Экскурс. 
Онтологическое перепрограммирование

Целью онтологического перепрограммирования является создание объектов в картине мира человека и системы отношений к этим объектам. Вторая часть, отнесенность к объектам, даже важнее собственно объектов. Например, слушателям российских бизнес-школ пытаются представить в ходе обучения новую картину мира, где имеются такие объекты, как «стратегия», «конкуренция», «проект» и другие артефакты западной экономической модели. В учебной аудитории все понятно: стратегию надо разрабатывать, конкурентов надо превосходить, проекты надо планировать, завершать и «извлекать уроки».

Приходит новоиспеченный выпускник с дипломом MBA на российское предприятие, а ему дают понять: будь поаккуратнее с иностранными словами. Стратегия в том, чтобы выбить государственные субсидии и/или уклониться от налогов (и не дай бог, эти принципы сформулировать, тем более, на бумаге!). Часто стратегию не пишут, потому что ее просто не существует в голове начальников: жили, живем и будем жить без стратегии, у нас же все получается. При этом вопрос «почему получается» в компании запрещен, так как он быстро выявит факторы «везения», к способностям руководителей отношения не имеющие. Конкурентов надо давить ценой, пока она не станет ниже себестоимости (часто с помощью госсубсидий). Проект ни в коем случае не надо планировать, так как тогда сразу станет ясно, когда и чем он должен кончиться и кто ответственный. Тем более не стоит извлекать уроки из похороненных проектов — они же все как один «удачно завершились»!

Парадокс для нашего обладателя MBA заключается в том, что такая «неправильная» организация как-то работает, что-то производит и продает, празднует корпоративы, зарабатывает деньги, в том числе и на его зарплату. Владельцы и сотрудники довольны такой жизнью. Через некоторое время полученные в бизнес-школе объекты в голове нашего героя, говоря компьютерным языком, «уходят в архив», так как они не активируются и не используются. Ему требуется перепрограммирование — придать чужеродным понятиям рабочий статус, чтобы с ними можно было оперировать не в учебной, а реальной жизни.

Что же касается перепрограммирования руководителей-собственников, то часто им нужна смена парадигмы. Не будем здесь обсуждать разные ее варианты и способы, это тема отдельного исследования. Обсудим лишь один пример, который демонстрирует, что сама по себе парадигма смениться не может (не будем ссылаться на барона Мюнхгаузена, который вытащил себя за волосы — все-таки это сказка!).

Пример из жизни

Супруги (закончили московские вузы, немного за сорок, двое детейподростков) в 1996 году создали бизнес по продаже расходных материалов для оргтехники. Начинали взрослую жизнь как научные сотрудники. Он успел защитить кандидатскую диссертацию, она — закончить аспирантуру. В бизнес пошли «не от хорошей жизни»: оба не москвичи, надо было зарабатывать деньги, чтобы остаться в Москве, помогать родственникам в провинции, растить детей. Пережили кризис 1998 года — входили в бизнес осторожно, долгов было немного, продали машину, смогли за пол года расплатиться с кредиторами. За десять лет бизнес разросся, только в московском офисе более ста человек, есть центральный склад и региональные представительства. У обоих ощущение, что «все идет как надо, но чего-то не хватает». Старые сотрудники лояльны, но стали лениться, почувствовав свою незаменимость. Новые не лояльны, чуть больше денег предложат на стороне, уходят, а вместе с ними — и клиентская база. Поставщики готовы предоставить более привлекательные условия, если у них будут закупать большие объемы, но собственники опасаются, что бизнес не выдержит арендной и кредитной нагрузки. Словом, расширять бизнес наши супруги не хотят. Не только из-за дополнительных рисков и хлопот, но и потому, что «устали». Кстати, феномен «усталости» от своего бизнеса все чаще встречается в высказываниях владельцев компаний.

В ходе разговора выясняется, что, кроме повседневных забот и довольно узкого круга старых сотрудников и поставщиков, у этих симпатичных людей средних лет никаких интересов больше нет. Все время и силы поглощает бизнес, а люди с детства к этому не были приучены! Не было «повседневного занятия бизнесом» в их картине мира ни в школе, ни в институте, ни в аспирантуре. Рекламируя образ жизни собственников, российские авторы часто не учитывают того, что потомственный лавочник в Дижоне или владелец сети автомастерских в Канзасе выросли и сформировались в этой атмосфере. Это их семья, их крут, их система ценностей. В малом бизнесе нет понятия «усталость от дела» и «отдых». Те, кто были за границей, наверняка встречали владельцев семейных ресторанов и гостиниц — каждый день они сами встречают посетителей, обслуживают их наравне с наемными горничными, поварами, официантами. Для них клиенты — гости, завсегдатаи — часть семьи. Работа им не в тягость, их дело прочно вставлено в картину мира и не вызывает желания «отдохнуть» или «все бросить».

Зато в картине мира наших супругов есть объект «хорошее образование за границей». Жена, более активная, не зря она является и генеральным директором, тревожится: «Надо дать детям хорошее образование — хотим переехать в Англию и жить рядом со школой, но что будет с бизнесом?» В ее картине мира надо создать еще два объекта: «наемный управляющий» и «рента». Да, есть большой риск, что управляющий либо уведет деньги, либо окажется неэффективным, и бизнес загнется. Однако если к наемному руководителю сформировать правильные требования и тщательно его отобрать, назначив испытательный срок, — может быть, все не так страшно?

Гораздо медленнее приходит понимание оздоравливающей роли ренты. У многих соотечественников нет склонности к бизнесу. Обсуждаемые в нашем примере люди привыкли к стабильному доходу, возможно, у них нет желания его приумножать, но и терять они не хотят. Выходом является рента, например, маленькая гостиница в бойком европейском местечке. (Столь нелюбимое классиками политэкономии сословие рантье, несмотря на все пертурбации последних 500 лет, прекрасно себя чувствует. Сейчас, правда, французское слово «рантье» не в моде, его заменили на английское «инвесторы»). Аренда жилой и офисной недвижимости развивалась в нашей стране 2000;х годах стремительно, но часто по криминальному сценарию. Да и рынок еще не устоялся. Не то в добропорядочной Европе — там семейная гостиница может насчитывать десятки и даже сотни лет. Цена — половина однокомнатной квартиры в Москве, доход небольшой, но стабильный. Хорошее место, привычная клиентура, местный персонал, не отравленный московскими супердоходами и, хуже того, их постоянным ожиданием.

Супруги сначала растерялись — не было в их картине мира таких объектов, задумались, потом, благополучно забыв и совет, и советчика, по рекомендации поставщика нашли небольшую гостиницу в Словении, а во главе компании поставили отставного майора инженерных войск…

Итак, мы выяснили, что управление является не набором компетенций, навыков и даже не профессией. Это метапрофессия, овладев которой руководитель получает возможность расти вместе со своей организацией, справляться с возрастающей ответственностью и славой, адаптироваться к новым условиям. Словом, пользоваться по праву плодами той самой «новизны», о которой говорил Шумпетер.