или патиентов.

4. Быстро растущие средние и мелкие венчурные фирмы — эксплеренты («ласточки») ориентированы на радикальные нововведения, первыми предлагают оригинальный принципиально новый (или радикально усовершенствованный прежний) товар (услугу). Это позволяет (в условиях повышенного риска) обеспечить дополнительную прибыль при наличии потенциального спроса на продукцию, которая, однако, может быть быстро сымитирована конкурентами.

Для того чтобы выжить, эксплеренты должны реализовывать стратегию первопроходцев, постоянно опережать конкурентов, обновлять товар, что требует значительных затрат, прежде всего на научные исследования и разработки.

Они берутся за реализацию идей, перспективы которых поначалу кажутся сомнительными, легко идут на риск. Для них выгодно создание технопарков и применение венчурного капитала. Но при переходе от опытного к массовому производству они легко утрачивают позиции из-за ограниченности финансовых ресурсов, узости сбытовой сети, недостатка маркетингового опыта.

Концепция четырех перечисленных типов фирм и их конкурентной стратегии была впервые предложена в 1935 г. биологом Л. Г. Раменским, который и дал им названия виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты. Через 40 лет она была вновь сформулирована англичанином Дж. Граймом. Автором «звериных» типов названия фирм (лисы, мыши и т. д.) является швейцарец X. Фризевинкель.

Характеристика фирм по их функциональной специализации сведена в табл. 3.1.

Характеристика фирм по их функциональной специализации.

Таблица 3.1

Стратегии конкуренции, реализуемые фирмами, во многом обусловлены занимаемыми ими позициями.

Так, стратегия лидеров, чья доля рынка может доходить до 40%, направлена на сохранение и укрепление рыночной позиции (что часто труднее, чем завоевание) для абсолютного доминирования. По этой причине лидеры становятся первым объектом атаки со стороны рыночных претендентов. Лидеры обладают более значительными по сравнению с соперниками конкурентными преимуществами и статусом, значительными финансовыми ресурсами, активностью, настойчивостью, наибольшей долей продаж и стремлением ее увеличивать, ориентацией на стратегические цели, умением предвидеть изменения во внешней среде, а тем более способностью ее формировать. Это позволяет им диктовать другим правила игры, которые те признают.

Здесь оправдана любая стратегия, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск невелик.

Для того чтобы стать лидером, фирма должна:

• • выйти на рынок если не первой, то уже на стадии роста, а в случае выхода на зрелый рынок сразу же ориентироваться на его захват (хотя это автоматически не приводит к росту прибыли);
• • постоянно его расширять путем привлечения новых клиентов, нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, интенсификации продаж, увеличивать долю на нем;
• • эффективно защищать свой бизнес.

Но даже лидирующая позиция нс гарантирует устойчивого конкурентного преимущества, тем более что везде быть лидерами практически невозможно.

Агрессивные претенденты на лидерство (рыночная доля до 30%) являются потенциальными соперниками лидера (в том числе за счет превосходства в управлении). Это могут быть и небольшие фирмы, и гиганты, часто более прибыльные, чем он. Они борются за увеличение своей доли и превращение в лидера, концентрируя свои ограниченные ресурсы на достижении этой цели.

Претендент может осуществлять стратегии ценовой войны, снижая издержки производства и цены, производства престижных или необычных товаров, разработки новых продуктов или расширения их ассортимента, совершенствования каналов распределения и пр. Все это создает ему характерный имидж. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, успешно обходила фаворита (так, компания Canon, размеры которой в середине 1970;х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, со временем превзошла ее по выпуску копировальных аппаратов, представив покупателям их портативные варианты).

Благополучные фирмы со средней позицией — последователи лидера, прочно закрепившиеся на вторых ролях (доля до 20%), или «окопавшиеся в нише» (доля до 10%), избегают прямой конкуренции с ним ради экономии средств (но они иногда сталкиваются с финансовыми трудностями, невозможностью экономить на масштабах, организовать крупную рекламную кампанию, сложностью завоевания признания у клиентов и пр.), удовлетворяются вторыми ролями, так как получают стабильную прибыль.

Фирмы со средними позициями, действующие в рыночной нише, — обычно новички, которые могут быть достаточно прибыльными вследствие удовлетворения специфических потребностей клиентов с помощью определенного товара или услуги, хотя и по высоким ценам (в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие компании). Желательно, чтобы ниша обладала потенциалом роста и не вызывала зависти у сильных конкурентов.

Компании, которые оперируют в нишах, выбирают различные варианты стратегии специализации — на конечных пользователях; на товарах или услугах определенного вида; на тине клиентов (мелкие, средние или крупные); на регионе; на предоставлении уникальных услуг; на каналах распределения и пр.

Слабая позиция означает, что бизнес в данный момент имеет ряд уязвимых мест, мешающих ему быть прибыльным и генерировать финансовые потоки, поэтому обычно ему сложно выжить самостоятельно.

К признакам слабости конкурентной позиции относятся работа на насыщенном или застойном рынке, непривлекательном в перспективе; малый размер фирмы, делающий ее неспособной противостоять угрозе поглощения; сокращение доли рынка, шаткость положения в перспективных областях; наличие серьезных недостатков в сфере производства, организации сбыта, управлении; высокие издержки, замедленный рост доходов; низкое качество товаров; недостаток квалификации персонала и менеджеров и т. п.

Ущербная (нежизнеспособная) позиция (аутсайдер рынка) характеризует обычно фирму, находящуюся в кризисной ситуации, у которой сильных сторон нет ни в настоящем, ни в обозримом будущем, поэтому она имеет право на существование, лишь пока приносит хоть какую-то прибыль.

Предлагается следующий пошаговый процесс определения позиции организации по отношению к конкурентам.

Шаг 1. Оценивается по 10-баллыюй шкале (от 1 до 10) позиция организации и ее конкурентов по каждому показателю с учетом коэффициента относительной важности (wj).

Шаг 2. Рассчитывается интегральный показатель стратегической позиции конкурентов по формуле.

где P_k — интегральная оценка в баллах стратегической позиции (конкурентной силы) k-то конкурента; Wj — значение коэффициента относительной важности j-го показателя стратегической позиции (конкурентной силы),.

т

X ^w; ⁼1; ^хц — оценка в баллах i-ro значения j-го показателя страгегиче- ;=1.

ской позиции (конкурентной силы); WjX_tj — оценка в баллах стратегической позиции (конкурентной силы) k-то конкурента поу'-му показателю.

Шаг 3. Делается общий вывод о конкурентной позиции организации и каждого конкурента.

Фрагмент такого процесса представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Результаты определения стратегической позиции организации «В»

Показатель определения стратегической позиции.	Организация «В».	Конкурент 1.	Конкурент 2.		Конкурент. X
1. Рыночная доля.
2. Географический масштаб охвата рынка.
3. Уровень удовлетворения потребностей клиента.
4. Объем продукции и услуг, востребованных на рынке.
15. Использование стратегии лидерства в снижении издержек.
Интегральная оценка.

Задание 3.1.

Определите стратегическую позицию организации «В» но отношению к конкурентам.