Качество в логистике

Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы управления качеством в логистических системах

1.1 Современные коцепции управления качеством

1.2 Значение логистических процессов в системе управления качеством

1.3 Качество как фактор условие эффективности логистических процессов Глава 2. Современные подходы к управлению качеством в логистических системах

2.1 Стандартизация логистических процессов

2.2 Требования, предъявляемые к качеству в тянущих логистических системах

2.3 Требования, предъявляемые к качеству в толкающих системах Глава 3. Показатели качества в логистике

3.1 Показатели качества логистических процессов

3.3 Функционально-стоимостной анализ в системе управления качеством Заключение Список использованных источников Введение В современной экономике, которая становится социально ориентированной, на первое место выдвигаются проблемы качества производимой и реализуемой продукции. Решение проблемы качества находится в центре внимания предприятий-товаропроизводителей, для чего функционируют специальные подразделения — службы управления качеством. Качество, отвечающее требованиям потребителей и достижениям научно-технического прогресса, определяет конкурентоспособность предприятия, а вместе с этим — коммерческий успех и устойчивое финансовое состояние. Ведь основной стимул, который заставляет всех субъектов экономики постоянно совершенствовать качество товаров и услуг, вырабатывать оперативную и стратегическую политику в области качества, — это конкуренция.

Проблема качества — многоаспектная и весьма сложная, поскольку требует решения комплекса задач конструкторско-технологического, организационного, экономического и коммерческого характера. Продукция надлежащего качества обеспечивает сбыт и возмещение понесенных затрат, поэтому мероприятия, направленные на достижение конкурентоспособного качества, являются составной частью производственно-коммерческой деятельности предприятия. Велика роль качества в деле преодоления кризисных ситуаций как в экономике в целом, так и отдельных предприятиях. Антикризисное управление должно содержать меры инновационного характера в области качества, поскольку качество при оптимальных затратах, способствует преодолению кризиса, финансовому оздоровлению предприятия.

Важную роль в решении проблемы качества играет государство, создавая нормативно-правовую базу стандартизации и сертификации, обеспечивая защиту прав потребителей. Проблема качества продукции и услуг была и остается актуальной. Она является стратегической проблемой, от решения которой зависит стабильность экономики государства.

На уровень качества влияет множество факторов, вследствие чего качество стало объектом управления, что позволило расширить арсенал управляющих воздействий на качество товаров и услуг.

Однако в области качества товаров и услуг остается еще немало проблем. Необходимо расширить научную базу системы управления качеством — в этом свою роль должна сыграть логистика.

В течение последних лет произошли серьезные трансформации в подходах логистики. Прежде всего, значительно расширился объем ее задач. Дело в том, что логистический менеджмент уже давно не ограничивается классическими функциями, как складирование или транспортировка. В зону ответственности все больше интегрируются различные функции, одной из которых, в том числе, и является управление качеством.

Глава 1. Теоретические основы управления качеством в логистических системах

1.1 Современные коцепции управления качеством Существуют различные концепции управления качеством. Основной является концепция всеобщего управления на основе качества «TQM «, идеологию которой разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг.

Основная идея концепция У. Шухарта заключается в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса». Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, связанную с изобретением и, последующим применением, карт статистического контроля: «Контрольных карт Шухарта». Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом впервые была предложена циклическая модель разделяющая управление качеством на 4 стадии:

1. Планирование (Plan),

2. Реализация (Do),

3. Проверка (Check),

4. Корректирующие воздействия (Action).

Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

В свою очередь, Э. Деминг разработал и предложил программу направленную на повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

· Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит может быть улучшена.

· Производство должно рассматриваться, как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии, поэтому решение конкретных проблем не является достаточным — все равно вы получите только то, что даст система. Необходимы фундаментальные изменения в процессе.

· Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за свою деятельность.

Э. Деминг предложил, так называемый «Дом Качества «, или цикл Шухарта-Деминга, который отражает основные компоненты его учения.

Философия Э. Деминга опирается на 2 основных принципа: человеческий фактор и научный подход. В основе научного подхода лежит учение о вариабельности. Вариабельность, или изменчивость, различных процессов имеет 2 составляющие: внутреннюю, присущую самому процессу, и внешнюю, не принадлежащую самому процессу. Первая составляющая является общей причиной вариации, а вторая — специальной. Специальная причина должна быть выявлена и устранена непосредственно из самого процесса. Общая же требует изменения самого процесса, и должна устраняться менеджером, который отвечает за процесс в целом.

Управление качеством должно осуществляется на основе твердо установленных фактов и их научного анализа. Информация должна быть достоверной и полной.

Решающим фактором в борьбе за качество является человеческий фактор. Деминг призывает к командной работе, при которой возникает синергетический эффект — целое, по своей результативности, значительно превосходит сумму отдельных компонентов. Руководитель предприятия должен быть лидером и руководить коллективом не силой административного верховенства, а силой авторитета. Для повышения качества продукции необходимо постоянное обучение и повышение квалификации персонала «Управление качеством» Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев М.: «Инфра-М» 2010 г.

В 1982 году, под редакцией Э. Деминга была выпущена книга «Качество, продуктивность и конкурентоспособность», содержащая 14 постулатов, которые позволяют организовать работу производства правильно.

Эти постулаты позволяют сделать вывод о том, что при высокой степени ответственности руководства, постоянно улучшая качество выпускаемой продукции и каждый процесс в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить затраты предприятия.

Уменьшение затрат, повышение производительности и успехи команды на рынке — это естественные следствия улучшения качества.

Говоря о современных методах управления качеством нельзя не упомянуть о концепции Джозефа Джурана, который разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана» .

Эта спираль имеет следующий вид:

1. Исследования рынка

2. Разработка проектного задания

3. Проектноконструкторские работы

4. Составление технических условий

5. Разработка технологий и подготовка производства

6. Материально-техническое снабжение

7. Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств

8. Производство

9. Контроль процесса производства

10. Контроль готовой продукции

11. Испытание рабочих характеристик продукции

12. Сбыт

13. Техническое обслуживание

14. Утилизация

15. Исследование рынка По концепции Джурана — непрерывное улучшение — это движение по лестнице. Эта концепция называется «AQLежегодное улучшение качества». Главная ее идея — получение высоких конкурентоспособных и долгосрочных результатов. Основными принципами являются:

1. планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия.

2. разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок

3. переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Еще одним ученым, занимавшимся проблемами управления качеством, был Ф. Кросби, разработавший концепцию ZD (ноль дефектов) — «бездефектное изготовление продукции» .Эта концепция базируется на следующих положениях:

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их исправление.

2. Направление усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.

3. Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.

4. Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.

5. Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.

6. Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества.

Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является недопустимость какого-либо уровня дефектов кроме нулевого.

Ученый Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой — всеохватывающее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

Автор японского варианта комплексного управления качеством — Каору Исикава, выделил следующие концептуальные положения:

1. Основной чертой является участие работников в управлении качеством;

2. Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;

3. Непрерывное обучение кадров;

4. Широкое внедрение методов статистического контроля.

К. Исикава ввел оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей. Эта схема получила название «Рыбий скелет «.Его метод является одним из наиболее простых способов управления качеством.

Концепция Тагутти является дальнейшим развитием использования методов статистического контроля. Главной идеей в его разработках стало повышение качества с одновременным снижением его стоимости.

Стоимость и качество по Тагутти связаны важной характеристикой, называемой функцией потерь качества (Lose Function).

Согласно Тагутти качество изделий, параметры которых попали внутрь поля допуска, напрямую зависит от близости этих параметров к номинальному значению. Когда значение параметра совпадает с номиналом — потери нулевые, как для предприятия, так и для потребителя. При отклонении потери начинают возрастать. Чем выше качество, тем ниже потери общества.

Развитием его концепции стал метод QFD — «развертывание функции качества». Его суть в планировании характеристик продукции на основании исследования рынка с целью максимального удовлетворения требованиям потребителей с наивысшим качеством в кратчайшие возможные сроки и при минимальных затратах изготовителей.

Этот методэто инструмент с помощью которого получаемые сведения обрабатываются и, в результате, получают то, что в действительности хочет потребитель. В процессе развертывания QFD пожелания потребителей трансформируются в конкретные требования к разработке продукции. В процессе исследования рынка формируются требования потребителей к качеству продукции, которые, зачастую, противоречат друг другу. Для наглядного представления требований потребителей QFD предлагает использовать «Дом качества», представляющий собой объемную матрицу, содержащую требования потребителей и возможности их удовлетворения. Используя бальную оценку характера зависимости требований потребителей от свойств продукции получают наглядную картинку наилучшего варианта проекта, переводя требования потребителей в конкретные свойства продукции. «Управление качеством» Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев М.: «Инфра-М» 2010 г.

Рассмотрев все выше перечисленные методы управления качеством, можно сделать вывод о том, что ключевыми моментами в этой области являются высокая степень ответственности руководства за деятельность организации, и ориентация на потребителя. Путем исследования рынка формируются требования потенциальных потребителей. После обработки результатов получают требования к продукции. Выпуская качественную продукцию, предприятие снижает затраты на производство.

1.2 Значение логистических процессов в системе управления качеством Одной из основных задач логистики является создание интегрированной эффективной системы регулирования и контроля материальных и информационных потоков, обеспечивающей высокое качество продукции. Упоминание качества продукции не случайно, поскольку применение принципов логистики в управлении производством позволяет напрямую реализовать такие принципы менеджмента качества как взаимовыгодные отношения с поставщиками, процессный подход, системный подход и ориентация на заказчика. На рисунке 1.2.1 изображена схема, поясняющая данное утверждение.

Рисунок 1.2.1 — Комплекс логистических систем на предприятии Расшифровка сокращений, представленных на рисунке:

JIT (Just-In-Time) — принцип отказа от излишних запасов и сокращения сроков производства;

CRM (Customer Relationship Management) — управление отношениями с заказчиками;

ERP (Enterprise Resource Planning) — планирование ресурсов предприятия;

SCM (Supply Chain Management) — управление цепочкой поставок;

PDM (Product Data Management) — управление данными о продукции — обеспечивает электронный документооборот, идентификацию и прослеживаемость. http://quality.eup.ru

Итак, именно логистика реализует системный подход, объединяя в единый механизм поставщика, производство и заказчика. Представляется, что оставшиеся принципы менеджмента качества также реализуются при внедрении логистического управления, однако это происходит косвенным путем. Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения: отказ от избыточных запасов; отказ от завышенного времени на выполнение вспомогательных и транспортно-складских операций; отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказов покупателей; устранение простоев оборудования; обязательное устранение брака; устранение нерациональных внутризаводских перевозок; превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

В последнее время наибольшего прогресса в деле интеграции логистики в систему управления качеством на западе добились компания Форд и группа AIAG.

Компания Форд разработала стандарт, содержащий требования к системе управления материалами на предприятии в рамках QS-9000. Стандарт «Требования к системе управления материалами» (MS-9000) определяет фундаментальные требования, предъявляемые автомобильной компанией к поставщикам производственных и запасных деталей и материалов. Соответствие предприятия стандарту MS-9000 оценивается с помощью «Руководства по оценке системы управления материалами» (MMSA). Форд определяет следующие уровни соответствия стандарту:

1. Минимальные требования — для новых поставщиков — результат не ниже 80 баллов при проведении самооценки по методу MMSA, и предоставление плана действий, направленных на улучшение и соответствие более высоким требованиям.

2. Соответствие стандарту (QI Award) — результат MMSA не ниже 100 баллов.

3. Отличие в области всеобщего качества (TQI Award) — результат не ниже 100 баллов плюс успешное прохождение аудита системы управления качеством, проводимого компанией Форд с акцентом на действия по непрерывному улучшению.

Стандарт группы AIAG в области логистики Группа AIAG разработала стандарт, содержащий рекомендации по внедрению управления материалами. Стандарт «Руководящие указания для операций менеджмента материалов» (Materials Management Operations Guidelines) предоставляют всесторонний набор бизнес процедур внутри функции менеджмента материалов автомобильной производственной организации. Руководящие указания по операциям менеджмента материалов устанавливают существенные компоненты системы менеджмента материалов для поставщиков товаров и услуг в автомобильной промышленности, а также предоставляют принятые в отрасли инструменты постоянного улучшения для самооценки процесса управления материалами. MMOG спроектирован так, чтобы дополнить QS-9000 детализацией требований к менеджменту материалов; в нем предлагается следующий алгоритм управления материалами:

1.

заключение

контрактного соглашения между поставщиком и заказчиком;

2. электронная передача данных о требуемых поставках непосредственно в производственную систему предприятия-поставщика;

3. совместный анализ заказа поставщиком и заказчиком на предмет значительных изменений потребности в материалах и корректировка календарных планов;

4. заказчик утверждает календарный график производства и передает данные о нем поставщику в электронной форме;

5. отдел календарного планирования поставщика анализирует требования заказчика и корректирует собственный календарный план, а также сообщает субподрядчикам о возможном увеличении потребности в материалах;

6. происходит приемка входящих партий товара от субподрядчиков с использованием заблаговременного извещения об отгрузке и передача полученных материалов внутренним потребителям;

7. осуществляется размещение запасов по принципу «первым получено-первым использовано» и визуальный менеджмент запасов;

8. производственный отдел упаковывает и маркирует детали для отправки заказчику;

9. детали собираются в комплекты, маркируются специальными этикетками заказчика и отправляются; при этом заказчику в электронной форме передается извещение об отгрузке. http://www.loginfo.ru

Итак, можно сделать следующие выводы:

1. Стандарты по управлению материалами, разработанные компанией Форд и группой AIAG, непосредственно связывают управление потоками материалов и информации и систему менеджмента качества, а также дают рекомендации по реализации логистического управления производством.

2. Для успешного внедрения логистического управления производством необходимо активно применять процессный подход, поскольку системы управления цепочкой поставок строятся на основе процессной модели деятельности предприятия.

3. Управление цепочкой поставок (SCM) пронизывает весь производственный цикл изделия, поэтому может считаться интегрирующим фактором, с точки зрения менеджмента качества реализующим системный подход к управлению предприятием.

4. Системы JIT (точно-вовремя) и CRM (управление отношениями с заказчиками), которые также можно отнести к логистическому подходу, реализуют на предприятии принцип взаимовыгодных отношений с клиентами и принцип ориентации на заказчика соответственно.

Таким образом, можно с уверенностью заявить, что использование методов и принципов логистики позволяет поднять управление качеством на более высокий уровень, в первую очередь за счет лучшего взаимодействия с поставщиками и заказчиками, а также за счет эффективного использования резервов по времени.

1.3 Качество как фактор условие эффективности логистических процессов Согласно одному из стандартов ISO (International Standardization Organization), качество — это степень соответствия присущих характеристик (т.е. отличительных свойств) продукции или услуги требованиям, т. е. потребностям или ожиданиям потребителя, которые установлены, обычно предполагаются или являются обязательными. Удовлетворенность потребителей создает восприятие потребителями степени выполнения их требований. Иными словами качество — это совокупность потребительских свойств продукции (услуги), представляющих ценность для потребителя. http://ria-stk.ru/ Что такое ценность продукции (услуги) для потребителя?

В настоящее время понятие ценности находится в центре внимания современных концепций эффективного менеджмента. Способность компании создавать уникальные ценности для клиента (или создавать стандартные, но особым путем) является основным оружием конкуренции на высокотехнологичных и насыщенных рынках 21 века. Как у всякого относительно нового понятия, существует множество определений того, что понимается под «ценностью».

Согласно одному из определений, ценность — это воспринимаемая потребителем совокупность функциональных (воспринимается объективно) и эмоциональных (воспринимается субъективно) свойств продукта или услуги.

Ценность = ?ПС = ?ФПС +? ЭПС; (1)

Где ПС — потребительские свойства;

ФПС — функциональные потребительские свойства;

ЭПСэмоциональные потребительские свойства.

Здесь очень важен акцент на субъективность. Таким образом, её наиболее точной оценкой являются не измерение технических характеристик, а различные методы выяснения удовлетворенности и неосознанных пожеланий потребителя к продукции или услуге.

Еще одно определение ценности уточняет предыдущее следующим образом. Ценность — это субъективное ощущение потребителя от того, что нужная ему вещь (услуга) доставлена (оказана) в лучшем виде, в нужное время и в нужном месте. «Менеджмент качества как он есть» М. Г. Круглов, Г. М. Шишков М.: «Эксмо» 2007 г.

Эта трактовка ценности сильно напоминает стандартную миссию (целевое назначение) логистики компании, которую можно представить в виде правила 7R: «the right product, in the right quantity and the right condition, at the right place, at the right time, for the right customer, at the right cost». Это можно перевести как «обеспечение нужного продукта, в требуемом количестве, заданного качества, в нужном месте, в установленное время, для конкретного потребителя и с наилучшими затратами». Аналогичную, формулировку можно увидеть в Декларации прав потребителя (The Declaration of Consumer Rights).

Вернемся к рассмотрению качества, как совокупности потребительских свойств продукции (услуги), представляющих ценность для потребителя. Попытаемся классифицировать потребительские свойства, что выявит составляющие качества продукта (услуги).

Возможна следующая классификация потребительских свойств:

1. Функциональность — набор функций продукта или услуги (в том числе уровень инновационности и спектр услуг послепродажного сервиса).

2. Соответствие продукта (услуги) требованиям спецификации и другим нормативам. Речь идёт о способности предприятия выполнить согласованные с потребителем требования к продукции. Сюда также можно включить понятие надёжности, безотказности, долговечности, и другие аналогичные понятия, то есть способность продукции выполнять заданные функции в рассчитанный период времени. Тем не менее, как отмечает стандарт ISO: требования могут быть соблюдены, а удовлетворенности потребителя не достигли. Значит, при формулировке требований к продукту (услуге) не были точно идентифицированы его подлинные потребности. Именно нацеленность на эти «подлинные» потребности отличает современные подходы к качеству по сравнению с традиционным управлением и контролем качеством, задачей технических служб, включая Отдел технического контроля (ОТК).

3. Качество поставки продукта (услуги). Сюда относят такие характеристики процесса поставки как своевременность, скорость, гибкость (готовность к поставке) и т. п.

4. Качество взаимодействия с потребителем. Например, качество информирования о продукте, ходе выполнения заказа или качество процедуры урегулирования претензий. Сюда конечно входит вежливость и услужливость персонала. «Логистический менеджмент» Учебное пособие. В. А. Козловский. М.: «Лань» 2006 г.

Таким образом, выявили 4-е основных составляющих качества. Именно по этим критериям потребитель сравнивает свойства предлагаемого ему товара (услуги) с предлагаемой ему ценой.

Надо отметить, что большинство из этих свойств потребитель может оценить только проработав некоторое (статистически представительное) время с компанией. Поэтому, согласно Майклу Портеру, принято определять данные свойства, как «критерии исполнения», отличая от «критериев оповещения». В настоящее время, когда конкуренция фирм во многом вытесняет конкуренцию товаров, к таким критериям — упреждающим показателям качества основных бизнес-процессов, относят уровень зрелости процессов, соответствие их лучшей практике и общепризнанным стандартам, в том числе ISO9001, ISO 14 000, OHSAS 18 001, SA8000, SCOR и т. п.

Теперь рассмотрим подробнее предметную область логистики компании. Логистика, согласно одному определений — сфера управленческой, информационной и финансовой деятельности по регулированию целостного процесса движения сырья и материалов, а также обеспечивающих услуг от закупок до предоставления потребителям конечной продукции (в том числе услуг) требуемого качества и оптимальной стоимости. Логистика организует материальные, информационные и финансовые потоки с целью выполнения логистической миссии: «обеспечение нужного продукта, в требуемом количестве, заданного качества, в нужном месте, в установленное время, для конкретного потребителя и с наилучшими затратами» «Логистика» А. В. Таничев Издательский дом «Нева», М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2005 г. Таким образом, потоки не рождаются произвольно, а являются предметом сознательной организации процессов, направленной на реализацию бизнесстратегии компании.

Таким образом, можно говорить о выявленной пятой составляющей качества продукции или услуг, — это качество организации деятельности компании, создающей данную продукцию или оказывающей услуги.

Чтобы выявить взаимосвязь логистики компании с качеством производимой этой компанией продукции (оказываемых услуг), необходимо дать ответ на вопросы: на какие из выявленных пяти составляющих качества влияет логистика компании? Влияет ли логистика на уровень затрат (издержек) компании? Так как уменьшение издержек ведёт к уменьшению стоимости товара (услуги). А это, в свою очередь, повышает конкурентоспособность компании.

1. Функциональность — набор функций продукта или услуги (в т.ч. уровень инновационности и спектр услуг послепродажного сервиса). Функциональность самого продукта скорее лежит вне области действия логистики, так как функциональность закладывается во время маркетинговых исследований и последующего проектирования продукта. Но функциональность и качество исполнения послепродажного (логистического) сервиса традиционно относится к области логистики, а хорошая организация этих процессов существенно сказывается на удовлетворенности потребителей.

2. Соответствие продукта (услуги) требованиям спецификации и другим нормативам, лишь частично лежит в области действия логистики. Производственные процессы отличает от логистических то, что в них происходит преобразование ресурсов в готовую продукцию, изменение их функциональности, контроль соблюдения требований технических условий (ТУ) и спецификаций. Организация материальных и информационных потоков, так же как и организация производственной среды естественно влияет на выполнение этих требований, но скорее это влияние можно отнести к 5-ой составляющей (качество организации деятельности компании, стандарты и лучшие практики).

3. Качество поставки продукта (услуги), это центральная составляющая качества, обеспечиваемая системой логистики на предприятии. Качество поставки зависит от многих факторов: закупки и снабжения (закупочная логистика), планирование производства, потребностей в сырье и материалах (производственная логистика), организации хранения сырья, материалов и готовой продукции (складская логистика), организации и планировании доставки сырья, материалов и готовой продукции (транспортная логистика).

4. Качество взаимодействия с потребителем, лежит скорее вне области действия логистики, так как это элемент корпоративной культуры и технологий продаж. Однако, влияние организации процессов в этой области, особенно в части логистического сервиса можно отнести к сфере действия логистики.

5. Составляющая, характеризующая качество организации деятельности. В основу оптимизации производственно — логистической системы могут быть положены методы связанные с референтной моделью SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model). Данная модель на сегодняшний день признается в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок. Формализм SCOR основан на выделении пяти базисных бизнес-процессов верхнего уровня: Plan (планирование), Source (снабжение), Make (производство), Deliver (поставки готовой продукции), Return (обработка возвратов). Поддержка этого стандарта свидетельствует о зрелости логистических процессов компании и, следовательно, повышает доверие потребителя и её конкурентоспособность.

Распространенной ошибкой является кажущаяся очевидной мысль о том, что предоставление качественных услуг очень дорого. Наоборот, невыполнение условий контракта ведет к дополнительным расходам материальных и человеческих ресурсов направленных на устранение ошибок. Например, систематические срывы графика перевозок приводят к нереализованным возможностям, потере клиентов, репутации и места на рынке. Другими словами, ценой потери качества является само существование компании. Еще одно заблуждение, это попытка тотального контроля над персоналом для достижения качества. Опыт говорит: в 80% случаев проблемы качества вызваны потерей управления компанией. Типичны следующие ошибки высшего руководства:

· неверные установки, руководство обычно настроено на быстрое и легкое решение,

· недостаток образования, вера в модные, часто бесполезные программные продукты,

· недостаток времени, иногда вследствие тотального контроля над персоналом,

· самодовольство, вера в то, что предыдущие успехи определят будущее.

Только осознанная высшим руководством необходимость перемен в системе управления производством может привести к новому качеству.

· система понимается персоналом, правильно применяется, получает необходимые ресурсы и является эффективной,

· выпускаемая продукция и услуги действительно удовлетворяют запросам и ожиданиям клиента,

· учитываются потребности общества и влияние на окружающую среду,

· основное внимание уделяется предотвращению проблем, а не их выявлению после возникновения.

Такая система помимо прямых плюсов, связанных с качеством, будет иметь и много косвенных. Повышается дисциплина, сокращается непроизводительный труд, облегчается работа с клиентами.

логистический качество стандартизация показатель Глава 2. Современные подходы к управлению качеством в логистических системах

2.1 Стандартизация логистических процессов Что бы раскрыть данную тему, следует рассмотреть отдельные элементы логистического процесса, такие как общая система управления, транспортировка, складирование (складские здания) и т. п.

Серия стандартов ISO9000 определяет общие методы, которые должны быть использованы при построение такой системы качества, чтобы гарантировать полное удовлетворение потребностей клиента.

Серия стандартов ISO 9000 была разработана комитетом ISO на основе британского стандарта BS 5750 и впервые опубликована в 1987 году. Ревизия проводится каждые пять лет. Во многих странах ISO 9000 является государственным стандартом. Ему полностью соответствует российский стандарт ГОСТ-Р ИСО 9000 и европейский стандарт EN 29 000. ISO 9000 является международным стандартом системы качества. Стандарт применяется именно к системе качества, а не к конечному продукту или услуге. Реализация системы качества должна определяться задачами, продукцией, процессами и индивидуальными особенностями конкретной организации. Отличительной чертой стандарта является то, что построенная на его основе система качества не является застывшим механизмом. В самом стандарте заложены требования постоянного улучшения в соответствии с предполагаемыми потребностями клиента. Хотя желание внедрить систему качества обычно исходит от высшего руководства компании, реализация, в конечном счете, зависит от участия каждого сотрудника. Поэтому успешное применение ISO 9000 означает еще и фактическое согласие всего коллектива работать по определенным и понятным законам.

Следование стандарту ISO 9000 при разработке и внедрении системы качества является добровольным стремлением руководства компании. Именно руководство несет ответственность перед клиентом за соответствие стандарту. Сертификация просто устраняет необходимость множества дополнительных проверок, которые могут быть потребованы клиентами. Если сертификат выдан признанным в мире сертификационным обществом, то потребитель услуг получает максимально возможную гарантию того, что его запросы будут удовлетворены. Однако чтобы получить такой сертификат, нужно провести большую работу по внедрению реальной системы качества. Сертификация является лишь последним пунктом в правильной последовательности действий:

· оценка существующей системы качества на соответствие ISO 9000,

· определение необходимых изменений,

· подготовка программы обеспечения качества,

· определение и внедрение новых процедур,

· подготовка руководства по качеству,

· подготовительная встреча с аудитором для анализа документации,

· аудит,

· получение сертификата.

Для внедрения системы качества компания может обращаться к опытным консультантам. Важно, чтобы консультанты одновременно не были аудиторами. http://quality.eup.ru

Стандарты транспортировки в России регулирует стандарт ГОСТ Р 51 005−96.

Данный стандарт устанавливает номенклатуру рекомендуемых показателей качества грузовых перевозок всеми видами транспорта общего пользования и основные положения по выбору показателей в соответствии с целями управления качеством грузовых перевозок и задачами совершенствования транспортного обслуживания потребителей и отраслей экономики страны. Нормы, конкретные требования к показателям качества и методы их оценки должны быть установлены в нормативной документации каждого вида транспорта на грузовые перевозки, утвержденной в установленном порядке.

На основании настоящего стандарта разрабатываются нормативные документы по номенклатуре показателей качества на грузовые перевозки, осуществляемые отдельными видами транспорта в международных, дальних и местных сообщениях, включая пригородные и внутригородские перевозки грузов конкретных видов или укрупненных их групп, однородных по свойствам транспортабельности.

Настоящий стандарт не распространяется на номенклатуру показателей качества перевозок опасных грузов.

Стандартизация складских технологических процессов, то есть описание и закрепление порядка выполнения отдельных операций и процессов. Стандартизации в первую очередь подлежат значимые процессы и операции, то есть те которые сопряжены с высокими издержками, от которых зависит уровень сервиса, а также сохранность материальных ценностей. Стандартизация технологических процессов позволяет поднять уровень технологической дисциплины, повысить качество отдельных операций и процесса в целом, позволяет сократить затраты на обучение нового персонала. Разработка норм по установленным видам работ, в первую очередь по наиболее важным, создает возможность точного планирования, а также возможности точного учета и контроля качества.

Также следует рассмотреть требования, предъявляемые к персоналу, который занимается логистикой на предприятии. Разработана новая система аттестации и квалификационных требований к логистам Европейской логистической ассоциации и Европейского сертификационного комитета по логистике.

В течение 2003 — 2004 годов Научный комитет и рабочая группа по стандартизации Европейского сертификационного комитета (ECBL), а также основные комитеты и рабочие группы Европейской логистической ассоциации (ELA) работали над новой версией сборника «Стандартов компетенций по логистике и управлению цепями поставок», который является основным нормативным документом для обеспечения процедуры европейской трехуровневой сертификации по логистике. Новое переработанное издание «Стандартов компетенций» отличается сбалансированной структурой требований к знаниям, навыкам и умениям логистов операционного, старшего и стратегического уровней иерархии менеджмента компаний. Новая система стандартов и требований к компетенциям логистов, введенная с января 2005 года, делает процедуру аттестации ECBL более объективной, правомерной и надежной. В системе новых квалификационных требований к логистам существенно расширена область применения знаний и навыков по управлению цепями поставок (Supply Chain Management — SCM). Это продиктовано бурным развитием концепции и технологий SCM в бизнесе.

Изменились названия и аббревиатуры всех трех уровней европейской сертификации по логистике. Вместо уже привычных Junior level (EJ Log) — юниор-логист; Senior level (ES Log) — сеньор-логист; (Master level (EM Log) — мастер логистики в новых стандартах введены, соответственно, следующие названия/аббревиатуры:

· Supervisory/Operational level — ElogSO — (контролирующий/операционный логист);

· Senior level — ElogSE — (старший логист);

· Strategic Level — ElogST — (логист стратегического уровня).

Но главное, во многом изменились содержательная часть требований к знаниям, умениям, навыкам, определяющим сегодняшнюю квалификации логистов, особенно в части стратегической направленности их деятельности и требованиям к знаниям современных методов принятия логистических решений и SCM технологий.

Все национальные сертификационные комитеты стран, входящих в ECBL (в том числе Национальный сертификационный комитет по логистике — НСКЛ — России), должны, начиная с 2005 года, включить новые квалификационные требования/стандарты в их процедуры европейской трехуровневой сертификации. Новая структура стандартов ECBL позволяет сделать процедуру аттестации компетентности логистов еще лучше.

Укрупненно характеристику стандартов ELA/ ECBL можно обобщить следующим образом (см. табл. 2.1.2):

Таблица 2.1.2

Национальные сертификационные комитеты, созданные по одному в каждой стране, входящей в совет ECBL, должны аттестовывать соискателей на соответствие требованиям установленных «Стандартов» ELA/ ECBL. При этом программы обучения, подготовки и переподготовки персонала в области логистики/управления цепями поставок для прохождения такой аттестации разрабатываются и применяются в каждой стране самостоятельно на основе имеющейся практики, стандартов высшего и профессионального образования и традиций, сложившихся в стране — члене ECBL.

Стандарты компетенций ELA/ ECBL и любые программы, созданные на основе данных стандартов, предназначены для менеджеров в области логистики/управления цепями поставок. Независимые национальные сертификационные комитеты могут разработать стратегии аттестации, отвечающие образовательным требованиям в каждой конкретной стране. При этом допустимо дополнение, но не уменьшение содержательной базы аттестации (набора компетенций) «Стандартов» ELA/ ECBL.

ECBL не требует от соискателей иметь какой-то определенный срок опыта работы. Независимые национальные комитеты могут сами устанавливать продолжительность опыта работы, но трехступенчатый перечень стандартов должен быть основным требованием к аттестации кандидатов. Для асессоров, проводящих аттестацию, должно быть достаточно, что соискатель показал свои знания на должном уровне для каждой конкретной ступени сертификации. http://ria-stk.ru/

Многие российские компании сегодня столкнулись с глубочайшим кризисом доверия со стороны западных партнеров. Практически перекрыт доступ на финансовые рынки. При этом страдают и те компании, которые могут успешно работать. Большой страновой риск мешает объективно оценить российскую компанию как возможного контрагента или объект инвестиций. В этих условиях система качества, построенная в соответствии с международными стандартами и сертифицированная признанным в мире сертификационным обществом, приобретает особое значение. По существу, наличие такой системы подтверждает способность высшего руководства управлять компанией и говорит о стратегических планах. Работа с подобной компанией всегда будет считаться менее рискованной.

2.2 Требования, предъявляемые к качеству в тянущих логистических системах

«Тянущие» логистческие системы не требуют всеобщей компьютеризации производства. В то же время они предполагают высокую дисциплину и соблюдение всех параметров поставок, а также повышенную ответственность персонала всех уровней, особенно исполнителей. Объясняется это тем, что централизованное регулирование производственных логистических процессов ограничено.

К «тянущим» (вытягивающим) логистическим системам относятся широко известные системы KANBAN и JIT

Главные принципы «вытягивающей» системы:

1. Сохранение устойчивых запасов на каждом этапе производства независимо от воздействующих факторов.

2. Продвижение заказа от последующего участка к предыдущему на израсходованные в процессе производства материальные ресурсы для выполнения очередного задания.

Необходимые требования для реализации «вытягивающей» системы:

* установление нормативного момента возобновления заказа и стандартного размера партии заказываемых изделий;

* отслеживание параметров запасов и объемов поставок по текущим заказам;

* постоянный контроль параметров динамичных потоков в процессе выполнения очередного задания. «Менеджмент в бизнес-логистике» В. И. Сергеев М.: Информационно-издательский дом «Филин», 2000 г.

При реализации готовой продукции «тянущая» (вытягивающая) система представляет собой стратегию сбыта, направленную на опережающее по отношению к формированию товарных запасов стимулирование спроса на продукцию в оптовом и розничном звене.

Рассмотрим данную тему на примере компании Toyota.

Производственная система «точно вовремя» была первоначально разработана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System).

Любые лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не повышающие его ценности, должны быть устранены.

JIT — это непрерывный процесс, предусматривающий определенные шаги и результаты.

Скорость процесса обычно измеряется временем производственного цикла — общим временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя.

Одним из методов сокращения времени цикла является «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT).

Характерными чертами JIT, отличающими ее от традиционных систем массового производства, являются:

Канбан по-японски — «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков — использовать канбан.

В рамках данной логистической системы на Тойоте применяется система управления качеством, которая носит название Кайдзен. При ее внедрении активно используются следующие механизмы:

всеобщий менеджмент качества (TQM);

система производства «точно вовремя»;

всеобщий уход за оборудованием;

развертывание политики;

система подачи предложений;

работа малых групп.

Понятие «кайдзен» стало известно западной культуре относительно недавно — в 1986 году.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат.

Такого рода совершенствование в японском культурном контексте отличается от инновационного подхода к совершенствованию, принятого в США и Европе. Однако и западные компании со временем начали принимать кайдзен на вооружение. Место кайдзен в повседневной практике управления показано.

Чтобы лучше понять природу кайдзен, следует познакомиться с не очень благозвучным для русского уха словосочетанием «муда, мура, мури» — почвой для кайдзен на предприятии.

Муда («потери») — действия, не прибавляющие ценности. Потеря времени также «создает узкие места, не добавляя ценности». Например, перекладывание детали из руки в руку не создает никакой добавленной ценности. С этой точки зрения все действия в организации можно разделить на три категории.

1. Действия, добавляющие ценность (например, закрепление детали на своем месте, покраска).

2. Действия, не добавляющие ценности, но неизбежные (например, входной контроль или текущие измерения).

3. Действия, не добавляющие ценности и подлежащие устранению в кайдзен (например, поиск нужной детали). Это могут быть также и действия потребителя:

излишнее ожидание, лишняя формальность в процедуре.

Действия из третьей категории — муда — неизбежно появляются, если вы не будете непрерывно заниматься их поиском и устранением.

Мура — нерегулярность. Мура появляется всякий раз, когда нарушается плавный ритм (работы оператора, поступления деталей и механизмов) или производственный график.

Допустим, на линии задействованы операторы, причем каждый из них выполняет установленную повторяющуюся процедуру перед тем, как отправить результат своего труда следующему сотруднику. Когда одному из них требуется больше времени, чем другим, чтобы выполнить операцию, это приводит к возникновению мура и муда, поскольку теперь темп каждого нужно подстраивать к скорости того, кто работает медленнее всех. Мура подобна сбившемуся ритму дыхания у одного из участников пешей колонны — либо все идут в ровном, высоком темпе, либо вынуждены снижать скорость.

Именно с поиска этой нерегулярности легко начать изучение гембы кайдзен. (Пояпонски «гемба» означает «фактическое место», то есть точку и момент, где происходят реальные действия. Это может быть рабочее место сотрудника или момент телефонного разговора, входная дверь в офис или место на складе.)

Мури — напряжение. Мури — это напряженные условия работы как для сотрудников и оборудования, так и для процессов в целом. Например, если вновь принятому в компанию сотруднику, не получившему достаточной подготовки, поручили участок, на котором раньше был задействован опытный специалист, такая работа будет напряженной для него и, вполне возможно, он будет выполнять ее медленнее, и даже сделает много ошибок, создавая муда.

Три основных правила внедрения кайдзен в гемба:

1. поддержание порядка; это базовое условие значительно снижает возможность распространения «вируса изменчивости» и развивает у сотрудников навыки самодисциплины;

2. устранение муда — можно оставить без комментариев;

3. стандартизация.

Одно из интересных определений стандарта — наилучший способ сделать работу. При таком подходе стандарт является не только гарантом стабильности, но и накопителем опыта. Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, можно действовать методом трех вопросов. Только после того как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, переходить к использованию PDCA.

При стандартизации в кайдзен принято использовать подход «5W+1H» и пятикратное «Почему?». «5W» означает:

What? Что должно быть сделано, в каком объеме и с какими особенностями?

Who? Кто должен это сделать, на ком ответственность?

Why? Зачем нужно это нужно сделать, какова мотивировка?

When? Когда, при каком условии это должно быть сделано?

Where? Где, в каких технических условиях это должно быть сделано?

Дополнительное «1H» — How? (Как, какими шагами и в какой последовательности должна быть сделана работа?). Мы уже использовали этот подход в разделе 3.

Пятикратное «Почему» — один из самых полезных инструментов поиска первопричины в гемба. Например, менеджер видит рабочего, посыпающего опилками пол между станками:

Вопрос (1): Почему вы бросаете опилки на пол?

Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно.

Вопрос (2): Почему пол скользкий?

На полу пролито масло.

Вопрос (3): Почему там пролито масло?

Потому что станок подтекает.

Вопрос (4): Почему он подтекает?

Потому что появилась течь в картере.

Вопрос (5): Почему появилась течь?

Потому что износился резиновый сальник. Имаи М. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества — М.: Альбина Бизнес Букс, 2005

Поскольку по кайдзен проблема никогда не должна возникнуть вновь, контрмера может заключаться в замене резиновых сальников на металлические. В зависимости от сложности проблемы можно задавать вопрос «Почему?» и большее количество раз.

Вполне возможно, что ответы на вопросы 4 и 5 были найдены в процессе беседы и раньше не приходили рабочим в голову.

2.3 Требования, предъявляемые к качеству в толкающих системах Толкающая система представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством.

На практике реализованы различные варианты толкающих систем, известные под названием «системы MRP». «Логистика» Учебник А. М. Гаджинский. 17-е издание. М.: «Дашков и Ко» 2008 г.

MRP системы, интенсивная разработка теории которых осуществлялась с начала 60 годов, в настоящее время присутствуют практически во всех интегрированных информационных системах управления предприятием.

В настоящее время использование современных интегрированных систем на Российских предприятиях пока не нашло широкого распространения, тем более функциональности планирования материальных ресурсов (MRP)

Прежде всего, необходимо заметить, что MRP системы разрабатывались для использования на производственных предприятиях. Если предприятие имеет дискретный тип производства (Сборка на заказ — ATO, Изготовление на заказ — MTO, Изготовление на склад — MTS, Серийное — RPT,…), т. е. когда для выпускаемых изделий имеется ведомость материалов и состав изделия, то использование MRP системы является логичным и целесообразным. Если предприятие имеет процессное производство (Process Industry, Continuous-Batch Processing), то применение MRP функциональности оправдано в случае длительного производственного цикла.

MRP системы редко используются для планирования материальных потребностей в сервисных, транспортных, торговых и других организациях непроизводственного профиля, хотя потенциально идеи MRPсистем могут быть с некоторыми допущениями применены и для непроизводственных предприятий, деятельность которых требует планирования материалов в относительно длительном интервале времени.