Выбор антикризисной стратегии организации с использованием разработанной методики

Описание предкризисной ситуации, сложившейся в организации X.

Руководство рассматриваемой организации X, хотя и с большим опозданием, но все-таки внедрило в арсенал своих управленческих технологий антикризисное управление на основе модели разработки антикризисной стратегии управления организацией. Фаза жизненного цикла организации была определена как «Юность» (захват рынка). Симптомы, базовые соотношения, угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны организации, источники кризисной ситуации соответствуют на 80% данным параметрам, описанным в модели ЖЦО А. И. Кочетковой^[1].

Эффективность работы рассматриваемой организации X, как и многих других организаций России, в последнее время существенно снизилась в связи с рядом причин:

• • высоким износом технологического оборудования;
• • недостаточно эффективной работой на рынке;
• • «раздутыми» накладными расходами;
• • убыточностью некоторых видов продукции;
• • разрастающимися конфликтами: как между отдельными группами стейкхолдеров, так и в самих отдельных группах стейкхолдеров, и т. д.

Надвигающаяся угроза банкротства заставила руководство организации X приступить к пересмотру стихийно сложившейся стратегии и политики се реализации. Своевременно было принято решение о введении механизма антикризисного управления и разработки антикризисной стратегии. Были сформулированы пять возможных стратегий дальнейших действий (антикризисных стратегий):

• • сохранение существующего положения в ожидании положительных изменений конъюнктуры и оживления экономики страны;
• • привлечение денежных средств и переоснащение цехов, выпускающих перспективную продукцию (ввиду наличия достаточно большого объема активов и значительных оборотов предприятие в состоянии привлечь необходимые кредитные ресурсы, несмотря на сложное финансовое положение);
• • усиление маркетинга и агрессивности работы на рынках при одновременном повышении профессионального уровня менеджмента;
• • сокращение разросшегося административного аппарата и накладных расходов;
• • консервация цехов, выпускающих продукцию, не пользующуюся спросом и имеющую низкую рентабельность.

Все пять сценариев требовали для своей реализации времени и соответствующего финансирования.

На момент начала работ по определению приоритетов и последовательности реализации антикризисной стратегии руководство организации X считало, что что-то необходимо делать, но на что направить основные усилия — мнение менялось в зависимости от складывающейся ситуации, большое влияние оказывали разногласия между основными группами стейкхолдеров, переходившие в некоторых случаях в конфликты.

Реализация методики выбора антикризисной стратегии организации X. Для выбора антикризисной стратегии организации X была использована методика, описанная в книге А. Томсона и А. Стрикланда^[2], включающая:

• • анализ внутренней и внешней среды с целью выявления предкризисных (кризисных) симптомов;
• • распознавание предкризисных (кризисных) ситуаций и определение первоочередных проблем;
• • определение общей цели организации на текущий период;
• • разработку иерархической структуры, в которой общая цель организации раскладывается на иерархию подцелей, а также фиксируются факторы и интересы стейкхолдеров, оказывающих наибольшее влияние на общую цель; разработку вариантов антикризисной стратегии;
• • построение матриц показателей для каждого уровня иерархии в соответствии с апробированной на практике шкалой;
• • расчет приоритетов антикризисных стратегий с учетом весов всех уровней и определение согласованности проведенного анализа в целом, если отмечена низкая согласованность, то производятся дополнительные уточнения весов на разных уровнях;

• • выбор антикризисной стратегии, получившей максимальный приоритет (в своих работах Т. Л. Саати предлагает не останавливаться на этом этапе, а переходить к построению и анализу иерархии, раскрывающей процессы реализации выбранной стратегии, что позволит обосновать детали политики его выполнения с учетом интересов и возможностей участвующих сторон);
• • составление плана реализации выбранной антикризисной стратегии, по которой ведется мониторинг его выполнения;
• • анализ на следующий временной период, но уже для новых условий, связанных с выполнением сценария предыдущего этапа (вторая, третья итерация).

Расчеты проводились поэтапно: вначале определялся наиболее приоритетный сценарий деятельности высшего менеджмента организации X. Затем, после его реализации, осуществлялась следующая фаза оценки с учетом достигнутого уровня на предыдущей фазе и т. д. В нашем случае производилась оценка на трех взаимозависимых фазах. При этом учитывались не только внешние и внутренние цели и факторы, но и интересы стейкхолдеров, влияющих на результаты работы организации X.

Незначительная автоматизация метода анализа иерархий, обеспечивающая задание отношений между целями и рассчитывающая приоритеты, позволяет существенно упростить и ускорить процесс поиска решений.

В табл. 4.7 приведены значения весов отдельных показателей и результирующие приоритеты антикризисных стратегий, полученные путем свертки весов разных уровней. Достоинством метода анализа иерархий является то, что по приведенной иерархии можно проследить мотивы установления весов на отдельных уровнях.

Таблица 4.7

Показатели и приоритеты антикризисной стратегии.

Дадим краткий комментарий выполненным оценкам. Начнем с первого уровня.

• 1 -й уровень — характеризует глобальную антикризисную цель, которую поставили перед собой акционеры и высшее руководство организации X — вывод организации на уровень конкурентоспособности, финансовой состоятельности и высокой стоимости.
• 2-й уровень — решается вопрос, какие цели являются более важными для организации с точки зрения первого уровня и насколько высока эта важность: повышение экономических показателей, развитие потенциала предприятия, значение политики по взаимодействию с местной властью или решение социальных вопросов. Рассматривая приведенные оценки, видим, что на первой фазе руководство отдает предпочтение экономике предприятия как наиболее важной в антикризисном управлении. На второй фазе внимание к экономическим показателям снижается, а упор делается на развитие потенциала предприятия. Значения двух других показателей (уровень достижения политических и социальных целей) в текущий момент являются существенно более низкими. Можно сказать: «что же здесь необычного?», но прошлая деятельность рассматриваемого предприятия как раз и демонстрировала другие приоритеты — цели сохранения коллектива не позволяли всерьез заниматься управлением затратами, совершенствованием менеджмента и др.
• 3- й уровень — производится оценка значимости групп стейкхолдеров, влияющих на реализацию решений. Выделено четыре группы сторон: 1) акционеры; 2) высший менеджмент организации X; 3) руководители подразделений; 4) местные власти. Как следует из приведенных оценок, определяющее влияние на решения оказывает высший менеджмент организации X, что и естественно. Влияние акционеров сравнивается с высшим менеджментом на второй фазе, связанной с принятием стратегических решений по дальнейшему развитию потенциала. Возрастание роли руководителей подразделений на третьей фазе обусловлено тем, что к этому моменту эффект последующей деятельности предприятия будет определяться успехами работы соответствующих подразделений на рынках, сбытом продукции и менеджмента в целом.
• 4- й уровень — отражает интересы групп стейкхолдеров. Из приведенных оценок следует, как меняются цели участников в зависимости от фазы, на которой находится планируемый процесс развития организации.
• 5- й уровень — определяет приоритеты отдельных антикризисных программ.

Полученные результаты по выбору антикризисной стратегии организации X. Главным положительным результатом использования разработанной методики выбора антикризисной стратегии организации X стал тот факт, что различные группы стейкхолдеров и отдельные люди, находившиеся в состоянии разногласий, порой переходящих в открытый (скрытый) конфликт, начали совместно работать над разработкой антикризисной стратегии. Анализ внутренней и внешней среды, сильных и слабых сторон самой организации позволил идентифицировать предкризисные симптомы и выявить причины их появления. Причем это делалось гласно, открыто, с привлечением большого количества сотрудников организации X из разных групп стейкхолдеров.

Конфликты мнений различных групп стейкхолдеров были приглушены, но не устранены. Но, тем не менее, перед угрозой «общего врага — приближающегося кризиса организации X» произошло единение, появились первые ростки новой модели организационного поведения — «развивающей», что впоследствии может дать хорошую основу для преодоления кризисных явлений и последующего роста.

Из полученных оценок вытекает, что на первой фазе необходимо сократить подразделения и цеха, выпускающие нерентабельную продукцию, не имеющую серьезных рыночных перспектив. Кроме того, существенная выгода может быть получена в результате сокращения накладных расходов и «раздутого» административного аппарата. После выполнения этих работ считается, что предприятию удастся преодолеть существующие финансовые проблемы и перейти к инвестициям в обновление оборудования и технологий. И, наконец, на третьей фазе основной упор должен быть сделан на развитие маркетинговой стратегии и менеджмента. Стратегия, связанная с сохранением текущего состояния бизнеса, имеет низкий приоритет.

Ситуация в приведенном примере сильно упрощена. Количество целей, уровней и антикризисных стратегий в реальных ситуациях может быть существенно большим. Тем не менее, практика действий менеджмента на многих предприятиях даже в этих упрощенных условиях демонстрирует примеры следования неэффективным решениям.

Это печально, ведь именно люди, их деятельность, их разногласия и конфликты, их решения, в большинстве случаев становятся источниками и причинами кризисных ситуаций. Данный вывод мы обосновывать не будем (это тема другого исследования), но это не из теории, это из жизни.

Всем известно, что мысль не стоит на месте. Предложенная в работе методика выбора была апробирована при принятии нескольких управленческих решений.

Впоследствии данная методика должна подвергнуться существенному развитию. Из «методики выбора» (прямой процесс) она будет превращена в «методику синтеза» (обратный и прямой процесс). После нескольких итераций ЛТР смогут более четко очертить видение «гипотетического» («идеального») будущего организации X и на основе этого более рационально произвести выбор предлагаемой к реализации антикризисной стратегии.

Каждая организация находится в той или иной фазе своего жизненного цикла, которой присущи те или иные симптомы и факторы кризисных явлений.

Управление организацией в определенной мере всегда должно быть антикризисным, т. е. учитывать влияние негативных внешних и внутренних факторов, процессов и трендов.

Данная технология имеет практическое значение для руководства любой организации. Поскольку в современных быстроменяющихся условиях становится очевидным, что предприятия и компании для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности, осуществлять преобразования не только в условиях уже возникшего кризиса, но и когда текущее положение можно оценить как вполне благополучное.

Цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных стейкхолдеров является ключевым моментом при оценке их значения.

Включение представителей всех групп стейкхолдеров и руководителей всех уровней, пронимающих участие в процессе подготовки управленческого решения, в процесс разработки антикризисных стратегий и коллективного выбора, более рационально, чем выполнение этих процедур ограниченной группой специалистов или консультантами.

Алгоритм разработанной методики особенно эффективен в условиях антикризисного управления при предварительной оценке направления и области поиска решения, а также увязке полученных альтернатив в комплексное решение. Представляя информационные фрагменты в системном виде, методика позволяет собрать рассеянную по различным экспертным источникам информацию в единую систему, создать целостную картину происходящего, спрогнозировать на перспективу действия различных сил и разработать собственный эффективный план действий с учетом вероятного поведения различных грз’пп стейкхолдеров и контрагентов в конкурентной среде.

• [1] См.: Кочеткова А. И., Кочетков П. Н. Основы управления в условиях хаоса. Антикризисное управление.
• [2] Томпсон А., Стрикланд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии.