Проблемы управления современной организацией. (Сравнительный анализ российских компаний)

Курсовая Купить готовую Узнать стоимостьмоей работы

Проблемы управления современной организацией. (Сравнительный анализ российских компаний) (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления оргаизацией
- 1. 1. Подходы к трактованию понятий «управление» и «менеджмент»
- 1. 2. Свойства технологии управления
Глава 2. Особенности современных систем управления
- 2. 1. Проблемы управления организациями и пути их решения
- 2. 2. Специфика стратегий менеджмента
Глава 3. Сравнение систем управления в организациях
- 3. 1. Сущность системы управления в компании
ФГУП ГТК «Россия»
- 3. 2. Сущность системы управления в компании ЗАО «Элкотек»
- 3. 3. Сравнение систем управления в организациях
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2

Фирменное наименование предприятия:

1. полное:

на русском языке — федеральное государственное унитарное предприятие «Государственная транспортная компания «Россия»;

на английском языке — Federal State Unitary Enterprise «State Transport Company «RUSSIA»;

2. сокращенное:

на русском языке — ГТК «Россия»;

на английском языке — STC «RUSSIA».

Предприятие находится в ведении Федерального агентствавоздушного транспорта. Полномочия собственника имущества предприятия осуществляют федеральные органы исполнительной власти в соответствии с нормативными правовыми актами Правительства Российской Федерации Место нахождения предприятия — Российская Федерация, г. Москва, ул. Пилотов, д. 18, корп. 4.

Организационная структура ФГУП ГТК «Россия» представлена в Приложении 1. С точки зрения описанных в п. 2.

2. типов организационных структур, ФГУП ГТК «Россия» имеет регионально-функциональную организационную структуру.

Предприятие возглавляет генеральный директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Правительством Российской Федерации по представлению Министерства транспорта Российской Федерации, согласованному с Управлением делами Президента Российской Федерации и Федеральной службой охраны Российской Федерации.

Права и обязанности генерального директора, а также основания для расторжения трудовых отношений с ним регламентируются трудовым законодательством Российской Федерации, а также трудовым договором, заключаемым собственником имущества предприятия.

Изменение и прекращение трудового договора с генеральным директором осуществляются собственником имущества предприятия в порядке, установленном трудовым законодательством Российской Федерации.

Генеральный директор действует от имени предприятия бездоверенности, добросовестно и разумно представляет его интересы натерритории Российской Федерации и за ее пределами.

Генеральный директор действует на принципе единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, настоящим уставом и заключенным с ним трудовым договором.

Генеральный директор признается заинтересованным в совершении предприятием сделки в случаях, установленных законодательством Российской Федерации.

Компетенция заместителей генерального директора предприятияустанавливается генеральным директором предприятия.

Заместители генерального директора предприятия действуют от имени предприятия, представляют его в государственных органах, в организациях Российской Федерации и иностранных государств, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых генеральным директором предприятия.

Взаимоотношения работников и генерального директора предприятия, возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством Российской Федерации о труде и коллективным договором.

Коллективные трудовые споры (конфликты) между администрацией предприятия и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации.

2. Сущность системы управления в компании ЗАО «Элкотек»

ЗАО «Элкотек" — одно из дочерних предприятий финского концерна Elcoteq Network Corporation, входящего в десятку мировых лидеров на рынке EMS (Electronic Manufacturing Service v услуги по контрактному производству изделий электроники).

Elcoteq предлагает для своих заказчиков полный спектр услуг, состоящий из дизайна, услуг по запуску в серийное производство, крупносерийного производства, обеспечения поставок и послепродажного обслуживания в течение всего срока службы изделий.

Компания работает на трех континентах в 12 странах и имеет около 19 000 сотрудников.

C 2004 года Elcoteq Network Corporation сфокусировал свою деятельность на следующих основных сферах бизнеса:

1. Elcoteq является лидирующим EMS производителем беспроводных средств связи нового поколения и выпускает: мобильные телефоны, их модули и «интеллектуальные» аксессуары (например, Bluetooth), -приставки, телематику и пр.

2. PDA, «интеллектуальную» периферию: цифровые домашние средства связи.

3. Elcoteq предоставляет для компаний — системных интеграторов и OEM-производителей — готовые системы и подсистемы связи, либо модули для различных сетей связи.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 2. Организационная структура предприятия — классическая иерархическая структура. Все ветви власти в итоге подчинены одному человеку — генеральному директору Компании. Для производственного предприятия такая схема организации подчинения наиболее приемлема и эффективна.

Все предприятие разбито на отделы, которые взаимодействуют между собой по мере необходимости и подчинены линейным руководителям, которые, в свою очередь, подчинены руководителю более высокого уровня и т. д. до генерального директора всей Компании.

Данная организационная структура характеризуется многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне. Такое многоуровневое управление создается в связи с необходимостью координации работы различных подразделений и расширения статуса руководящих работников.

Успешное использование данной структуры обусловлено тем, что работники высших иерархических уровней выступают не в роли классических начальников, а в качестве координаторов, при этом подчиненные являются инициативными и предприимчивыми. При таком распределении ролей происходит перемещение предпринимательской инициативы из высших уровней внутрифирменного управления в низшие слои организации. Создается предпосылка того, что сотрудники готовы взять на себя предпринимательскую ответственность, а высший уровень управления выполняет действительно координирующие функции. Основным недостатком данной организационной структуры является медленное продвижение информации по иерархическим уровням. С увеличением размеров фирмы возрастает неуправляемость ею, т. е. управляемые элементы выходят из-под контроля руководителя, также наблюдается ослабление горизонтальных связей между подразделениями.

Рассмотрим структуру управления персоналом в компании (Рис. 1).

Рис. 1. Организационная структура управления персоналом Компании

Из представленной схемы видно, что управление персоналом Компании осуществляется более чем десятью людьми. Функции каждого сотрудника строго разделены. Выделены отдельные службы, которые подчиняются заместителю генерального директора по персоналу. Он, в свою очередь, подчиняется напрямую генеральному директору Компании. Целесообразнее было бы организовать полноценный отдел персонала, в котором бы координировались все управленческие решения по кадрам.

На данный момент в управлении персоналом выделены следующие подразделения:

связи с общественностью;

кадровое делопроизводство;

администрирования заработной платы;

подбора и найма персонала;

профессионального обучения;

здравпункт.

Данная система управления персоналом не является оптимальной, все службы подчинены одному человеку, но не организованы в один отдел. В результате такого разделения нарушается цепочка взаимосвязи между данными подразделениями. Несомненно, каждая служба взаимодействует с другими службами, но бюрократическая цепочка согласований и утверждений получается слишком длинной. Например, чтобы какое-либо организаторское предложение, высказанное специалистом по делопроизводству, дошло до специалиста по подбору персоналу, оно должно быть в обязательном порядке утверждено и согласовано с заместителем генерального директора по персоналу. Только после этого данное предложение может быть получено специалистом по найму. На схеме организации управления персоналом видно, что нет прямых линий связи между отдельными службами.

Являясь дочерним предприятием финского концерна, на предприятии функционирует финская модель управления персоналом. Каждый сотрудник в компании воспринимается как отдельный индивид, который постоянно развивается, обучается, готов всегда показать лучшие, чем ранее, результаты работы. Т.к. финская модель управления строится на нацеленности на результат, то на предприятии все трудовые отношения строятся именно на этом. В любой задаче есть совершенно четко поставленное задание, в ходе производства осуществляется постоянный контроль деятельности. При этом сам стиль руководства в компании очень гибкий, руководитель всегда готов пойти на уступки работнику, если он решит выполнить задание по-своему. Главное в управлении — нацеленность на результат.

Очень большое внимание в управлении уделяется мотивации и стимулированию сотрудником. Для результата необходима эффективная работа каждого сотрудника, только в этом случае достигается общая высокая производительность труда всего персонала. Для этого каждого сотрудника необходимо мотивировать и создать все условия для его производительной работы.

3. Сравнение систем управления в организациях Представленные компании имеют совершенно различные системы управления предприятием. Одно — унитарное государственное, второе — частное.

На ФГУП ГТК «Россия» (Пулково) все управление осуществляется одни человеком — генеральным директором, но данная должность полностью подчинена Правительству Российской Федерации, что накладывает на руководителя ряд существенных ограничений по проявлению инициативы, которая присуща руководителям частных коммерческих организаций. В системе управления применяется российская модель менеджмента — четкое безукоризненное подчинение сверху вниз. Любая творческая инициатива рядового работника никогда не дойдет до высшего руководства. А даже если и дойдет, то руководитель не сможет воплотить ее в жизнь по причине ограниченности полномочий.

ЗАО «Элкотек», напротив, предприятие со 100% частным капиталом, должность генерального директора строго не контролируется и может только регулироваться головной финской компанией. На предприятии применяется финская модель менеджмента, которая характеризуется поощрением творческой инициативы работников. Основным показателем эффективности работы является результат труда. Если работник может выполнить задачу с творческим подходом, то никто не будет этому препятствовать. Действует хорошо отлаженная система мотивации и стимулирования персонала.

На примере данных организаций можно особенно четко проследить разницу в управлении двух предприятий — государственного и частного. Различия заключаются, в первую очередь, в подходе к управлению и построению цепочки взаимодействия руководства и подчиненных сотрудников.

Заключение

Классическое понимание традиционного менеджмента основано на разделении процесса управления по функциям.

Однако традиционное определение менеджмента «управлять — это значит предвидеть и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» уже не в полной мере отвечает реальной ситуации, сложившейся в современной экономике, основными характеристиками которой являются:

изменения в характере современного менеджмента, который, с одной стороны, превращается в интегрированный процесс, объединяющий все вышеуказанные функции, а с другой стороны, приобретает модульную структуру, включая появление множества видов менеджмента — маркетинговый менеджмент, инновационный, бюджетный и др.;

появления ряда новых функций, таких как развитие культуры менеджмента, постоянные инновации, интеллектуальный творческий процесс развития и использования индивидуальных внутренних ресурсов менеджера и человеческого капитала организации, интеллектуальное лидерство в управлении командами и проектами, влияние менеджера на имидж своей организации;

нестабильность и динамичность внешних и внутренних условий, которые приобрели турбулентный характер, вынуждают менеджеров самостоятельно постоянно реорганизовывать и изменять свои цели;

внимание к конечным результатам и эффективности управленческой деятельности, а не к функциям, деятельности, процессу;

радикальное изменение взаимоотношений между персоналом и руководством: никто не должен «управлять людьми»; задача — вести людей за собой; цель — сделать продуктивными специфические сильные стороны личности и знания каждого индивида;

качественно новый вид децентрализации управления, создающей максимальную свободу менеджеру-преобразователю, формирование новых внутренних сетевых структур управления в виде команд, рабочих групп для решения проблем развития;

новые интеллектуальные факторы современного управления, проявляющие себя в изменении уровня квалификации кадров менеджеров, используемых ими новых методах планирования и новых высоких информационных технологиях и технических средствах (высокопроизводительные ЭВМ и их сети, телекоммуникации, Интернет);

фактор риска, который в современной экономике стал одним из приоритетных в принятии управленческих решений.

В работе проведен анализ системы управления на ФГУП ГТК «Россия» и ЗАО «Элкотек», выявлены особенности построения данной системы. Выделены различия в управлении между этими предприятиями.

Список использованной литературы Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации. Учебное пособие. — Петрозаводск: Петр

ГУ, 2002.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М., 1996.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. — М.: Гардарики, 2002.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М., 1995.

Еремина Б. Л. Под ред. Базарова Т. Ю. Управление персоналом. Учеб-ник. — М.: ИНФРА, 2001.

Зарубинский В.М., Зарубинская Н. С., Демьянов Н. И., Семеренко И. В. К вопросу об управлением финансовым состоянием предприятия // Фи-нансовый менеджмент. — № 3. — 2004.

Казначевская Г. Б. Основы менеджмента. — М.: Феникс, 2004.

Лебедев А. В. Причины проведения структурной перестройки рос-сийских авиакомпаний в переходный период

http://www.transport.ru/2_period/Bti/06₉₇/1.htm

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2001.

Одинцов А. А. Менеджмент организации: Введение в специальность. — М.: Экзамен, 2004.

Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.

Семенова И. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Смирнов Э. А. Управленческие решения. — М. ИНФРА-М, 2001.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 2002.

Софронова О. Б. Адаптация зарубежных технологий управления в российских компаниях // Вестник СПбГУ. Сер. 8. 2005

Вып. 2 (№ 16).

http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/process/seminar_bae/

Приложение 1

Приложение 2

Организационная структура ЗАО «Элкотек»